Eksi4416 - Edisi 2 PDF [PDF]

Citation preview

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada



Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id



Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit Edisi Kedua Cetakan pertama, Juni 2015 Cetakan kedua, September 2015 Penulis : Penelaah Materi : Pengembang Desain Instruksional:



Prof. Sri Mulyani, M.Si.Ak. Amalia Kusuma Wardini, S.E., M.Comm. Amalia Kusuma Wardini, S.E., M.Comm.



Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor



Suparmi Agung BS Siti Nurhayati, Arryta Canty



: : :



658.40 MUL m



MULYANI, Sri Materi pokok sistem pengendalian manajemen; 1 – 9; EKSI4416/ 3 sks/ Sri Mulyani. --Cet.2; Ed.2--. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015. 256 hal ; ill.; 21 cm ISBN: 978-979-011- 828-7 1. I.



manajemen - pengendalian Judul wt



iii



Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... MODUL 1: KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN



ix



1.1



Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar: Sistem Pengendalian Manajemen ............................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



1.3 1.18 1.19 1.20



Kegiatan Belajar 2: Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen.............. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



1.24 1.29 1.31 1.31



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



1.35 1.36



MODUL 2: MEMAHAMI STRATEGI



2.1



Kegiatan Belajar 1: Tujuan Organisasi .............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



2.3 2.7 2.9 2.10



Kegiatan Belajar 2: Merancang Strategi Organisasi ......................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



2.13 2.16 2.17 2.17



Kegiatan Belajar 3: Dua Level Strategi ............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



2.20 2.29 2.31 2.31



iv



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



2.35 2.36



MODUL 3: PERILAKU ORGANISASI



3.1



Kegiatan Belajar 1: Tujuan (Goals) & Keselarasan Tujuan (Goal Congruence) ............. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



3.2 3.7 3.8 3.9



Kegiatan Belajar 2: Sistem Pengendalian Formal .............................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



3.12 3.20 3.22 3.23



Kegiatan Belajar 3: Persoalan Pengendalian ..................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



3.26 3.29 3.30 3.31



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



3.35 3.36



MODUL 4: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA



4.1



Kegiatan Belajar 1: Pusat Pertanggungjawaban ................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



4.3 4.8 4.10 4.11



Kegiatan Belajar 2: Pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya ........ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



4.14 4.22 4.23 4.25



v



Kegiatan Belajar 3: Hierarki Pertanggungjawaban ........................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



4.28 4.33 4.34 4.35



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



4.38 4.39



MODUL 5: PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER



5.1



Kegiatan Belajar 1: Pusat Laba – Bisnis Unit .................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



5.2 5.5 5.7 5.8



Kegiatan Belajar 2: Pusat Laba – Nonbisnis Unit ........................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



5.11 5.17 5.18 5.20



Kegiatan Belajar 3: Harga Transfer ………………............................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



5.23 5.35 5.37 5.38



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



5.41 5.42



MODUL 6: PUSAT INVESTASI



6.1



Kegiatan Belajar 1: Pusat Investasi ................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



6.2 6.7 6.9 6.9



Kegiatan Belajar 2: Pengukuran Kinerja Pusat Investasi ..................................................



6.13



vi



Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



6.26 6.29 6.29



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



6.33 6.34



MODUL 7: PERENCANAAN STRATEGIK DAN PENYIAPAN ANGGARAN



7.1



Kegiatan Belajar 1: Perencanaan Strategik ....................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



7.3 7.12 7.14 7.16



Kegiatan Belajar 2: Penyiapan Anggaran .......................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



7.19 7.28 7.30 7.31



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



7.34 7.35



MODUL 8: PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA



8.1



Kegiatan Belajar 1: Pengukuran Kinerja Finansial : Analisis Selisih (Variance Analysis) Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



8.3 8.15 8.18 8.18



Kegiatan Belajar 2: Sistem Pengukuran Kinerja : Balance Scorecard .............................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



8.22 8.30 8.32 8.33



Kegiatan Belajar 3: Pengukuran Target Kinerja .............................................................. Latihan …………………………………………...............................



8.36 8.41



vii



Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



8.43 8.44



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



8.48 8.49



MODUL 9: MANAJEMEN KOMPENSASI



9.1



Kegiatan Belajar 1: Pengertian Manajemen Kompensasi .................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



9.2 9.11 9.13 9.15



Kegiatan Belajar 2: Insentif Untuk Manajer ...................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



9.18 9.26 9.28 9.29



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



9.33 9.34



ix



Tinjauan Mata Kuliah



M



ata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen adalah mata kuliah keahlian berkarya yang menjelaskan tentang konsep, pengetahuan, dan aplikasi sistem pengendalian manajemen secara komprehensif oleh manajer organisasi/perusahaan dalam rangka implementasi strategi sebagai sarana pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Mata kuliah tersebut dirancang dengan tujuan agar mahasiswa dapat memahami dan memiliki pengetahuan, pandangan dan kemampuan analitis sebagai seorang manajer senior dalam mengimplementasikan sistem formal (Sistem Pengendalian Manajemen) yaitu merencanakan dan mengendalikan kinerja organisasi agar tujuan organisasi/perusahaan tercapai. Usaha dalam memahami konsep, pengetahuan tentang Sistem Pengendalian Manajemen akan membantu dalam mengaplikasikan pengendalian manajemen dalam organisasi/perusahaan. Modul tersebut dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu Pendahuluan, Lingkungan/Struktur Pengendalian Manajemen dan Proses Pengendalian Manajemen. Secara terstruktur akan dibahas lebih lanjut dalam 9 modul. PENDAHULUAN Modul 1 – Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Tujuan pokok bahasan modul ini adalah untuk memahami konsep dasar sistem pengendalian manajemen, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen kemudian pengertian secara utuh. Pemahaman diperluas dengan melihat dari lingkup dan hubungan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan dan pengendalian lainnya, formulasi strategi dan pengendalian tugas, serta gambaran umum lingkungan/ struktur dan proses pengendalian manajemen. Modul 2 – Memahami Strategi Tujuan pokok bahasan modul ini adalah menjelaskan tentang strategi perusahaan dan hubungannya dengan sistem pengendalian manajemen. Modul ini melatarbelakangi pengendalian manajemen, yang utamanya adalah implementasi strategi.



x



LINGKUNGAN/STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN Modul 3 – Perilaku Organisasi Tujuan pokok bahasan ini adalah membahas aspek perilaku dalam organisasi, khususnya faktor informal yang mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Karakteristik organisasi dapat mempengaruhi proses pengendalian manajemen, yaitu dengan mengambil fokus utama perilaku individu dalam sebuah organisasi. Modul 4 – Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Biaya Tujuan pokok bahasan modul ini adalah menjelaskan konsep dasar pusat pertanggungjawaban, yaitu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut. Klasifikasi pusat pertanggungjawaban ada 4 tipe, pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Modul ini menjelaskan pusat pendapatan dan pusat biaya. Modul 5 – Pusat Laba dan Harga Transfer Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas pusat laba, serta persoalan harga transfer. Pusat laba dapat menyediakan output untuk pusat pertanggungjawaban lain, atau menerima input dari pusat pertanggungjawaban lain, maka harus ada penetapan harga atas output atau input tadi. Harga tersebut adalah harga transfer. Berbeda dengan harga pasar, penentuan harga transfer yang memfasilitasi pengendalian manajemen akan dibahas di modul ini. Modul 6 – Pusat Investasi Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas pusat investasi. Metode pengukuran kinerjanya dengan membandingkan laba dengan investasi yang dilakukan dengan ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added) akan dibahas dalam rangka pengukuran efisiensi dan efektivitas manajer. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN Modul 7 – Perencanaan Strategik dan Penyiapan Anggaran Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas proses pengendalian manajemen yaitu perencanaan strategik dan penyiapan anggaran. Perencanaan strategik mencakup proses memutuskan program-program utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan strategi



xi



perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan keuangan perusahaan untuk periode tertentu, mencakup perkiraan sumber daya yang akan digunakan untuk masing-masing program direncanakan. Modul 8 – Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas proses pengendalian manajemen, khususnya pengukuran dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja (performance measurement system). Pengukuran dan evaluasi kinerja secara finansial dapat dilakukan dengan Analisis Selisih (Variance Analysis), sedangkan Balance Scorecard sebagai sebagai contoh Performance Measurement System yang memperluas tolok ukur evaluasi tidak hanya finansial tetapi juga aspek nonfinansial,. Modul 9 – Manajemen Kompensasi Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas tentang kompensasi manajemen, khususnya perancangan management incentive compensation plans. Tentunya yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Agar lebih mudah dalam memahami mata kuliah ini, berikut adalah design instruksional yang menggambarkan urutan modul serta tujuan dari instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini. Bahan Pendukung Lainnya dalam memahami materi yang terkandung dalam modulmodul tersebut hendaknya dikuasai oleh mahasiswa adalah pengetahuan tentang akuntansi manajemen. Dengan mempelajari setiap modul dengan cermat sesuai petunjuk yang ada serta mengerjakan semua latihan/tugas dan tes yang diberikan dengan sungguh-sungguh, Anda akan berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Selamat belajar, semoga Anda sukses!



xii



Modul 1



Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN D A HU L UA N



S



etelah Anda mengenal dan mempelajari Akuntansi Manajemen, maka Anda dapat mulai mengikuti Sistem Pengendalian Manajemen. Pembahasan modul ini diawali dengan pengertian satu per satu tentang apa yang dimaksud dengan: sistem, pengendalian, dan manajemen. Kemudian akan dibahas definisi secara menyeluruh tentang sistem pengendalian manajemen. Pembahasan selanjutnya adalah membedakan pengendalian manajemen dengan fungsi perencanaan dan pengendalian lainnya, yaitu formulasi strategi (strategy formulation) dan pengendalian tugas (task control). Terakhir, pembahasan mengenai gambaran umum lingkungan/ struktur dan proses pengendalian manajemen dalam suatu organisasi. Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami konsep dasar sistem pengendalian manajemen, baik pengertian secara parsial (sistem, pengendalian, dan manajemen) maupun secara utuh serta menghubungkan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan dan pengendalian lainnya, yaitu dengan formulasi strategi dan juga pengendalian tugas. Lebih dari itu, Anda akan mampu memahami gambaran umum atau garis besar mengenai lingkungan/struktur dan proses pengendalian manajemen. Modul 1 ini terdiri dari 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen, (2) Kegiatan Belajar 2: Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan: 1. konsep dasar : Sistem Pengendalian Manajemen. 2. batasan pengendalian manajemen dengan membedakan: a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi Strategi (Strategy Formulation),



1.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



b.



3.



4.



Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management control), c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian Manajemen. gambaran umum lingkungan/struktur pengendalian manajemen, mencakup struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi. gambaran umum proses pengendalian manajemen secara keseluruhan, yaitu mencakup perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran kinerja, dan manajemen kompensasi.



 EKSI4416/MODUL 1



1.3



Kegiatan Belajar 1



Konsep Dasar: Sistem Pengendalian Manajemen A. PENGERTIAN SISTEM, PENGENDALIAN, DAN MANAJEMEN Sebelum membahas tentang pengertian utuh sistem pengendalian manajemen, maka perlu dipahami dahulu beberapa konsep dasar, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen. Konsep tersebut menjadi acuan dasar bagi pembahasan selanjutnya di modul ini. Satu per satu penjelasan tentang sistem, pengendalian, dan manajemen adalah sebagai berikut. 1.



Sistem Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa langkah yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk menyelesaikan permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis. Manajemen, disisi lain diperlukan untuk menyelesaikan permasalahan yang tidak sistematis. Peran manajemen dibutuhkan pada kondisi dimana lingkungan tidak memiliki aturan jelas atau pada situasi yang sangat tidak umum, misalnya: pabrik yang proses produksinya terotomatisasi tiba-tiba mengalami kegagalan sistem. Maka manajemen harus masuk dengan mengambil kebijakan terbaik. Efektivitas tindakan manajemen bergantung dari keahliannya menghadapi orang dan bukan hanya perannya dalam sistem tersebut. Artinya ketepatan sistem itu sendiri tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang dan tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut. Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan dan prosedur, yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi untuk mencapai tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem informal adalah



1.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam sistem formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem. 2.



Pengendalian Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu: a. Detector / Sensor adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses pengendalian dalam organisasi. b. Assessor / Penilai adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa actual) dalam proses pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan adalah membandingkan apa yang sedang terjadi dengan yang seharusnya terjadi (standar). c. Effector / Pelaksana adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor menyatakan bahwa realitas tidak sesuai dengan ketentuan atau standar. Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan balik. d. Communication Network / Jaringan komunikasi adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan effector. Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di Gambar 1.1. Dari gambar tersebut tampak bagaimana lingkungan yang dikendalikan oleh detector diidentifikasi untuk apa saja yang terjadi, kemudian informasi tersebut dibawa ke assessor untuk dibandingkan dengan standar atau ketentuan yang berlaku. Jika sesuai dengan standar atau harapan, maka effector bertindak sesuai prosedur yang ditentukan. Transmisi informasi dari detector ke assessor lalu ke effector membutuhkan jaringan komunikasi yang baik agar menghasilkan pengendalian yang efektif.



1.5



 EKSI4416/MODUL 1



Alat Pengendalian



2.Assessor/ Penilai



3.Effector/ Pelaksana



1.Detektor/ Sensor



Lingkungan yang dikendalikan 4. Communication Network/ Jaringan Komunikasi Gambar 1.1. Elemen Proses Pengendalian Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 3



Jika keempat elemen pengendalian diterapkan dalam suatu organisasi, maka seorang detector mempunyai tugas melakukan pengamatan atas apa yang terjadi, kemudian assessor membandingkan apa yang terjadi dengan standar atau aturan yang berlaku. Kalau apa yang terjadi tidak sesuai dengan standar maka effector akan melakukan tindakan tertentu agar sesuai yang diharapkan. Tentunya ketiga elemen tersebut harus dihubungkan dengan jaringan komunikasi yang baik. Pengendalian yang sederhana jika dianalogikan ke proses pengendalian yang kompleks maka contoh aplikasinya (berdasarkan urutan kompleksitasnya) sebagai berikut.



1.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



Alat



Detector



Assessor



Effector



AC



Termometer



Termostat



Suhu Tubuh



Simpul Syaraf



Kelenjar Hypothalmus



Pengendara Mobil



Mata



Otak



Sistem Pendingin Udara Otot dan Organ Tubuh Kaki, Tangan



Communication Network Jaringan Kabel Jaringan Syaraf Jaringan Syaraf



3.



Manajemen Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals) organisasi, yaitu mencapai hasil tertentu. Tujuan organisasi sangat beragam, misalnya mencari laba, produktivitas, moralitas tinggi, memberikan jasa ke publik, dan sebagainya. Dengan demikian, tidak semua organisasi bertujuan mencari laba. Terdapat banyak organisasi nonprofit di Indonesia yang tidak bertujuan mencari laba, misalnya: Palang Merah Indonesia, Lembaga Bantuan Hukum, Yayasan Kanker Indonesia, Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, dan lain-lain. Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki tertentu. Hierarki manajemen adalah pembagian manajemen menjadi beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka semakin banyak lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen dibagi menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu: a. Manajemen Atas (Top Management), b. Manajemen Tengah (Middle Management) c. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management). Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief Executive Officer), kemudian dibawahnya adalah manajer bisnis unit, departemen, seksi, dan subunit lain yang berada dibawahnya sesuai struktur organisasi perusahaan. CEO menentukan strategi yang hendak dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer bisnis unit memformulasikan strategi unitnya untuk mencapai tujuan. Tentunya dengan pengesahan CEO.



 EKSI4416/MODUL 1



1.7



Selanjutnya perlu dikaji: Apa fungsi manajemen? Secara garis besar fungsi manajemen adalah: a. Perencanaan (planning), b. Pengarahan (directing), c. Pengorganisasian (organizing), d. Penyusunan staf (staffing), e. Pengendalian (controlling), dan f. Pengambilan keputusan (decision making). Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan operasional perusahaan. Pembagian tanggung jawab tampak jelas pada Gambar 1.2, yaitu manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right” (istilah Peter Drucker). Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk masa yang akan datang. Manajemen level bawah atau operasional bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di bawah manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan fungsi koordinasi. Hubungan antarmanajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format Struktur Organisasi. Dengan adanya struktur organisasi, maka anggota organisasi diatur hubungan satu dengan lainnya. Manajemen level bawah/operasional memiliki karakteristik tidak bekerja sendirian, tetapi dengan tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui supervisi langsung dengan usaha bersama orang lain.



1.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



Perencanaan Jangka Panjang dan Formulasi Strategi “Do the right things”



Manajemen Atas



Manajemen Tengah



Manajemen Level Bawah/Operasional



PEKERJA/KARYAWAN



Melaksanakan pekerjaan tepat waktu “Do things right”



Gambar 1.2. Hierarki Manajemen – Tiga Level



Contohnya adalah kepala cabang suatu bank, untuk tentara setara letnan dua, serta kepala pabrik. Fokus manajemen level tersebut adalah menyelesaikan tugas saat ini. Manajemen tengah adalah seorang yang mensupervisi manajer lain dan bukan bagian suatu kelompok kerja. Cara pandang kelompok tersebut dalam perencanaan biasanya untuk 3 – 12 bulan ke depan. Mereka juga mempunyai otoritas atas anggaran, namun demikian tanggung jawabnya adalah menyesuaikan aktivitas dengan anggaran dibandingkan menetapkan anggaran. Manajemen atas, misalnya Presiden Direktur dan Wakil Direktur. Mereka memiliki cakrawala pandangan perencanaan tiga sampai dengan lima tahun ke depan, untuk industri. Untuk segmen bisnis pakaian, cakupan perencanaannya bisa kurang dari satu tahun. Namun akan berbeda untuk perusahaan farmasi, bisa sepuluh tahun atau lebih perencanaan ke depan. Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di posisi puncak akan melihat secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi spesialis saja. Seperti dalam bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti



1.9



 EKSI4416/MODUL 1



keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat persoalan dari sisi bidang spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi puncak, baru dapat melihat gambaran keseluruhan persoalan. B. BATASAN PENGENDALIAN MANAJEMEN Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi, yang berada di antara dua kegiatan yaitu perumusan atau formulasi strategi yang dilakukan manajemen atas dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen level bawah/operasional (Gambar 1.3). Untuk dapat memahami pengertian pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus dapat dibedakan dari dua aktivitas lainnya yaitu formulasi strategi dan pengendalian tugas. Selanjutnya dengan melihat perbedaan antara aktivitas formulasi strategi dengan penetapan sasaran (objective setting), pengendalian manajemen dengan perencanaan strategik maupun dengan pengendalian tugas. Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah: 1. Formulasi Strategi merupakan kegiatan yang jauh dari sistematik, sedangkan pengendalian tugas merupakan kegiatan paling sistematik. 2. Formulasi strategi mencakup periode jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas lebih pada cakupan waktu jangka pendek. 3. Aktivitas formulasi strategi lebih berkaitan dengan perencanaan, sedangkan pengendalian tugas lebih pada pengendalian.



Manajemen Atas



Manajemen Tengah Manajemen Level Bawah/Operasional



Formulasi Strategi



Pengendalian Manajemen



Pengendalian Tugas



Tujuan, Strategi Organisasi



Implementasi Strategi



Kinerja tugas individual yang efisien dan efektif



Gambar 1.3. Hubungan hierarki manajemen aktivitas perencanaan dan pengendalian dengan produk akhir



1.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



1.



Formulasi Strategi Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi menjelaskan langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan biasanya untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak perusahaan menetapkan tujuannya seperti: pencapaian laba tertentu, mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit: memberikan pelayanan maksimum. Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi biasanya untuk jangka pendek. Apa yang tertuang dalam strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh manajer senior sebagai responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi. Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen, adanya regulasi pemerintah yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi baru konsumen, inovasi produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering kali terjadi perubahan strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang manajer atas (top manager) baru. 2.



Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi: a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan b. Koordinasi, atas berbagai bagian dalam organisasi c. Komunikasi, informasi d. Evaluasi, informasi e. Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu f. Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang Fokus utama pengendalian manajemen ada pada pelaksanaan strategi atau eksekusi, dan merupakan salah satu alat dalam implementasi strategi. Alat lainnya adalah struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan kultur (Gambar 1.4). Struktur Organisasi meliputi peran spesifik dalam organisasi, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab, sedangkan



1.11



 EKSI4416/MODUL 1



manajemen sumber daya manusia adalah proses seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan penghentian karyawan untuk membangun keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk mengimplementasikan strategi. Variabel lain adalah kultur, mencakup norma, kepercayaan, perilaku yang secara implisit atau eksplisit digunakan untuk melandasi segala keputusan manajemen. Jadi, agar strategi bisa menghasilkan kinerja terbaik, maka alat seperti struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, kultur dan pengendalian manajemen harus dirancang secara harmonis. Mekanisme Implementasi



Pengendalian Manajemen



Strategi



Struktur Organisasi



Manajemen Sumber daya Manusia



Kinerja



Kultur



Gambar 1.4. Kerangka Implementasi strategi Sumber:



Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 8



Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan organisasi ke sasaran stratejik, sedangkan pengendalian manajemen berfokus pada implementasi strategi. Dalam industri yang lingkungannya bergerak cepat, maka pengendalian manajemen dapat memberikan dasar untuk menentukan strategi baru. Terutama menyangkut dimensi non-finansial, seperti kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan , ketepatan waktu pengiriman, dan moral karyawan. Fungsi ini dinamakan interactive control (Gambar 1.5).



1.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



Pengendalian Hari Ini



Strategi Hari Esok Gambar 1.5. Interactive Control Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 9



3.



Pengendalian Tugas Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan atau standar yang berlaku. Bahkan kadang kehadiran manusia sama sekali tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan teknologi. Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas, misalnya : jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk cacat, bahan baku dipakai, jam kerja karyawan, kas dikeluarkan, dan sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang, manajemen kas, dan lain-lain. a.



Penetapan Sasaran (objective) vs Formulasi Strategi Pemahaman atas sasaran (objective) menjadi syarat untuk merancang pengendalian apapun dalam sistem pengendalian manajemen. Sasaran tidak perlu kuantitatif maupun bersifat keuangan, seperti 20% Return on Investment atau 10% Average Rate of Return. Organisasi yang non-profit mungkin menetapkan sasaran seperti penyediaan tempat tinggal bagi anak terlantar atau penyediaan bahan pangan bagi daerah bencana. Contoh lainnya seperti pada Tabel 1.1 berikut.



1.13



 EKSI4416/MODUL 1



Tabel 1.1. Contoh Sasaran Organisasi (Perusahaan manufaktur) Kinerja 1. Posisi Pasar 2. Inovasi 3. Produktivitas 4. Fisik dan sumber daya 5. Profitabilitas 6. Prestasi dan tanggung jawab manajer 7. Prestasi dan perilaku pekerja 8. Tanggung jawab sosial



Alternatif Sasaran Menjadikan merk perusahaan nomor satu di kelompoknya dari sisi pangsa pasar. Menjadi pemimpin dalam memperkenalkan produk baru dengan mengeluarkan tidak lebih dari 7% untuk penelitian dan pengembangan. Memproduksi semua produk secara efisien yang diukur dari produktivitas pekerja. Mengamankan dan mengelola semua sumber daya, peralatan, gedung, persediaan, dan dana. Mencapai kembalian investasi rata-rata paling tidak 15%. Mengidentifikasi area kritis manajemen Mempertahankan kepuasan karyawan yang konsisten dengan tuntutan segmen industrinya. Menanggapi secara tepat harapan masyarakat dan kebutuhan lingkungan



Dalam setiap organisasi, karyawan harus memiliki pemahaman atas apa yang ingin dicapai organisasi. Untuk hampir di setiap organisasi, karyawan mengerti sasaran organisasi, akan tetapi karyawan mungkin tidak setuju atas bagaimana organisasi meletakkan skala prioritas sasaran kepada para stakeholder (pemilik, debitur, karyawan, suplier, dan konsumen). Strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives). Atau dapat dilihat dari sisi lain, bagaimana manajemen memberi batasan atas aktivitas yang harus difokuskan sehingga organisasi dapat melaksanakan usaha terbaiknya, khususnya dalam menghadapi pesaing. Untuk organisasi yang kompleks, strategi dibagi menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan level bisnis unit. Kedua strategi memfokuskan pada bagaimana organisasi melakukan yang terbaik. Formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan



1.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa pasar dominan, memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya. b.



Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen Jika melihat hierarki manajemen-tiga level (Gambar 1.2.) maka manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu manajemen atas, manajemen tengah, dan manajemen level bawah/operasional. Jika aktivitas perencanaan dan pengendalian dikaitkan dengan level manajemen maka manajemen atas melakukan aktivitas formulasi strategi, manajemen tengah melakukan aktivitas pengendalian manajemen, dan manajemen level bawah melakukan aktivitas pengendalian tugas (Gambar 1-3). Secara luas, sistem pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu: pengendalian strategik dan pengendalian manajemen. Pengendalian strategik, melibatkan manajer pertanyaan: 1) Apakah strategi perusahaan valid? 2) Lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat? 3) Apakah strategi perusahaan masih valid? 4) Apakah strategi tidak sebaiknya diubah?



dalam



menjawab



Pengendalian manajemen, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan: Apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan perusahaan? Pertanyaan seperti ini dapat di urai menjadi pertanyaan seperti: 1) Apakah karyawan mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari mereka? 2) Apakah karyawan akan melakukan tugasnya secara konsisten seperti yang diharapkan? 3) Apakah karyawan mampu melaksanakan tugas dengan baik? Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut: “tidak” maka manajemen harus memutuskan apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan persoalan pengendalian manajemen.



 EKSI4416/MODUL 1



1.15



Cara manajemen menyelesaikan persoalan pengendalian strategik akan berbeda dengan pengendalian manajemen. Penyelesaian persoalan pengendalian strategik akan memfokuskan diri pada lingkungan eksternal organisasi, bisa menyangkut industri atau lingkungan organisasi, sedangkan persoalan pengendalian manajemen dengan memfokuskan diri pada lingkungan internal, misalnya bagaimana mempengaruhi perilaku karyawan agar bergerak sesuai dengan keinginan organisasi. Salah satu bagian dari pengendalian strategik adalah formulasi strategi. Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi. Jadi formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya melibatkan langkahlangkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti. Keterlibatan pada analisis strategik melibatkan sedikit orang sebagai penyumbang ide (staf kantor pusat, manajemen senior, dan lain-lain) dibandingkan pengendalian manajemen yang melibatkan staf pada berbagai level dalam organisasi. c.



Pengendalian Tugas vs Pengendalian Manajemen Perbedaan utamanya adalah bahwa pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia, sehingga pertimbangan manajer menjadi bagian dari pengendalian manajemen namun sedikit atau hampir sama sekali tidak pada pengendalian tugas. Tabel 1.2. mengidentifikasi perbedaan keputusan antara formulasi strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas melalui contoh nyata. Perhatikan hubungan antara keputusan formulasi strategi dengan pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Keputusan strategi baru: Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk memperkenalkan produk baru dalam product line dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk melakukan koordinasi order masuk. Contoh lain adalah keputusan strategi baru: Membeli bisnis baru membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk melakukan ekspansi pabrik dan selanjutnya manajer level bawah/operasional



1.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



untuk melakukan penjadwalan produksi. Penjadwalan produksi dilakukan agar tidak mengganggu produksi utama meskipun dilakukan ekspansi pabrik. Tabel 1.2. Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen. dan pengendalian tugas. Formulasi Strategi



Pengendalian Manajemen



Pengendalian Tugas



Membeli bisnis yang tidak Memperkenalkan produk baru Koordinasi pesanan berhubungan dengan pada lini produk masuk bisnis utama Membeli bisnis baru Ekspansi pabrik Penjadwalan Produksi Merubah DER Mengeluarkan Obligasi Mengatur arus kas (Debt Equity Ratio) Menambah penjualan Menentukan anggaran Pesan iklan di media langsung (direct selling) pemasaran masa Perencanaan kebijakan Menentukan tingkat Pemesanan kembali spekulasi persediaan persediaan persediaan Mengambil keputusan Pengendalian organisasi Menjalankan proyek mengenai besaran dan penelitian penelitian individu arah penelitian Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 12



C. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Menurut R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan, sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang dipergunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian sederhana. Proses pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar pengendalian, yaitu detector, assessor, effector dan communication network. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi di organisasi, assessor membandingkan antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar, effector melakukan tindakan jika ada perbedaan antara apa yang terjadi (aktual) dengan apa yang diharapkan (standar). Namun ada perbedaan signifikan antara pengendalian manajemen dengan proses pengendalian sederhana (thermostat, suhu tubuh, pengendara mobil).



 EKSI4416/MODUL 1



1.17



Adapun perbedaannya sebagai berikut: 1. Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka. Standar lebih ditentukan oleh hasil dari proses perencanaan yang berkesinambungan. 2. Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor manusia. 3. Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual. 4. Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang diharapkan tidak tegas. 5. Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh diri sendiri (self control). Dampak Internet pada Pengendalian Manajemen Revolusi informasi dimulai sejak ditemukan pesawat telephone oleh Alexander Graham Bell tahun akhir abad 19. Akhir tahun 1990, terjadi akselerasi informasi sebagai akibat perpaduan teknologi telephone dan komputer yang berhasil melahirkan internet. Manfaat yang muncul dari internet adalah : akses instant, multi- targeted communication, komunikasi biaya murah, memunculkan gambar, dan pengendalian berpusat pada individu. Sehingga manfaat tersebut merubah aturan main dan permainan bisnis ke konsumen (individual) – B to C (business to customer). Contoh: Amazon.com, toko buku online yang menawarkan buku lewat internet. Toko tersebut memberikan kenyamanan, pilihan yang lebih baik, harga lebih kompetitif. Kemudian Amazon bekerjasama dengan toko mainan Toys “R” Us, Target (retail), dan pihak lainnya untuk mengatur referensi ketersediaan barang. – B to B (business to business). Contoh: Cisco.com, perusahaan yang bergerak di communication network (jaringan komunikasi). Website perusahaan memungkinkan konsumen merangkai produk menggunakan “intelegent configurator” sehingga dapat menolak rangkaian yang tidak sama (compatible). Untuk Cisco, internet berhasil mempercepat jasa, siklus produksi yang lebih cepat dan penghematan. Dampak internet signifikan terhadap sistem pengendalian manajemen, karena internet menyangkut informasi, dan organisasi membutuhkan infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet memfasilitasi pengendalian dan koordinasi informasi secara efisien dan efektif. Akan tetapi internet tidak dapat mengganti proses dasar yang menyangkut pengendalian



1.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



manajemen. Hal ini karena tidak semua proses dapat diotomatiskan karena menyangkut kebijakan individu. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan sistem? Jawaban: Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktifitas yang biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi,dan terdiri dari beberapa langkah yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu 2) Elemen pengendalian apa saja yang harus dimiliki oleh suatu sistem pengendalian? Jawaban: Terdapat 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu: Detector (Sensor), Assessor (Penilai), Effector (Pelaksana) dan Communication Network (Jaringan komunikasi) . 3) Apakah yang dimaksud dengan manajemen? Jawaban: Manajemen adalah pimpinan dari organisasi. Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals) organisasi. 4) Jelaskan hierarki manajemen dan jelaskan level manajemen mana yang seharusnya melakukan aksi “Do the right things” dan “Do things right”? Jawaban: Manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu: Manajemen Atas (Top Management), Manajemen Tengah (Middle Management), dan Manajemen Level Bawah (Lower Level Management). Manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional melakukan aksi :“Do things right” . Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat untuk organisasi untuk masa yang



1.19



 EKSI4416/MODUL 1



akan datang, sedangkan manajemen level bawah atau operasional bertanggungjawab untuk “Do things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. 5) Gambarkan kerangka implementasi strategi serta alat lainnya yang mendukung mekanisme implementasi. Jawaban: Kerangka Implementasi Strategi Mekanisme Implementasi



Pengendalian Manajemen



Strategi



Struktur Organisasi



Manajemen Sumberdaya Manusia



Kinerja



Kultur



R A NG KU M AN Sistem yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai disebut sistem pengendalian manajemen (R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan). Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Untuk mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan strategi. Strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives). Terdapat tiga aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari proses tersebut adalah implementasi strategi. Formulasi strategi adalah



1.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif. Formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan, estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya melibatkan langkah-langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti. Pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu perbedaan antara pengendalian sederhana dengan pengendalian manajemen adalah .... A. standar pengendalian manajemen dapat ditetapkan di muka. B. pengendalian manajemen otomatis. C. pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individu. D. pengendalian yang optimal adalah pengendalian manajemen. 2) Tujuan organisasi menjelaskan .... A. secara luas apa yang ingin dicapai organisasi B. langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. C. rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives). D. proses menentukan strategi baru 3) Salah satu contoh keputusan manajemen yang berkaitan dengan pengendalian manajemen adalah ..... A. Mengatur arus kas B. Penjadwalan Produksi C. Mengeluarkan Obligasi D. Membeli bisnis baru



 EKSI4416/MODUL 1



1.21



4) Contoh sasaran perusahaan berorientasi pada kinerja inovasi adalah .... A. mempertahankan kepuasan karyawan yang konsisten dengan tuntutan segmen industrinya B. menjadi pemimpin dalam memperkenalkan produk baru dengan mengeluarkan tidak lebih dari 7% untuk penelitian dan pengembangan C. menjadikan merk perusahaan nomor satu di kelompoknya dari sisi pangsa pasar D. mengamankan dan mengelola semua sumber daya, peralatan, gedung, persediaan, dan dana 5) Berikut pernyataan yang benar adalah .... A. tujuan organisasi menjelaskan secara detil apa yang ingin dicapai organisasi B. strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives) C. sasaran perlu ditetapkan secara kuantitatif dan bersifat keuangan, seperti 20% return on investment atau 10% average rate of return D. formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi untuk mencapai tujuan organisasi 6) Sistem pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu pengendalian strategik dan pengendalian manajemen. Pengendalian strategik melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan berikut, kecuali .... A. apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan perusahaan? B. apakah strategi perusahaan valid? C. lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat? D. apakah strategi tidak sebaiknya dirubah? 7) Perbedaan pengendalian manajemen dengan pengendalian tugas adalah .... A. pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. B. pengendalian manajemen manajer tidak berinteraksi dengan manajer lain, sedangkan pada pengendalian tugas lebih berhubungan dengan manusia



1.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. penyelesaian persoalan pengendalian tugas lebih fokus pada lingkungan eksternal organisasi, sedangkan persoalan pengendalian manajemen pada lingkungan internal. D. pengendalian manajemen dilaksanakan oleh manajer level atas, sedangkan pengendalian tugas oleh manajer bawah/operasional. 8) Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang .... A. pelaksanaannya hanya oleh manajemen atas B. mengendalikan bisnis unit C. dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi D. hanya dipakai dalam jangka pendek 9) Perbedaan antara formulasi strategi dengan pengendalian manajemen adalah berikut, kecuali .... A. formulasi strategi sistematik, pengendalian manajemen kurang sistematik B. formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, pengendalian manajemen proses implementasi strategi C. formulasi strategi berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru yang tidak terjadi pada interval rutin, pengendalian manajemen melibatkan langkah teratur dengan estimasi angka lebih pasti D. formulasi strategi melibatkan staf pada berbagai level, pengendalian manajemen melibatkan orang yang lebih terbatas 10) Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah sebagai berikut .... A. pengendalian manajemen scientific, pengendalian tugas tidak B. pengendalian manajemen berinteraksi dengan manajer lain, pengendalian tugas kadang tidak berhubungan dengan manusia C. pengendalian manajemen lebih merupakan kegiatan pengendalian dibandingkan pengendalian tugas D. pengendalian manajemen tidak melibatkan pertimbangan manajer lain sedangkan pengendalian tugas sebaliknya



1.23



 EKSI4416/MODUL 1



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen A. LINGKUNGAN/STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN Pengendalian manajemen dilakukan melalui lingkungan/struktur. Pengendalian tersebut mencakup pengendalian atas lingkungan organisasi, meliputi strategi yang menjadi latar belakangnya, struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi. Sebagai gambaran umum tentang pengendalian lingkungan/struktur maka dapat digambarkan dalam Gambar 1.6.



Gambar 1.6. Pengendalian Lingkungan/Struktur



 EKSI4416/MODUL 1



1.25



Dari Gambar 1.6, sebuah organisasi dikepalai oleh seorang manajer yang mengendalikan lingkungan/struktur organisasi dengan mengatur : struktur organisasi agar jelas tanggung jawab dan wewenang anggota organisasi, penetapan pusat pertanggungjawaban agar tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban menjadi lebih jelas dan fokus yaitu apakah manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba atau laba dan investasi. Juga mengatur perilaku dalam organisasi, yaitu aspek perilaku individu atau manusia dalam sebuah organisasi. Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku yang mengarah pada konsep keselarasan tujuan (goal congruence), di mana memastikan bahwa perilaku anggota organisasi untuk mencapai tujuan individualnya selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Tiga hal, yaitu struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi harus selaras dengan tujuan (goals) organisasi keseluruhan. Penjelasan secara ringkas tentang struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban dan perilaku dalam organisasi pada bagian selanjutnya. 1.



Struktur Organisasi Strategi perusahaan akan berpengaruh besar terhadap struktur organisasi. Sebaliknya tipe struktur organisasi akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Meskipun struktur organisasi dapat diwujudkan dalam berbagai ragam. Pada dasarnya ada tiga kelompok besar struktur organisasi yaitu: fungsional, bisnis unit, dan matriks. Walaupun ketiga struktur menjanjikan manfaat ekonomis, akan tetapi sistem yang bagus adalah yang sesuai atau cocok dengan kondisi perusahaan. Diskusi dengan manajemen atas/puncak juga merupakan hal penting sebelum memutuskan struktur organisasi bagi perusahaan. Penjelasan detil mengenai struktur organisasi terdapat di Modul 3. 2.



Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut. Bentuk pusat pertanggungjawaban adalah pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi dengan menyesuaikan tanggung jawab yang diemban. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban dapat mencakup pendapatan, biaya, laba, dan investasi.



1.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



Organisasi sebenarnya merupakan kumpulan dari banyak pusat pertanggungjawaban yang digambarkan dalam bentuk kotak di struktur organisasi. Pusat pertanggungjawaban ini membentuk hierarki. Level yang paling bawah adalah seksi, sub-bagian atau unit-unit kecil dalam organisasi. Departemen, Bisnis Unit, Divisi atau Bagian memiliki hierarki yang lebih tinggi daripada unit sebelumnya. Dari pandangan manajer senior atau BOD (Board of Directors) perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat pertanggungjawaban, meskipun terminologi tersebut lebih sering dipakai untuk menunjukkan unit dalam organisasi. Penjelasan detil tentang pusat pertanggungjawaban terdapat dalam Modul 4, 5 dan 6. 3.



Perilaku Organisasi Salah satu karakteristik organisasi, misalnya aspek manusia akan mempengaruhi lingkungan dan proses pengendalian. Sehingga titik sentral Sistem Pengendalian Manajemen adalah memastikan terjadinya keselarasan antara tujuan individu (personal goals) dengan tujuan perusahaan keseluruhan, baik untuk organisasi yang mencari laba atau tidak (non-profit atau nirlaba). Karena keselarasan tujuan sangat dipengaruhi oleh sistem informal, maka faktor tersebut perlu mendapat perhatian bagi perancang Sistem Pengendalian Manajemen suatu organisasi. Faktor informal sebagian berasal dari eksternal dan sebagian internal organisasi. Selain faktor informal, faktor formal juga berpengaruh. Sistem formal dalam melakukan pengendalian terbagi ke dalam dua bentuk, pertama adalah melalui peraturan (rules) dan kedua, melalui metode perencanaan dan pengendalian secara sistematis. Peran seorang kontroler menjadi bagian penting dalam organisasi karena ia mengawasi keberhasilan sistem pengendalian manajemen melalui kegiatan ke arah pencapaian tujuan organisasi. Penjelasan detil terdapat dalam Modul 3. B. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN Di samping pengendalian lingkungan/struktur dilakukan pula pengendalian melalui proses, yaitu pengendalian atas segala aktivitas yang dilakukan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi, mulai dari perencanaan strategik, penyiapan anggaran, operasional, evaluasi, dan manajemen kompensasi. Adapun diagramnya dapat dilihat pada Gambar 1.7.



1.27



 EKSI4416/MODUL 1



Tujuan & Strategi



Aturan



Informasi lain



Ya (reward)



Perencanaan Stratejik



revisi



Penyiapan Anggaran



revisi



Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban



Koreksi tindakan



Apakah kinerja memuaskan? Tidak (feedback)



Komunikasi balik



Gambar 1.7. Proses Pengendalian secara Formal Sumber:



Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :



Adapun bagian dari proses pada Gambar 1.7 dapat dijelaskan sebagai berikut: 1.



Tujuan Organisasi Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan strategi adalah suatu proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi. 2.



Strategi Organisasi Strategi adalah hasil suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kesempatan dan hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di lingkungan bisnis (Kenneth R Andrews). Rencana besar organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka panjang tertuang dalam strategi organisasi.



1.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



3.



Perencanaan Strategik Adalah proses menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang. Pernyataan formal perencanaan strategik adalah Rencana Strategik dan prosesnya disebut Perencanaan Strategik. 4.



Penyiapan Anggaran Adalah proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter dalam satu tahun dengan produk akhir anggaran. Dari satu sisi, anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan (planning), dan dari sisi lain sebagai alat untuk pengendalian (control) untuk jangka pendek bagi sebuah organisasi. 5.



Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban Adalah suatu proses menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Kinerja dapat dilihat dari membandingkan anggaran dan realisasi. Jika terjadi penyimpangan maka harus dianalisis penyebabnya dan dicari solusi untuk masa yang akan datang. 6.



Aturan Adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada kondisi tertentu dari panduan sedapatmungkin berlandaskan kebijakan terbaik organisasi. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian secara fisik : satpam, gembok, password, dan lain-lain. Secara manual; security system; task control system. 7.



Informasi lain Pada Gambar 1.7. ditunjukkan bahwa suatu sistem dimulai dengan menetapkan tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka perlu disusun rencana strategik. Semua informasi dipergunakan untuk menyusun rencana strategik. Kemudian rencana strategik tersebut dikonversi ke anggaran tahunan yang memfokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pusat



 EKSI4416/MODUL 1



1.29



pertanggungjawaban di atur dengan peraturan (rules) dan informasi formal lainnya. Pada setiap pusat pertanggungjawaban akan ada komparasi (pembandingan) antara aktual dengan anggaran dan ditentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika tidak maka akan ada umpan balik (feedback) atau imbalan (reward) apabila yang terjadi sebaliknya. Adapun Gambar 1-7 hanya suatu sketsa yang sangat umum, dalam praktek terdapat yang jauh lebih ringkas daripada gambar tersebut. 8.



Manajemen Kompensasi Manajemen kompensasi mencakup mekanisme pemberian kompensasi bagi anggota organisasi dalam rangka pemberian penghargaan bagi anggota organisasi serta mendorong motivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kebanyakan anggota organisasi akan mencurahkan kemampuannya secara maksimal apabila dihargai dan sebaliknya jika tidak ada penghargaan yang memadai atas kemampuan yang diberikan. Manajemen kompensasi berkaitan erat dengan motivasi anggota organisasi. Motivasi anggota organisasi menentukan kesuksesan strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Penjelasan detil dapat Anda baca dalam Modul 9. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan yang dimaksud dengan lingkungan/struktur pengendalian manajemen! Jawaban: Pengendalian yang mengatur struktur organisasi agar jelas tanggungjawab dan wewenang anggota organisasi, penetapan pusat pertanggungjawaban agar tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban menjadi lebih jelas dan fokus yaitu apakah manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba dan investasi. Juga mengatur perilaku dalam organisasi, yaitu aspek perilaku individu atau manusia dalam sebuah organisasi.



1.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Jelaskan apa yang dimaksud dengan goal congruence sebagai bagian dari perilaku organisasi yang menyangkut faktor manusia! Jawaban: Perilaku individu seharusnya selaras dengan harapan perusahaan keseluruhan. 3) Gambarkan proses pengendalian secara formal yang biasa diterapkan dalam suatu organisasi! Jawaban: Proses Pengendalian secara Formal Tujuan dan Strategi



Aturan



Informasi lain



Ya (reward)



Perencanaan Stratejik



revisi



Penyiapan Anggaran



revisi



Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban



Koreksi ti ndakan



Apakah kinerja memuaskan? Tidak (feedback)



Komunikasi balik



4) Apakah fungsi aturan dalam proses evaluasi kinerja pusat pertanggung jawaban? Sebutkan apa saja yang termasuk! Jawaban: Aturan termasuk semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, seperti deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating Procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Aturan tersebut berguna dalam melandasi kebijakan manajemen dalam pengambilan keputusan. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian secara fisik: satpam, gembok, password, dan sebagainya; sedangkan secara manual; security system; task control system.



 EKSI4416/MODUL 1



1.31



5) Jelaskan apa yang terjadi pada proses pengendalian manajemen jika hasil evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban tidak memuaskan! Jawaban: Ada koreksi ke langkah-langkah sebelumnya, evaluasi pusat pertanggungjawaban, koreksi anggaran bahkan koreksi rencana strategik. R A NG KU M AN Pengendalian lingkungan/struktur dilakukan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Pengendalian lingkungan/struktur mencakup pengendalian dalam bentuk struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban dan perilaku organisasi, sedangkan pengendalian proses mencakup perencanaan strategik, penyiapan anggaran, operasional, evaluasi, dan manajemen kompensasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan strategi adalah suatu proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk dapat mencapai tujuan organisasi, maka proses pertama yang dikendalikan adalah perencanaan strategik, yaitu memastikan bahwa terdapat proses penentuan strategi baru. Selanjutnya penyiapan anggaran, yaitu menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang. Setelah berjalan, maka dilakukan proses penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban dengan membandingkan anggaran dengan realisasinya. Terakhir adalah manajemen kompensasi, yaitu mencakup mekanisme pemberian kompensasi bagi anggota organisasi dalam rangka pemberian penghargaan bagi anggota organisasi serta mendorong memotivasi anggota organisasi mencapai tujuan organisasi. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pernyataan formal dari proses menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang disebut .... A. strategi organisasi B. formulasi strategi



1.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. perencanaan strategik D. rencana strategik 2) Produk akhir dari proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter dalam satu tahun adalah .... A. rencana strategik B. tujuan organisasi C. anggaran D. laporan keuangan 3) Pernyataan di bawah ini yang tidak benar adalah ..... A. tujuan organisasi merupakan hasil akhir dari perumusan strategi. B. rencana besar organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka panjang tertuang dalam strategi organisasi. C. rencana strategik adalah hasil akhir dari perencanaan strategik. D. anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan bukan sebagai alat untuk pengendalian (control). 4) Aturan yang isinya tidak boleh dilanggar, adalah sebagai berikut, kecuali .... A. manual B. pedoman C. password komputer D. alarm system 5) Sistem formal melakukan pengendalian dalam dua bentuk, pertama adalah melalui peraturan (rules) dan kedua, melalui .... A. peran seorang kontrolir B. struktur organisasi C. anggaran D. perencanaan dan pengendalian secara sistematis 6) Unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut, yaitu ..... A. Bisnis unit B. Manajemen C. Perusahaan D. Pusat pertanggungjawaban 7) Peran seorang kontrolir adalah .... A. mengawasi implementasi sistem pengendalian manajemen B. mengevaluasi tugas individu



 EKSI4416/MODUL 1



1.33



C. menyusun laporan keuangan D. memformulasikan strategi 8) Goal congruence adalah ..... A. proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi B. proses menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang C. keselarasan antara tujuan individu (personal goals) dengan tujuan perusahaan keseluruhan (organization’s goal) D. proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kekuatan dan kelemahan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di lingkungan bisnis 9) Lingkungan atau struktur organisasi diatur melalui pusat pertanggungjawaban dengan tujuan .... A. agar jelas tugas manajer dan wewenang anggota organisasi B. agar tanggung jawab manajer unit organisasi menjadi lebih jelas dan fokus C. mengatur perilaku dalam organisasi D. untuk memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi 10) Proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kesempatan dan hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di lingkungan bisnis pada aktivitas .... A. perencanaan strategik B. penyiapan anggaran C. formulasi strategi D. analisis selisih Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



1.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.35



 EKSI4416/MODUL 1



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) A 3) C 4) B 5) D 6) A 7) B 8) C 9) D 10) D



Tes Formatif 2 1) B 2) C 3) C 4) B 5) D 6) D 7) A 8) C 9) B 10) C



1.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Beam, Henry H. (1993). Strategy Formulation for General Managers. Kendall/Hunt Publishing Company. Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN. Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.



Modul 2



Memahami Strategi Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



S



etelah memahami segala karakteristik tentang Sistem Pengendalian Manajemen, dan lingkungan/struktur dan proses pengendalian manajemen maka Anda perlu memahami satu bagian penting yaitu strategi. Strategi bisnis adalah suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi bisnis pada saat yang sama sekaligus menjadi akar dari pengukuran kinerja dan pengendalian yang efektif. Hasil pengukuran kinerja serta pengendalian memberikan dasar analitis dalam memformulasikan strategi sekaligus memastikan bahwa tujuan strategi dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru yang akan dilaksanakan oleh manajemen atas (top management). Pada modul 2 ini akan dibahas segala hal tentang strategi, yang terdiri dari 3 kegiatan belajar sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1: memahami Tujuan Organisasi. Kegiatan Belajar 2: Merancang Strategi melalui Strength Weakness Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis). Kegiatan Belajar 3 : Dua Level Strategi. Strategi merupakan konteks yang luas. Oleh karena itu, strategi dibagi menjadi dua level, yaitu level korporat dan level bisnis unit. Biasanya ini digunakan untuk organisasi yang kompleks, yang mengharuskan adanya desentralisasi. Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat menjelaskan tentang strategi perusahaan serta hubungannya dengan sistem pengendalian manajemen. Oleh karena latar belakang dilakukannya pengendalian manajemen adalah untuk implementasi strategi, maka pengendalian menyesuaikan dengan kebutuhan strategi yang ditetapkan.



2.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini Anda dapat menjelaskan: 1. pengertian tujuan organisasi dan kaitannya dengan pengendalian manajemen. 2. konsep strategi perusahaan. 3. Strength Weakness Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis). 4. pembagian strategi pada dua level. 5. strategi : Level Korporat. 6. strategi : Level Bisnis Unit.



 EKSI4416/MODUL 2



2.3



Kegiatan Belajar 1



Tujuan Organisasi



T



ujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan biasanya ditetapkan oleh manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director). Banyak perusahaan yang tujuan aslinya ditetapkan oleh pendiri perusahaan, seperti : Henry Ford - Ford Motor Company; Walt Disney - Walt Disney Company; Sam Walton - Walmart, Kiichiro Toyoda - Toyota, Soichiro Honda - Honda. Kalau di Indonesia, misalnya Liem Seeng Tee – PT HM Sampurna, Ahmad Bakrie – PT Bakrie Brothers, M.K. Suprana - Jamu Jago, Nyonya Meneer Jamu Nyonya Meneer, dan sebagainya. Untuk banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability) seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position), product leadership, pengembangan diri (personal development), sikap karyawan (employee attitude), dan lain-lain. Bagi organisasi nirlaba, tujuan organisasi tidak meletakkan pada tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak dalam lapangan sosial dan turut membangun civil society yang kuat. Tujuan utamanya, misalnya pelayanan kesehatan pasien untuk rumah sakit, kalau perguruan tinggi- penyediaan jasa pendidikan mahasiswa, Palang Merah Indonesia (PMI) - penyediaan jasa bidang kesehatan, Lembaga Bantuan Hukum – pelayanan jasa hukum dan pembelaan hukum, dan sebagainya. Keberhasilan organisasi nirlaba secara mendasar diukur dari seberapa banyak dan baik dalam memberikan jasa, dengan sumber daya yang tersedia. Mengingat pengukuran kualitas dan kuantitas jasa organisasi yang sulit diukur, maka pengukuran kinerja juga sulit diukur keberhasilannya. Jika dilihat bahwa tujuan utamanya tidak mencari laba, tetapi laba akan dimanfaatkan untuk membentuk dana cadangan, investasi aktiva tetap, dan lain-lain.



2.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



1.



Tingkat Keuntungan (Profitability) Tingkat keuntungan (profitability) adalah tujuan yang umum dipilih oleh kebanyakan organisasi, walaupun sebenarnya bukan satu-satunya tujuan organisasi. Profitability adalah kemampuan menghasilkan laba, lebih menunjukkan laba jangka panjang daripada jangka pendek. Biaya seperti biaya pemasaran, dan biaya penelitian dan pengembangan mengurangi laba jangka pendek, tetapi menaikkan laba masa yang akan datang. Laba secara eksplisit diwujudkan dalam perhitungan, misalnya ROI – return on investment atau ROA – return on asset. Perhitungan ROI sebagai berikut:



Pendapatan - Biaya Pendapatan   Return on Investment Pendapatan Investasi Profit margin  Perputaran Investasi = Return on Investment Contoh: Jika pendapatan Rp.1.000.000, Biaya Rp.950.000, Investasi Rp.400.000, maka ROI dihitung sebagai berikut :



1.000.000 - 950.000 1.000.000   12.5% 1.000.000 400.000 5%



 2,5 kali



= 12,5%



Artinya ROI yang dihasilkan adalah 12,5%, jika diurai maka ROI tersebut mengandung profit margin 5% dengan perputaran investasi 2,5 kali. Secara sederhana, perhitungan diatas dapat menunjukkan bahwa ROI adalah Laba dibagi Investasi. Tetapi jika dihitung dengan cara demikian, maka tidak dapat menarik perhatian pada level profit margin maupun perputaran investasi. Investasi biasanya mewakili besarnya investasi pemegang saham, yang terdiri dari saham beredar ditambah laba ditahan. Investasi tersebut tidak termasuk pembiayaan dengan utang. Karena salah satu tujuan manajemen adalah mengatur keseimbangan antara utang dan modal, maka nilai investasi yang tidak memasukkan utang menjadi tidak relevan. Oleh karena itu investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba ditahan) tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi di-



2.5



 EKSI4416/MODUL 2



perhitungkan dari total utang ditambah total modal (sama dengan total aktiva), maka secara detil perhitungan return on asset (ROA) dapat ditunjukkan pada Gambar 2-1. Penjualan Kas Perputaran Aktiva



dibagi Total Aktiva



Aktiva Tetap ditambah Modal Kerja



ditambah Piutang ditambah



ROA



dibagi



Persediaan



Penjualan Laba Laba



dibagi



dikurangi HPP



Penjualan



Gambar 2.1. Perhitungan ROA



2.



Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value) Konsep tujuan organisasi yang memaksimalkan nilai pemegang saham muncul pada tahun 1980-an dan 1990-an. Menurut konsep tersebut, tujuan yang cocok untuk perusahaan yang berorientasi mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meski tidak jelas arti terminologi tersebut, kemungkinan yang dimaksud memaksimalkan nilai pemegang saham adalah mengacu pada harga pasar saham. Banyak yang meyakini bahwa mencapai “laba memuaskan “ merupakan terminologi yang lebih baik dari “memaksimalkan nilai pemegang saham” dengan dua alasan. Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada cara untuk mencari jumlah maksimal. Untuk menghitung laba maksimal, maka biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung. Manajer selain biasanya



2.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga ketika mengambil keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat meningkatkan profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan, maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi realistis jika membandingkan antara usaha dan hasil. Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula nilai pemegang saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan bertanggung jawab pada stakeholder lain dalam organisasi. Aksi manajemen seperti keputusan menurunkan biaya yang tidak mempengaruhi elemen lain, misalnya pangsa pasar, sudah jelas kasusnya. Demikian pula keputusan manajer menaikkan biaya sebagai kenaikan proporsional atas pendapatan yang berlebih (misalnya biaya promosi), atau kenaikan laba dengan proporsi lebih dari investasi pemegang saham, akibat membeli mesin yang efisien pada prinsipnya adalah keputusan manajemen berdasar pertimbangan etika yang konsisten dengan tujuan lain organisasi. 3.



Risiko Tingkat keuntungan tidak lepas dari kelonggaran manajemen dalam menerima risiko. Keberanian mengambil risiko tidak lepas dari kepribadian manajernya. Meski demikian, ada batas atas, di mana organisasi menyatakan secara eksplisit tanggung jawab utama manajemen adalah perlindungan atas aktiva perusahaan, kedua tingkat keuntungan (profitability). 4.



Multiple Stakeholder Approach Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk dan pasar faktor, maka organisasi akan memiliki tanggungjawab pada multiple stakeholders. Dana diperoleh dari pasar modal, sehingga pemegang saham perlu mendapat perhatian. Perusahaan menjual produk di pasar produk , sehingga yang perlu diperhatikan adalah konsumen. Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja dan bahan baku, perusahaan mencari di pasar faktor, sehingga perhatiannya pada karyawan, rekanan dan beragam komunitas tempat operasional perusahaan. Idealnya sistem pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan dari masingmasing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen, karyawan, rekanan, dan komunitas (masyarakat).



2.7



 EKSI4416/MODUL 2



Contoh: Acer pada tahun 2000, berkantor pusat di Taiwan menyatakan bahwa perusahaan memiliki multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3 pemegang saham. Di luar itu stakeholder adalah bank, supplier, dan pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat adalah stakeholder. LAT I H A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan macam-macam tujuan organisasi. Jawaban: Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan biasanya ditetapkan oleh manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director. Untuk banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability) seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position), product leadership, pengembangan diri (personal development), sikap karyawan (employee attitude), dan sebagainya. Bagi organisasi nirlaba, tujuan organisasi tidak meletakkan pada tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak dalam lapangan sosial dan turut membangun civil society yang kuat. 2) Jika tujuan organisasi adalah tingkat keuntungan (profitability) maka dapat diekspresikan dengan perhitungan ROI. Bagaimana cara menghitung ROI? Jawaban: Perhitungan ROI sebagai berikut: Pendapatan - Biaya Pendapatan   Return on Investment Pendapatan Investasi Profit margin  Perputaran Investasi



= Return on Investment



2.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Jelaskan perbedaan antara ROI dan ROA. Jawaban: ROI (Return On Investment) yaitu perhitungan untuk mencari tingkat profitabilitas dengan cara Laba dibagi Investasi Tetapi jika dihitung dengan ROI, maka tidak dapat menarik perhatian pada level profit margin maupun perputaran investasi. Sedangkan ROA adalah perhitungan untuk mencari tingkat profitabilitas dengan cara investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba ditahan) tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi diperhitungkan dari total utang ditambah total modal (sama dengan total aktiva). 4) Konsep yang muncul tahun 1990 adalah bahwa tujuan organisasi adalah memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value). Ada dua alasan mengapa konsep tersebut tidak populer. Jelaskan kedua alasan tersebut. Jawaban: Alasan Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada cara untuk mencari jumlah maksimal. Untuk menghitung laba maksimal, maka biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung. Manajer selain biasanya tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga ketika mengambil keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat meningkatkan profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan, maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi realistis jika membandingkan antara usaha dan hasil. Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula nilai pemegang saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan bertanggung jawab pada stakeholder lain dalam organisasi. 5) Jelaskan apa yang dimaksud dengan multiple stakeholder approach. Mengapa Acer memilih untuk menggunakan pendekatan tersebut? Jawaban: Multiple stakeholder approach adalah suatu pendekatan yang dilakukan oleh sistem pengendalian manajemen untuk mengidentifikasi tujuan dari masing-masing pihak dari kelompok pemegang saham, konsumen, karyawan, rekanan, dan komunitas/masyarakat atau sering disebut dengan multiple stakeholder. Acer memilih untuk melakukan itu karena



 EKSI4416/MODUL 2



2.9



Acer memiliki multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3 pemegang saham. Di luar itu stakeholder adalah bank, supplier, dan pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat adalah stakeholder. R A NG KU M AN Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan biasanya ditetapkan oleh manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director). Untuk banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability) seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position), product leadership, pengembangan diri (personal development), sikap karyawan (employee attitude), dan sebagainya. Bagi organisasi nirlaba, tujuan organisasi tidak meletakkan pada tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak dalam lapangan sosial dan turut membangun civil society (komunitas masyarakat) yang kuat. Tujuan utamanya misalnya pelayanan kesehatan pasien untuk rumah sakit, penyediaan jasa pendidikan mahasiswa untuk perguruan tinggi, penyediaan jasa bidang kesehatan untuk Palang Merah Indonesia (PMI), pelayanan jasa hukum dan pembelaan hukum untuk Lembaga Bantuan Hukum, dan sebagainya. Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor, maka organisasi akan memiliki tanggung jawab pada multiple stakeholders. Idealnya sistem pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan dari masing-masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen, karyawan, dan rekanan, komunitas/masyarakat.



2.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Tujuan organisasi biasanya ditetapkan oleh berikut, kecuali .... A. manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer) B. manajemen senior dengan BOD (Board of Director) C. karyawan D. pendiri perusahaan 2) Jika diketahui pendapatan Rp4.000.000, biaya Rp3.800.000, investasi Rp.1.600.000, maka besarnya profit margin adalah ..... A. 1,25% B. 5% C. 12,5% D. 25% 3) Jika diketahui pendapatan Rp4.000.000, Biaya Rp3.800.000, Investasi Rp.1.600.000 maka besarnya perputaran investasi adalah .... A. 1,25x B. 2,375x C. 2,5x D. 4x 4) Jika pendapatan Rp4.000.000, biaya Rp3.800.000, aktiva tetap Rp.600.000 , modal kerja Rp1.000.000, maka besarnya ROA (Return On Assets) adalah .... A. 12,5% B. 25% C. 33,3% D. 50% 5) Tingkat keuntungan organisasi tidak lepas dari hal berikut, kecuali .... A. kepribadian dan keberanian manajer B. karakter umum konsumen C. kelonggaran manajemen menerima risiko D. batas atas tanggung jawab manajemen atas perlindungan aktiva



 EKSI4416/MODUL 2



2.11



6) Multiple Stakeholder Approach digunakan untuk .... A. membuat skala prioritas dalam merancang strategi B. membagi risiko perusahaan C. merancang program pemasaran D. mengurangi risiko perusahaan atas kerugian 7) Banyak yang meyakini bahwa mencapai “laba memuaskan “ merupakan terminologi yang lebih baik dari “memaksimalkan nilai pemegang saham” dengan dua alasan, salah satunya adalah .... A. mengimplikasikan bahwa tidak mungkin mencari jumlah maksimal B. mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi C. terminologinya tidak jelas D. maksimal memiliki konotasi negatif 8) Tujuan yang umum dipilih oleh kebanyakan organisasi adalah .... A. tingkat keuntungan (profitability) B. memperoleh pangsa pasar yang luas C. pemberian jasa kepada publik D. produktivitas tinggi 9) Formula yang digunakan untuk menghitung Return on Investment adalah ..... A. Perputaran aktiva dibagi laba B. Profit margin dikali perputaran investasi C. Penjualan dibagi aktiva tetap D. Laba dikali perputaran investasi 10) Multiple Stakeholder Approach adalah pendekatan .... A. yang digunakan Acer untuk menentukan skala prioritas tujuan organisasi B. untuk menentukan skala prioritas sasaran organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk dan pasar faktor C. mengidentifikasi strategi organisasi dari masing-masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen, karyawan, rekanan, komunitas (masyarakat). D. untuk menetapkan tujuan organisasi



2.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.13



 EKSI4416/MODUL 2



Kegiata n Belajar 2



Merancang Strategi Organisasi



S



trategi adalah rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi mengembangkan strategi dengan mempertemukan keunggulan kompetensi yang unik untuk perusahaan dengan kesempatan yang disyaratkan dalam industri. Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru oleh manajemen atas (top management). Metode yang secara luas dikembangkan adalah SWOT Analysis. SWOT adalah singkatan dari Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi posisi bisnis dan lingkungan (Gambar 2-2). Strenghts dan Weaknesses adalah faktor internal dan Opportunities dan Threats adalah faktor eksternal.



Concept of Strategy (Kenneth R. Andrews)



Analisis Eksternal  Competitor  Customer  Supplier  Regulatory  Social/Political



Kesempatan & Ancaman



Analisis Internal  Technology  Manufacturing  Marketing  Distribution  Logistics



Kekuatan & Kelemahan



Sesuaikan kompetensi dan kesempatan yang tersedia



Strategi Perusahaan



Gambar 2.2. Concept of Strategy– SWOT Analysis



3



2.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



Gambar 2.2. menunjukkan sistematika formulasi strategi dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis eksternal mencakup identifikasi faktor eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi sosial politik. Hasil analisis eksternal adalah identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh. Analisis internal mencakup analisis keunggulan perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi, logistik, dan sebagainya. Hasil analisis internal adalah identifikasi keunggulan kompetensi organisasi. Selanjutnya adalah mempertemukan kesempatan industri yang belum tersentuh dengan keunggulan kompetensi dari sisi internal, sehingga lahirlah strategi organisasi.



Gambar 2.3. SWOT Analysis



Gambar 2.3 sebenarnya memiliki deskripsi yang sama dengan konsep strategi Kenneth R Andrews (Gambar 2.2.), akan tetapi strukturnya saja dipisah antara nilai positif dan negatif dari masing-masing faktor internal dan eksternal. Bahwa faktor internal yang positif adalah strenghts, negatif



 EKSI4416/MODUL 2



2.15



weaknesses, sedangkan faktor eksternal positif adalah opportunities dan negatif threats. Tantangan metode ini adalah memilih atau menciptakan posisi pasar di mana kompetensi unik dengan sumber daya dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Berikut adalah contoh SWOT Analysis Fiat Auto, produser mobil di Italia. 1.



Kekuatan (Strenghts) Fiat Auto, induk perusahaan Alfa Romeo, adalah pionier di industri mobil dan sekarang market leader di Itali, Turki, Polandia dan Brasil. Perusahaan menang Car of the Year Award 11 kali. Model 147 Alfa Romeo menang Car of the Year 2001. Fiat Auto melakukan terobosan industry alliance yang memberi kontribusi ke economies of scale. Termasuk Joint venture PSA Peugeot Citroen Group untuk kendaraan komersial dan minivan besar, sebagai dampak dari Suzuki di segmen SUV. 2.



Kelemahan (Weaknessess) Kerugian bersih (Net loss) yang besar menyebabkan persoalan ekonomi dan ketidak-mampuannya melawan kompetisi, terutama dari Itali dan Jepang yang memproduksi mobil-mobil kecil. Pangsa pasar Fiat Auto di Itali 60% tahun 1980, turun jadi 30% tahun-tahun terakhir. Untuk kuartal ketiga 2005, pangsa pasar Fiat Auto 27,7% dibandingkan 28% tahun 2004. Nasib baik Fiat Auto tergantung dari model baru VIZ, Punto, Panda, Croma dan Alva Romeo model terbaru Brera dan 159. Ketergantungan juga pada versi upgrade FIAT’s blockbuster Punto yang direncanakan keluar pada tahun 2005. 3.



Kesempatan (Opportunities) Partnership dengan Microsoft Automotive Business Unit seharusnya menjadikannya terdepan dalam produk dengan solusi telematik terdepan. 4.



Ancaman (Threats) Kenaikan harga bahan baku dapat secara substansial mempengaruhi margin dan profitabilitas perusahaan.



2.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang dimaksud dengan SWOT analisis? Faktor apa saja yang dianalisis? Jawaban: SWOT analisis adalah singkatan dari Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi posisi bisnis dan lingkungan. Strenghts dan Weaknesses adalah faktor internal dan Opportunities dan Threats adalah faktor eksternal. 2) Faktor Internal pada SWOT Analisis mencakup apa saja? Jawaban: Faktor internal pada SWOT analisis mencakup analisis keunggulan perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi, logistik, dan sebagainya. 3) Faktor Eksternal pada SWOT Analisis mencakup Jawaban: Faktor eksternal pada SWOT analisis mencakup identifikasi faktor eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi sosial politik. 4) Faktor internal yang positif pada SWOT Analisis adalah: Jawaban: Faktor internal yang positif adalah strenghts. 5) Faktor eksternal yang positif pada SWOT Analisis adalah: Jawaban: Faktor eksternal yang positif adalah opportunities.



 EKSI4416/MODUL 2



2.17



R A NG KU M AN Salah satu metode yang dapat dipergunakan untuk memformulasikan strategi adalah dengan SWOT Analysis. Analisis tersebut mempertemukan faktor lingkungan yaitu mencakup identifikasi faktor eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi sosial politik; dengan faktor internal seperti keunggulan perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi, logistik, dan lain-lain. Fokus utama alat analisis tersebut adalah mempertemukan keunggulan kompetensi internal organisasi dengan kesempatan industri yang belum tersentuh. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Suatu organisasi mengembangkan strategi dengan mempertemukan keunggulan kompetensi yang unik untuk perusahaan dengan kesempatan yang disyaratkan dalam industri dinamakan telah melakukan .... A. Formulasi strategi B. Perencanaan Strategik C. Analisis SWOT D. Analisis Selisih 2) SWOT Analysis digunakan sebagai alat untuk .... A. mengevaluasi posisi bisnis dan lingkungan B. mengukur profitabilitas perusahaan C. membandingkan faktor internal dan eksternal perusahaan D. melindungi perusahaan 3) Analisis eksternal pada SWOT analisis mencakup .... A. kompetitor B. konsumen C. supplier D. semua di atas



2.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



4) Analisis internal mencakup hal berikut, kecuali .... A. keunggulan perusahaan dari teknologi B. produksi C. sosial politik D. jalur distribusi 5) Hasil dari analisis eksternal adalah .... A. identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh B. identifikasi keunggulan kompetensi organisasi C. identifikasi kelemahan organisasi D. identifikasi kekuatan pesaing 6) Hasil dari analisis internal adalah ..... A. identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh B. identifikasi keunggulan kompetensi organisasi C. identifikasi kelemahan organisasi D. identifikasi kekuatan pesaing 7) Produk yang tidak dapat diandalkan bagi perusahaan merupakan suatu ..... A. Kekuatan - Faktor internal B. Kelemahan – Faktor internal C. Kesempatan – Faktor eksternal D. Ancaman – Faktor eksternal 8) Salah satu contoh kesempatan eksternal perusahaan adalah ..... A. Perpindahan selera konsumen ke produk lain B. Liberalisasi pasar global C. Kenaikan pajak D. Manajemen 9) Salah satu contoh ancaman eksternal perusahaan adalah ..... A. Perpindahan selera konsumen ke produk perusahaan B. Liberalisasi pasar global C. Kenaikan pajak D. Manajemen 10) Yang dapat menjadi kesempatan sekaligus ancaman adalah ..... A. Perubahan selera konsumen B. Keunggulan teknologi C. Perubahan populasi – struktur umur D. Manajemen



2.19



 EKSI4416/MODUL 2



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 3



Dua Level Strategi



S



trategi dapat ditemukan pada dua level, yaitu pertama, strategi untuk keseluruhan organisasi atau yang biasa disebut strategi korporat dan kedua, strategi bisnis unit di dalam organisasi. Gambar 2.4 menunjukkan strategi pada dua level dan alternatif strategi secara umum. Gambar 2.4. Dua Level Strategi Strategi Level



Issue Strategik



Pilihan Strategik secara Umum



Organisasi yang terlibat



Level Korporat



Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat?



Industri tunggal Diversifikasi sejenis Diversifikasi tidak sejenis



Kantor Pusat



Build Hold Harvest Divest



Kantor Pusat dan Manajer bisnis Unit



Low cost Differentiation



Manajer Bisnis Unit



Industri atau subindustri apa yang seharusnya dijalankan? Level Bisnis Unit



Apa misi bisnis unit?



Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya? Sumber:



Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 56



Pada level korporat, pertanyaan kunci adalah: 1, Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat? 2.Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan? Jawaban atas kedua pertanyaan menghasilkan keputusan akuisisi, divestasi atau rentensi bisnis terhadap portofolio perusahaan. Sehingga manajemen atas dapat mengambil keputusan alokasi sumber daya ke masing-masing bisnis unit.



 EKSI4416/MODUL 2



2.21



Pada level bisnis unit, pertanyaan kunci adalah : 1. Apa misi bisnis unit?, 2. Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya? Jawaban atas kedua pertanyaan untuk perusahaan yang terdiversifikasi adalah menentukan portofolio usaha dan strategi produk untuk masing-masing bisnis unit. Meskipun pilihan strategi berbeda pada level korporat dan bisnis unit, namun tetap harus ada kejelasan akan konsistensi antara level bisnis unit dengan keseluruhan strategi di organisasi. 1.



Strategi Korporat Strategi korporat menentukan cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari sumber daya yang digunakan. Fokusnya adalah : “Ke mana sumber daya diinvestasikan?”. Pertanyaan seperti “Sebaiknya bersaing di sektor atau sub-sektor industri yang mana?” atau “Pada tingkat seberapakah sebaiknya sumber daya diinvestasikan ke portofolio bisnis?” adalah pertanyaan umum pada keputusan alokasi sumber daya level korporat. Keputusan menentukan apakah industri yang dipilih industri sejenis, diversifikasi sejenis atau tidak sejenis merupakan keputusan strategi yang melibatkan manajemen level korporat. Perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: bisnis tunggal, diversifikasi sejenis, dan tidak sejenis. Untuk perusahaan bisnis tunggal, strategi perusahaan memilih untuk berkonsentrasi pada satu jenis usaha. Untuk Perusahaan diversifikasi sejenis, keputusan level korporat adalah membuat alokasi sumber daya untuk semua unitnya dan mengatur kepentingan utama perusahaan untuk meningkatkan keuntungan bisnis unit tersebut. 2.



Strategi Bisnis Unit Kompetisi pada perusahaan yang terdiversifikasi tidak terjadi pada level korporat, akan tetapi pada level bisnis unit. Perusahaan level korporat memperoleh laba dari hasil akumulasi pada level bisnis unit. Strategi bisnis unit merumuskan bagaimana berkompetisi di pangsa pasar terpilih. Dengan demikian maka strategi level bisnis unit menjadi penting dipandang dari dua aspek, yaitu 1, misi bisnis unit dan 2, keunggulan kompetitif. a.



Misi Bisnis Unit Misi bisnis unit menentukan sasaran keseluruhan dari bisnis unit. Dengan menggunakan Model BCG (Boston Consulting Group) maka



2.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



digunakan matrik 2 x 2 (Gambar 2-5) yang menawarkan misi bisnis unit apakah build, hold, harvest atau divest. Dua variabel yang menentukan misi adalah 1, tingkat pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif. Kombinasi tinggi rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran : Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog. Gambar 2.5. Boston Consulting Group Model Tinggi Star Hold



Question Mark Build



Cash Cow Harvest



Dog Divest



Tingkat Pertumbuhan Pasar Penggunaan Kas



Rendah Tinggi



Rendah Pangsa Pasar Relatif Sumber Kas



Adapun penjelasan masing-masing misi pada masing-masing kuadran adalah sebagai berikut: 1) Kuadran Question Mark - Build Misi tersebut memiliki tujuan memperluas pangsa pasar meskipun mengorbankan pendapatan jangka pendek dan arus kas. 2) Kuadran Star - Hold Misi tersebut bertujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi kompetitif. 3) Kuadran Cash Cow - Harvest Misi tersebut bertujuan memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan arus kas meskipun mengorbankan pangsa pasar.



 EKSI4416/MODUL 2



2.23



4) Kuadran Dog - Divest Misi tersebut memilih untuk mundur lewat likuidasi perlahan-lahan atau dijual langsung. Model tersebut membantu manajemen menentukan langkah bisnis unit kedepan. Model ini tidak dianjurkan sebagai satu-satunya alat pengambilan keputusan manajemen, karena terdapat kelemahan. Adapun kelemahannya antara lain: 1) Hanya menggunakan dua variabel penentu untuk menentukan misi bisnis unit. Artinya banyak variabel lain yang mungkin penting tetapi tidak diperhitungkan. 2) Tidak bisa diperlakukan seperti buku resep, posisi dalam kuadran tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya dasar pertimbangan. b.



Keunggulan Kompetitif Strategi Bisnis pada sisi lain mengkonsentrasikan pada bagaimana berkompetisi untuk pasar produk tertentu. Misalnya seorang manajer memutuskan untuk bersaing di produksi sabun kecantikan, maka mereka harus bisa menarik pelanggan dan membangun pangsa pasar. Bagaimana membedakan diri dari produk lain yang sejenis? Bagaimana menawarkan produk yang unik dan berharga ke target market? Pengukuran kinerja dan teknik pengendalian penting untuk implementasi baik strategi korporat maupun bisnis unit. Proses formal dalam formulasi dan implementasi strategi bisnis dapat ditunjukkan dalam Tabel 2-4. Sebelum membentuk strategi bisnis, maka manajer harus menganalisis dan memahami: 1) dinamika pasar yang kompetitif, 2) sumber daya dan kapabilitas sendiri. Sehingga langkah pertama adalah analisis harus menghubungkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan kesempatan dan hambatan eksternal di pasar. SWOT Analysis adalah singkatan atas strenghts, weaknesses, opportunities, dan threats Analysis, atau sama artinya dengan analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan dan hambatan. Analisis tersebut



2.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



menghubungkan kekuatan kelemahan perusahaan (faktor internal) dengan kesempatan dan hambatan industri (faktor eksternal). 1) Dinamika Pasar yang Kompetitif Apa dasar pembentukan pasar? Siapa pesaingnya? Apa saja aturan main? Seberapa besar potensi mendapatkan laba? Ini semua pertanyaan bagi semua manajer untuk dijawab untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif pada pasar tertentu. Sebuah aplikasi dari ide tersebut dapat ditemukan pada “five forces” Michael Porter. Dalam analisis akan digambarkan kerangka dan data untuk menyelidiki dinamika kompetisi untuk industri tertentu. Lima kekuatan yang menunjukkan tingkat dan dasar kompetisi menurut Michael Porter adalah 1) konsumen, 2) supplier 3) produk substitusi, 4) pendatang baru dan 5)kompetitor (Lihat Gambar 2-6). Dalam industri apapun kelima kekuatan secara individual maupun kolektif mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri. Pendatang Baru



Supplier



Industri Kompetitif



Konsumen



Barang Substitusi



Gambar 2.6. Analisis Struktur Industri Porter’s Five Force Model



Untuk memahami dinamika pasar pada level industri, pertanyaan berikut harus dianalisis secara detil untuk memahami kesempatan dan hambatan. a)



Konsumen (1) Siapa konsumen kita? Berapa masing-masing bayar ke perusahaan? Apakah konsumen mau membeli lebih? Dengan persyaratan?



2.25



 EKSI4416/MODUL 2



(2) (3) (4) (5)



Apakah ada konsumen atau grup konsumen yang penting bagi kita? Mengapa mereka membeli produk atau jasa? Apa keunggulan yang ditawarkan? Seberapa sensitifkah mereka terhadap harga? Kualitas? Jasa?



Kekuatan pembeli dapat menyebabkan konsumen menekan industri untuk menekan harga atau menaikkan jasa ditawarkan. Lebih jauh ditentukan oleh ukuran dan konsentrasi konsumen. b) Supplier (1) Siapa supplier utama? (2) Berapa kita beli dari masing-masing supplier? (3) Apakah ada supplier yang penting bagi kita? (4) Faktor supplier yang paling pentingketergantungan, atau jasa? (5) Kerugian apa jika beralih ke supplier lain?



kualitas,



harga,



Kekuatan supplier adalah kebalikan dari kekuatan pembeli. Ukuran dan konsentrasi relatif supplier bervariasi ke konsumen. Misalnya di industri PC (personal computer), yang paling mendapatkan keuntungan bukan IBM, Compact, Hewlett Packard atau produsen lainnya, tetapi Intel (microprocessor) dan Microsoft (operating systems) yang memiliki monopoli virtual di penyediaan (supplies) untuk komponen penting atau utama IBM PC dan juga yang compatible dengannya. c)



Produk Substitusi (1) Apa produk substitusi yang ada di pasar? (2) Sejauh mana bedanya dengan produk, dilihat dari sisi harga, kualitas, dan penampilan, fungsi? (3) Seberapa sering konsumen beralih ke produk pesaing?



Analisis ancaman produk substitusi harus fokus ke fungsi konsumen, dan bukan semata-mata pada fisik produk. Jasa pengiriman kilat (24 jam), yang bisa memberikan jasa pengiriman sangat cepat harus mempertimbangkan mesin faks sebagai produk substitusi, walaupun secara fisik dan tujuan merupakan produk berbeda.



2.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



Ketika high-fractose corn syrups (HFCS) menggantikan gula di pemanis soft drink, Pepsi dan Coca cola bersedia ganti ke HFCS kalau harganya lebih murah dari gula. Ketersediaan HFCS akhirnya membatasi harga gula. d) Pendatang Baru (1) Apa hambatan untuk masuk di pasar? (2) Sekuat apa merk franchise? (3) Sesulit apakah pesaing menduplikasi bagaimana kita berbisnis? Kunci analisis adalah pada hambatan memasuki pasar. Jika hambatannya lemah maka kompetisi akan tinggi, demikian sebaliknya. Hambatan memasuki pasar yang umum adalah ukuran dan investasi yang disyaratkan masuk sebuah industri sebagai kompetitor yang efisien. Tidak banyak yang masuk ke industri alumunium, karena fasilitas sebagai industri efisien membutuhkan dana trilyunan rupiah hanya untuk 5% dari permintaan dunia. e)



Kompetitor (1) Apakah industrinya berkembang atau mengecil? (2) Apakah ada banyak atau sedikit kompetitor? (3) Apakah ada kapasitas berlebih? (4) Bagaimana struktur kepemilikan perusahaan kompetitor? (5) Seberapa penting pasar kita terhadap masing-masing kompetitor?



Dari sejarah, ini adalah faktor yang paling diperhatikan dibandingkan 5 kekuatan lainnya. Yang menentukan cukup beragam, dari ukuran pesaing, kondisi industri (capital intensive atau tidak), sampai perilaku kompetitor (agresif atau tidak). Semakin kuat kelima faktor, maka semakin kompetitif industrinya, demikian pula apabila sebaliknya. Dengan memahami kesempatan dan hambatan, maka manajer siap menetapkan strategi. Meskipun demikian, kekuatan dan kelemahan bisnis perlu dirangkum sebelum dibuat rekomendasi. c.



Keunggulan Kompetitif Bisnis Unit Untuk dapat mencapai misi maka bisnis unit harus menentukan keunggulan kompetitifnya. Setelah mempertimbangkan struktur industri,



2.27



 EKSI4416/MODUL 2



bisnis yang mau dieksploitasi maka ditentukan dasar keunggulan kompetitif, apakah akan harga rendah (low-cost) atau unik (differentiation). d. Keunggulan Kompetitif Generik (Generic Competitive Advantage) 1) Harga rendah (low cost) Keunggulan kompetitif tersebut dapat dicapai dengan pendekatan economies of scale, experience curve effect, pengendalian biaya secara ketat dan minimalisasi biaya (untuk biaya penelitian dan pengembangan, servis, advertensi, dan komisi penjualan). 2) Unik (differentiation) Fokus utama dasar keunggulan tersebut adalah membedakan dengan produk sejenis sehingga konsumen akan memandangnya sebagai produk yang unik. Pendekatannya dapat melalui loyalitas ke merk (brand loyalty), servis ke konsumen yang superior (superior service), jaringan dealer (network dealer) atau teknologi. Bisnis unit dapat menetapkan keunggulan kompetitif harga rendah (low cost) atau unik (differentiation) atau keduanya. Yang menarik adalah posisi Cost Cum Differentiation Advantage sementara manajemen tidak menyukai posisi terperangkap di tengah (posisi cost relatif – superior; posisi diferensiasi relatif – inferior). Superior



Posisi diferensiasi



Cost cum Differentiation Advantage



Unik (Differentiation)



Harga rendah (Low Cost)



Terperangkap ditengah



relatif



Inferior Inferior



Superior Posisi Cost Relatif



2.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Sumber daya dan Kapabilitas Bisnis Satu cara untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan adalah dengan melihat neraca untuk memahami lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia untuk berkompetisi. Aktiva menurut Standar Akuntansi Keuangan (SAK) adalah suatu kekayaan yang dikendalikan oleh entitas yang dapat memberikan manfaat dimasa yang akan datang. Untuk sumber daya, didefinisikan lebih luas, yaitu kekuatan bisnis yang berkaitan dengan aktiva berwujud dan tidak berwujud dan terikat semi-permanen ke perusahaan. Dengan demikian sumber daya mungkin tidak tampak di neraca. Aktiva Neraca Aktiva dikelola untuk mendapatkan pendapatan, sehingga fokus atas aktiva untuk pengukuran kinerja serta pengendalian strategi. 1) Aktiva Lancar Adalah aktiva golongan pertama di neraca. Yang termasuk aktiva lancar adalah semua aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus akuntansi – normalnya satu tahun. Aktiva lancar terdiri dari: a) Kas b) Investasi Jangka Pendek c) Piutang Dagang d) Persediaan e) Persekot Biaya Setiap strategi membutuhkan arus kas yang memadai. Kas dibutuhkan untuk membayar tagihan, membeli persediaan, membayar jasa, dan memenuhi kewajiban pengembalian utang. Arus kas harus direncanakan secara baik untuk memastikan bahwa kas yang dimiliki mencukupi, terutama untuk bisnis yang berkembang. Cadangan kas yang besar akan memberikan keleluasaan pengembangan dana dan pemilihan strategi. 2) Aktiva Produktif Adalah golongan aktiva kedua di neraca setelah aktiva lancar. Aktiva tersebut dipergunakan untuk menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan konsumen. Aktiva produktif mencakup teknologi, mesin serta infrastruktur yang dibutuhkan untuk bersaing. Contoh dari aktiva produktif adalah



 EKSI4416/MODUL 2



2.29



a) Komputer dan peralatan teknologi informasi b) Gedung c) Mesin dan Peralatan Aktiva produktif harus memadai, baik kualitas maupun jenis, untuk mendukung strategi bisnis. Efektivitas penggunaan aktiva produktif dipergunakan untuk mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi. 3) Aktiva Tak Berwujud Kategori terakhir aktiva adalah aktiva tak berwujud, yaitu: a) Copyrights, patents, dan trademark b) Goodwill c) Lisensi d) Leasing Agar aktiva tersebut dapat tampil di neraca, maka ada dua kriteria yang harus dipenuhi. Pertama, aktiva harus memiliki nilai futuristik dari perusahaan. Kedua, nilainya harus terkuantifikasi dengan ukuran tertentu. Dengan demikian akan ada aktiva tak berwujud seperti reputasi perusahaan dan kontrak dealer yang akan menjadi problem bagi akuntan, karena nilai moneternya sulit diukur di samping beberapa sumber daya tersebut sering tidak tampak di neraca. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Issue strategik apa yang terjadi di level korporat? Organisasi mana saja yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat? Jawaban: Issue strategik yang terjadi di level korporat adalah: a) Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat? b) Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan? c) Organisasi yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat adalah kantor pusat.



2.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Apa manfaat BCG Model untuk perusahaan? Variabel apa saja yang dipakai untuk menentukan misi bisnis unit? Jawaban: Manfaat BCG Model adalah menentukan portofolio usaha dan strategi produk untuk masing-masing bisnis unit. Misi bisnis unit menentukan sasaran keseluruhan dari bisnis unit. Dengan menggunakan Model BCG (Boston Consulting Group) maka digunakan matriks 2 x 2 (Gambar 2-3) yang menawarkan misi bisnis unit apakah build, hold, harvest atau divest. Dua variabel yang menentukan misi adalah 1, tingkat pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif. Kombinasi tinggi rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran : Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog. 3) Apa saja dua kelemahan BCG model? Jawaban: Kelemahan BCG Model antara lain: a) Hanya menggunakan dua variabel penentu untuk menentukan misi bisnis unit. Artinya banyak variabel lain yang mungkin penting tetapi tidak diperhitungkan. b) Tidak bisa diperlakukan seperti buku resep, posisi dalam kuadran tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya dasar pertimbangan. 4) Issue strategik apa saja yang terjadi di level bisnis unit? Siapa saja yang terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif bisnis unit? Jawaban: Issue strategik yang terjadi di level bisnis unit adalah: a) Apa misi bisnis unit? b) Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya? Organisasi yang terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif bisnis unit adalah Kantor Pusat dan Manajer bisnis Unit. 5) Jelaskan Porter’s Five Force Model. Apa saja kelima kekuatan yang menunjukkan dasar kompetisi suatu industri? Jawaban: Porter’s Five Force Model adalah sebuah aplikasi untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif pada pasar tertentu. Lima kekuatan



 EKSI4416/MODUL 2



2.31



yang menunjukkan tingkat dan dasar kompetisi menurut Michael Porter adalah: a) konsumen, b) supplier, c) produk substitusi, d) pendatang baru, dan e) kompetitor Dalam industri apapun kelima kekuatan secara individual maupun kolektif mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri. R A NG KU M AN Strategi organisasi dapat dibagi menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan strategi level bisnis unit. Strategi korporat menentukan cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari sumber daya yang dikendalikan. Strategi Bisnis mengonsentrasikan pada bagaimana berkompetisi untuk pasar produk tertentu. Untuk dapat mencapai misi maka bisnis unit harus menentukan keunggulan kompetitifnya yaitu dengan mempertimbangkan struktur industri, bisnis yang mau dieksploitasi dan dasar keunggulan kompetitif, apakah akan memilih harga rendah (low-cost) atau unik (differentiation). TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Strategi korporat menentukan .... A. cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari sumber daya yang digunakan B. ke mana sumber daya diinvestasikan. C. pada tingkat seberapakah sebaiknya sumber daya diinvestasikan ke portofolio bisnis? D. semua di atas



2.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Misi dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi kompetitif diwakili kuadran.... A. Question Mark - Build B. Star - Hold C. Cash Cow - Harvest D. Dog - Divest 3) Misi dengan tujuan memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan arus kas meskipun mengorbankan pangsa pasar diwakili kuadran.... A. Question Mark - Build B. Star - Hold C. Cash Cow - Harvest D. Dog - Divest 4) Kekuatan pembeli pada “five forces” adalah .... A. dapat digunakan untuk menekan harga B. dapat untuk menurunkan jasa ditawarkan C. tidak ditentukan oleh ukuran D. tidak ditentukan oleh konsentrasi konsumen. 5) Dari sejarah, faktor yang paling diperhatikan untuk menentukan tingkat persaingan industri adalah .... A. pembeli B. penjual C. pesaing D. pendatang baru 6) Perusahaan biasanya menentukan dasar keunggulan kompetitif, salah satunya adalah .... A. harga rendah (low-cost) B. unik (differentiation) C. a dan b D. salah semua 7) Sumber daya dan kapabilitas bisnis dianalisis dengan .... A. melihat neraca dan laporan laba rugi B. untuk memahami lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia C. menilai aktiva lancar saja D. menilai aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus akuntansi



2.33



 EKSI4416/MODUL 2



8) Pada level korporat, isu strategik yang muncul adalah .... A. Apakah bisnis unit berada dalam bauran bisnis yang tepat? B. Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan? C. Apa misi bisnis unit? D. Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya? 9) Pernyataan salah tentang BCG Model adalah .... A. dianjurkan sebagai satu-satunya alat pengambilan keputusan manajemen B. kelemahannya hanya menggunakan dua variabel penentu untuk menentukan misi bisnis unit. C. tidak bisa diperlakukan seperti sebuah buku resep D. posisi dalam kuadran tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya dasar pertimbangan. 10) “Five forces” Michael Porter secara individual maupun kolektif mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri adalah sebagai berikut, kecuali .... A. kemampuan supplier B. kekuatan bayar konsumen C. produk substitusi D. konsumen baru



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



2.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.35



 EKSI4416/MODUL 2



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) B (200.000/4.000.000 X 100% = 5%) 3) C (4.000.000/1.600.000 = 2,5 X) 4) C 5) B 6) A 7) B 8) A 9) B 10) A Tes Formatif 2 1) C 2) A 3) D 4) C 5) A 6) B 7) B 8) A 9) C 10) B Tes Formatif 3 1) D 2) B 3) C 4) A 5) C 6) C 7) B 8) A 9) A 10) D



2.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Andrew, Kenneth R. (1987). Concepts of Corporate Strategy,3rd Ed. (Irwin, Mc Grawhill) Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin. Boone, L., Kurtz, D. (1992). Contemporary Marketing. Fort Worth, TX: Dryden Press. Cholis, David J., Montgomery, Chyntia A. (1998). Corporate Strategy. Irwin, Mc Grawhill. "Developing Your Strategic SWOT Analysis." Austrainer. (2005). http://www.austrainer.com/archives/1397.htm. (10 Desember 2005). Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy. Orlando, FL: Dryden Press "Swoting Your Way to Success." BHC. (2005). http://www.bradhuckelco. com. au/reports. (10 Januari 2005).



Modul 3



Perilaku Organisasi Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



S



istem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi keselarasan antara perilaku manusia dengan tujuan organisasi, yaitu memastikan bahwa tindakan individu mencapai tujuan pribadi membantu organisasi mencapai tujuannya. Pada Modul 3 ini akan dibahas segala hal yang berkaitan dengan perilaku organisasi dengan menjelaskan konsep keselarasan tujuan (Goal Congruence) sekaligus bagaimana hal tersebut dipengaruhi oleh faktor informal dan sistem formal. Modul 3 terdiri dari 3 kegiatan belajar sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1: Tujuan (Goals) dan Keselarasan Tujuan (Goal Congruence). Kegiatan Belajar 2 : Sistem Pengendalian Formal. Kegiatan Belajar 3 : Persoalan Pengendalian. Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu memahami aspek perilaku dalam organisasi, khususnya faktor informal mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) dan sistem formal yang mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Setelah belajar modul tersebut, Anda diharapkan dapat menjelaskan: 1. konsep tujuan (goal) dan keselarasan tujuan (goal congruence). 2. faktor informal, baik internal maupun eksternal yang mempengaruhi goal congruence. 3. sistem pengendalian formal. 4. tipe-tipe organisasi. 5. fungsi controller dan pengaruhnya terhadap sistem pengendalian manajemen. 6. persoalan pengendalian yang muncul di organisasi.



3.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 1



Tujuan (Goals) dan Keselarasan Tujuan (Goal Congruence)



T



ujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang diharapkan tercapai oleh manajemen level atas (top management). Biasanya dibentuk oleh pendiri perusahaan. Beberapa macam tujuan organisasi, misalnya : profitabilitas, memaksimalkan nilai pemegang saham, efektivitas organisasi, produktivitas tinggi, laba maksimal, laba optimal, pertumbuhan organisasi, jasa ke publik, dan sebagainya. Walaupun kebanyakan perusahaan menyatakan bahwa tujuan organisasi adalah mencari laba, ternyata ada banyak macam tujuan organisasi yang dipilih perusahaan. Tujuan individu sebagai anggota organisasi bisa tidak konsisten dengan organisasi. Yang diharapkan oleh organisasi adalah keselarasan tujuan (goal congruence). Keselarasan tujuan organisasi adalah proses di mana tindakan yang dikerjakan secara individu selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Walaupun pada kenyataannya keselarasan tujuan yang sempurna itu tidak ada, namun minimal sistem pengendalian manajemen tidak mendorong orang untuk bertindak melawan keinginan organisasi. Keselarasan tujuan tidak mungkin terjadi secara sempurna, karena individu mengharapkan kompensasi yang sebanyak-banyaknya sementara perusahaan memiliki sumber daya terbatas dari laba yang diperoleh. Jadi tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah memastikan terjadinya goal congruence tingkat tinggi. A. FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE) Untuk dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus diperhatikan sistem formal, yaitu: 1. sistem pengendalian manajemen dan 2. aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik internal maupun external terhadap organisasi.



 EKSI4416/MODUL 3



3.3



1.



Perilaku dalam Organisasi Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku manusia. Oleh karena itu sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku manusia ke arah keselarasan tujuan (goal congruence), yaitu memastikan bahwa tujuan setiap individu selaras dengan tujuan organisasi. Jika terjadi keharmonisan dalam organisasi maka pencapaian tujuan organisasi akan terbantu pencapaiannya dalam kurun waktu yang lebih cepat. Perilaku ke arah goal congruence dapat melalui tindakan atau aksi informal maupun sistem yang formal. Aksi yang informal itu bisa ditentukan oleh faktor eksternal maupun internal. a.



Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya : sikap tertentu seperti etika kerja (work ethics). Manifestasi karyawan dapat dalam bentuk sikap loyal kepada organisasi, kepedulian, semangat kerja maupun kebanggaan dalam mengerjakan tugas. Beberapa perilaku tersebut bisa lokal, bergantung daerah tertentu misalnya kota atau bangsa tertentu. Kegigihan orang Jepang, Korea, dan Cina dalam bekerja, tampak sekali dalam budaya kerjanya. Silicon Valley di California USA adalah satu tempat bisnis yang sangat maju di USA dengan penciptaan iklim entreprenur dengan karakteristik yang sangat kuat. Silicon Valley telah melahirkan perusahaan seperti : HewlettPackard, Apple Computer, Microsoft, Oracle, Cisco dan Intel. Silicon Valley dikenal sebagai center of technology (pusat teknologi). b.



Faktor Internal Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal, persepsi dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi. Faktor informal yang eksternal ataupun internal, keduanya mempengaruhi efektivitas sistem pengendalian manajemen. 2.



Kultur Organisasi Kultur adalah faktor informal yang paling penting, mencakup kepercayaan umum, nilai kebersamaan, norma perilaku, dan asumsi yang diterima dalam organisasi. Kultur organisasi biasanya diwarnai oleh kepribadian pimpinan organisasi dan juga manajemen di bawahnya



3.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



menyesuaikan wilayah pengendalian. Contoh kultur yang sangat terkenal yang dibentuk dalam organisasi misalnya: Johnson & Johnson (Gambar 3-1). Gambar 3.1. Johnson & Johnson Credo



Our Credo We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices. Customers' orders must be serviced promptly and accurately. Our suppliers and distributors must have an opportunity to make a fair profit. We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world. Everyone must be considered as an individual. We must respect their dignity and recognize their merit. They must have a sense of security in their jobs. Compensation must be fair and adequate, and working conditions clean, orderly and safe. We must be mindful of ways to help our employees fulfill their family responsibilities. Employees must feel free to make suggestions and complaints. There must be equal opportunity for employment, development and advancement for those qualified. We must provide competent management, and their actions must be just and ethical. We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well. We must be good citizens – support good works and charities and bear our fair share of taxes. We must encourage civic improvements and better health and education. We must maintain in good order



 EKSI4416/MODUL 3



3.5



the property we are privileged to use, protecting the environment and natural resources. Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit. We must experiment with new ideas. Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for. New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched. Reserves must be created to provide for adverse times. When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.



Dari credo tersebut tampak budaya yang sangat kuat dan tumbuh sampai hari ini. Credo tersebut sempat direvisi bahasanya termasuk pengakuan atas lingkungan baru dan nilai keseimbangan antara kerja dan keluarga juga ditambahkan. Robert Wood Johnson menulis credo tersebut lebih dari 60 th yang lalu, dan masih berlanjut mengawal perusahaan sebesar Johnson & Johnson. Apa yang ditulis tidak menjamin kesempurnaan tetapi prinsipnya menjadi tujuan yang konstan. Kasus Tylenol tahun 1982 menjadi catatan sejarah ketika ada tujuh orang meninggal karena mengonsumsi tylenol, terkontaminasi sianida. J&J menarik semua tylenol di pasar USA walaupun kapsul tersebut dijual di Chicago dan oknumnya bukan karyawan J&J. Untuk kasus ini J&J menghabiskan total $100 juta termasuk publikasi ke masyarakat dan orang – orang yang bergerak dalam bidang kesehatan. Pemahaman atas credo, yang menggarisbawahi tanggung jawab ke publik dilanjutkan meskipun ada dampak negatif pada laba jangka pendek. 3.



Gaya Manajemen Gaya manajemen juga berpengaruh terhadap sistem pengendalian manajemen perusahaan. Pimpinan yang kharismatik dan terbuka akan memiliki pengaruh kuat atas pengendalian perusahaan, demikian pula untuk pimpinan yang sikapnya formal dan tertib akan memberi pengaruh pada formalitas dan tata tertib pengendalian yang berlaku. Kadang ada manajemen



3.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



yang memiliki gaya dengan banyak meluangkan waktu untuk keliling dan berinteraksi dengan personel dalam organisasi (management by walking around) dan ada pula gaya manajemen yang senang duduk dengan tenang di belakang meja dan secara rutin membaca detil setiap laporan satu per satu,dan mengamati penyimpangan di laporan (management by exception). Sam Walton, CEO Walmart Stores menginspirasi banyak perusahaan untuk membuka retail dengan konsep gudang, hanya agar semua orang dapat membeli barang bermutu. Pernah bekerja sebagai management trainee di J.C.Penny dan banyak meminjam konsep ketika membangun usaha sendiri. Sam melakukan management by walking around –nya dengan mengunjungi semua tokonya. Berbicara langsung dengan karyawan dan melakukan pengamatan sendiri. Menyebut karyawan associates dan menjalankan stockownership plan bagi karyawannya. 4.



Organisasi Informal Kalau melihat struktur organisasi, maka yang tampak adalah hubungan formal antara satu individu dengan individu lain secara formal. Seperti di struktur organisasi, kelihatannya manajer produksi melaporkan pada manajer divisi A saja. Kenyataannya dia berinteraksi dengan banyak orang dalam organisasi untuk memenuhi tanggung jawab tersebut, baik manajer unit lain, unit pendukung, teman maupun kolega. Media interaksinya juga dapat beragam, misalnya: klub olahraga, kelompok pengajian, grup aktivis sosial, dan sebagainya. Oleh karena itu, proses pengendalian manajemen tidak dapat terpisah dari kenyataan adanya hubungan penting antara satu individu dengan individu lainnya dalam organisasi informal. 5.



Persepsi dan Komunikasi Penyamaan persepsi antar individu dalam organisasi dan baik tidaknya komunikasi antar individu akan menentukan efektivitas sistem pengendalian. Kesulitan muncul karena ragam informasi yang berasal dari sumber yang berbeda-beda, baik formal (anggaran, dokumen resmi) maupun informal (pembicaraan). Untuk menyamakan persepsi, maka perusahaan melakukan pertemuan (meeting) rutin anggota, seminar, workshop maupun penyebaran informasi menggunakan media kaset, CD (seperti yang dilakukan Amway, salah satu perusahaan Multi Level Marketing).



 EKSI4416/MODUL 3



3.7



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang dimaksud dengan tujuan (goal) organisasi? dan berikan contohnya. Jawaban: Tujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang diharapkan tercapai oleh top manajemen. Biasanya dibentuk oleh pendiri perusahaan. Beberapa macam tujuan organisasi, misalnya: profitabilitas, memaksimalkan nilai pemegang saham, efektivitas organisasi, produktivitas tinggi, laba maksimal, laba optimal, pertumbuhan organisasi, jasa ke publik, dan sebagainya. 2) Agar organisasi terkendali secara efektif, maka harus diperhatikan dua hal dalam sistem formal. Apa sajakah kedua hal tersebut? Jawaban: Agar dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus diperhatikan sistem formal, yaitu 1. sistem pengendalian manajemen dan 2. aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik internal maupun eksternal terhadap organisasi. 3) Keberhasilan organisasi mencapai tujuan organisasi ditentukan oleh faktor eksternal dan internal. Apa yang dimaksud dengan faktor eksternal dan internal itu? Beri contoh yang konkret. Jawaban: Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya: sikap tertentu seperti etika kerja (work ethics). Manifestasi karyawan dapat dalam bentuk sikap loyal kepada organisasi, kepedulian, semangat kerja maupun kebanggaan dalam mengerjakan tugas. Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal, persepsi dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi.



3.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



4) Jelaskan apa yang dimaksud dengan gaya manajemen : management by walking around? Mengapa gaya manajemen tersebut dapat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan? Jawaban: Manajemen yang memiliki gaya dengan banyak meluangkan waktu untuk keliling perusahaan dan berinteraksi dengan personel dalam organisasi adalah gaya management by walking around. 5) Mengapa keterlibatan orang dalam organisasi informal mempengaruhi keselarasan tujuan (goal congruence) ? Apa rasionalnya sehingga faktor tersebut penting untuk diperhatikan. Beri contoh organisasi informal yang dimaksudkan. Jawaban: Pada kenyataannya manajer suatu organisasi akan berinteraksi dengan banyak orang dalam organisasi untuk memenuhi tanggung jawabnya, yaitu dengan manajer unit lain, unit pendukung, teman maupun kolega. Media interaksinya juga dapat beragam, misalnya: klub olahraga, kelompok pengajian, grup aktivis sosial, dan sebagainya. Oleh karena itu, proses pengendalian manajemen tidak dapat terpisah dari kenyataan adanya hubungan penting antara satu individu dengan individu lainnya dalam organisasi informal. R A NG KU M AN Tujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang dibentuk oleh manajemen level atas (top management). Beberapa macam tujuan organisasi, misalnya: profitabilitas, memaksimalkan nilai pemegang saham, efektivitas organisasi, produktivitas tinggi, laba maksimal, laba optimal, pertumbuhan organisasi, jasa ke publik, dan sebagainya. Keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi adalah proses di mana tindakan yang dikerjakan secara individu selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Walaupun pada kenyataannya keselarasan tujuan yang sempurna itu tidak ada, namun minimal sistem pengendalian manajemen tidak mendorong orang untuk bertindak melawan keinginan organisasi.



 EKSI4416/MODUL 3



3.9



Untuk dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus diperhatikan sistem formal, yaitu 1. sistem pengendalian manajemen dan 2. aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik yang eksternal maupun internal terhadap organisasi. Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku manusia. Perilaku ke arah goal congruence dapat melalui tindakan atau aksi informal maupun sistem yang formal. Aksi yang informal itu bisa ditentukan oleh faktor eksternal maupun internal. Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya: sikap tertentu seperti etika kerja. Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal, persepsi, dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Tujuan organisasi pada umumnya adalah .... A. pertumbuhan organisasi B. memaksimalkan nilai pemegang saham C. efektivitas organisasi D. mencari laba 2) Keselarasan tujuan (goal congruence) secara sempurna tidak ada, karena .... A. individu punya harapan setinggi-tingginya B. perusahaan memiliki sumber daya terbatas C. individu menghendaki kompensasi sebanyak-banyaknya D. semua benar 3) Sistem pengendalian manajemen yang efektif tidak saja dipengaruhi sistem formal, tetapi juga faktor informal dalam organisasi, misalnya .... A. gaya manajemen B. etika kerja C. etos kerja D. sikap loyalitas kepada organisasi



3.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



4) Efektivitas organisasi yang dipengaruhi faktor informal dari eksternal perusahaan misalnya .... A. budaya organisasi B. norma sosial tempat organisasi beroperasi C. persepsi dan komunikasi D. kode etik 5) Gaya manajemen beragam, yang tampak menonjol misalnya .... A. management by walking around B. management by exception C. kharismatik D. semua benar 6) Salah satu contoh Management by exception yang diwujudkan dalam sikap manajemen, yaitu .... A. suka berinteraksi dengan personil di organisasi B. suka mengamati penyimpangan di laporan. C. suka mengevaluasi sasaran organisasi D. suka melaksanakan perintah dengan paksaan atau kekuasaan 7) Organisasi informal termasuk faktor informal dari internal organisasi, misalnya dalam bentuk berikut, kecuali .... A. arisan B. unit organisasi C. kelompok olahraga D. hubungan pertemanan 8) Budaya organisasi digunakan untuk .... A. membangun nilai kebersamaan B. menegakkan suatu kepercayaan C. meningkatkan profitabilitas organisasi D. menunjukkan pribadi pemilik perusahaan 9)



Management by exception adalah .... A. gaya manajemen yang suka berinteraksi dengan personil di organisasi B. gaya manajemen yang senang mengamati penyimpangan di laporan. C. gaya manajemen yang suka mengevaluasi sasaran organisasi D. sikap informal pimpinan di organisasi



3.11



 EKSI4416/MODUL 3



10) Faktor informal yang mempengaruhi goal congruence, misalnya .... A. hubungan pertemanan dan kolega B. hubungan melalui organisasi tenis, golf, atau sepak bola C. persepsi antar individu dalam organisasi D. semua benar



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Sistem Pengendalian Formal



K



eselarasan tujuan (Goal congruence) dipengaruhi selain oleh faktor informal eksternal dan internal, yaitu sistem formal, yang terdiri dari: 1. sistem pengendalian manajemen (Proses Pengendalian Formal – Gambar 1-7) dan 2. aturan (rules). Aturan adalah kata singkat dari semua instruksi dan pengendalian, termasuk standing instructions, deskripsi jabatan, SOPStandard Operating Procedure, manual, dan tata cara etika kerja. Beberapa aturan ada yang mengatur langkah kerja yang diperbolehkan untuk dilaksanakan, dan ada pula yang bersifatnya negatif, yaitu mengatur hal-hal yang tidak boleh dilanggar. A. ATURAN Adalah untuk menyebut semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk standing instructions, deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Aturan mulai dari yang trivial (pengeluaran supplies dari gudang dengan otorisasi) sampai dengan yang paling penting (pengeluaran untuk investasi jumlah besar dengan otorisasi BOD). Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada kondisi tertentu dari panduan sedapat mungkin berlandaskan kebijakan terbaik organisasi. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, dengan alasan tidak etis, tidak legal, atau tindakan apapun yang termasuk pelanggaran. Contoh: penyuapan, penggelapan dana, dan kegiatan tak berizin. Beberapa aturan tersebut antara lain. Pengendalian Fisik Satpam, gudang penyimpanan yang dikunci, password komputer, dan cctv dapat menjadi bagian dari struktur pengendalian.



 EKSI4416/MODUL 3



3.13



1.



Manual Banyak pertimbangan untuk menentukan aturan manakah yang masuk sebagai bagian dari manual atau suatu pedoman (guidelines), termasuk penyimpangan yang diperkenankan. Manual berisi aturan yang diperkenankan dilaksanakan. Organisasi yang biasanya memiliki banyak manual adalah organisasi birokratik, perusahaan tersentralisasi, perusahaan dengan skala luas, dan lain-lain. Dengan berlalunya waktu maka manual harus ditinjau kembali apakah masih konsisten dengan keinginan senior manajemen. Dengan banyaknya aktivitas harian, maka kebutuhan akan peninjauan ulang akan terlewatkan, kemudian manual akan berisi aturan yang sudah usang dan tidak ada wujudnya lagi. 2.



Sistem Pengamanan Banyak cara membangun sistem pengaman untuk memastikan apakah informasi yang masuk ke sistem itu akurat dan tidak menimbulkan kecurangan (fraud). Yang termasuk misalnya: cross-check detil dengan total, prasyarat tanda tangan, otorisasi, pemisahan fungsi, pemisahan tugas, menghitung kas, dan sebagainya. Termasuk pula audit sistem baik oleh pihak internal maupun eksternal. 3.



Sistem Pengendalian Tugas Sistem ini memastikan bahwa pengendalian tugas dilakukan secara efisien dan efektif. Tugas ini dikendalikan aturan, dan jika sistemnya otomatis, maka secara otomatis pula tersedia di dalam sistem. B. PROSES PENGENDALIAN SECARA FORMAL Pada Gambar 1-7 modul 1, tampak bahwa aturan itu membantu pusat pertanggungjawaban untuk memberikan pedoman bersama informasi lain . 1.



Tipe Organisasi Struktur organisasi menjadi bagian yang penting karena rancangan sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur organisasi. Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu: a. Fungsional b. Bisnis Unit



3.14



c.



Sistem Pengendalian Manajemen 



Matrix (Adapun contoh format ketiga struktur organisasi tampak di Gambar 3.2)



a.



Struktur Organisasi Fungsional Struktur organisasi yang fungsional membagi struktur organisasi berdasarkan fungsi, misalnya fungsi keuangan, pemasaran, dan produksi. Manajer dengan keahlian spesifik akan lebih mudah mensupervisi manajer di bawahnya. Efisiensi adalah fokus pemilihan struktur tersebut. Kelemahannya, pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Hal ini disebabkan karena manajer bawah akan melapor ke manajer atasnya dengan fungsi yang sama, jadi sama dengan melaporkan dari sudut pandang yang sama. Ketiga, struktur tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk unik (differentiation). Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang. Di Boeing biasanya personil yang bekerja di bidang design, produksi, dan operasional bekerja secara independen. Orang design memberi rancangan yang sulit dibangun, akibatnya produksi menjadi mahal. Hierarki tersebut di dobrak dengan membentuk design-build team yang terdiri dari banyak fungsi. Melalui pendekatan tersebut orang produksi berhadapan langsung dengan teknik sehingga tercipta produk yang inovatif. b.



Struktur Organisasi Bisnis Unit Perancangan struktur organisasi Bisnis Unit menyelesaikan persoalan bentuk struktur organisasi fungsional. Bisnis unit, atau divisi bertanggung jawab atas semua fungsi yang terlibat dalam lini produk. Keunggulan struktur tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi dari perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan menciptakan tambahan profitabilitas, maka perancangan dengan struktur tersebut boleh dilakukan. Nabisco company terbagi menjadi banyak bisnis unit, dan setiap bisnis unit memiliki jalur distribusi yang berbeda. Dari sisi biaya menjadi mahal, tetapi manajemen percaya bahwa manfaatnya lebih besar, yaitu hubungan



 EKSI4416/MODUL 3



3.15



dengan konsumen yang lebih baik sedangkan persediaan dan penjualan terkendali lebih baik. Berbeda di Boeing, yang perancangan dan produksi berdasar product line badan tipis (737 dan 757) dan badan lebar (747, 767, dan 777). Pabrikasi komponen yang substansial membutuhkan komputer sistem skala besar yang terlalu mahal untuk diduplikasi di masing-masing product line. Sehingga pabrikasinya dilakukan secara sentralisasi, dan struktur menjadi hibrid oleh produk dan fungsi. Kelemahan yang lain adalah bahwa konflik yang terjadi antar manajer fungsional akan digantikan dengan konflik antar manajer bisnis unit dan juga manajer bisnis unit dengan kantor pusat. c.



Struktur Organisasi Matrix Struktur organisasi ini mengombinasikan antara fungsi dan produk untuk mencapai keunggulan di kedua hal. Tim dari personil fungsi (penelitian dan pengembangan, marketing, keuangan, dan penjualan) melapor ke manajer dengan tanggung jawab laba seperti proyek manajer, bisnis manajer, dan manajer produk baru. Personil fungsi juga melapor ke manajer fungsi yang bertanggung jawab atas kualitas fungsi. Dengan rancangan seperti ini personil fungsi melapor ke dua bos, artinya ada syarat pengertian dan kooperasi tinggi jika ingin efektif.



3.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



Gambar 3.2. Struktur Organisasi Sumber:



Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 101



 EKSI4416/MODUL 3



3.17



2.



Kontroler Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan operasionalisasi dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler. Adapun fungsi yang harus diemban seorang kontroler adalah: a. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian; b. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak eksternal; c. menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk manajer, dan menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen lalu mengonsolidasikan dalam anggaran keseluruhan; d. mensupervisi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan validitas informasi, menetapkan alat pengaman yang memadai terhadap pencuri dan pemalsuan, dan audit kinerja operasional; e. mengembangkan personil fungsi kontroler. Di banyak perusahaan, kontroler disebut CFO (Chief Financial Officers). Sebelum era komputer, CFO memiliki tanggung jawab memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen, namun untuk kondisi sekarang, fungsi tersebut dilaksanakan oleh CIO (Chief Information Officer). CIO melaporkan kepada CFO. a.



Hubungan dengan Organisasi Lini Fungsi kontroler dalam organisasi adalah staf. Oleh karena itu, meskipun kontroler bertanggung jawab untuk merancang dan menganalisis ukuran pengendalian tetapi tidak melakukan pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ada pada manajer lini. Berkedudukan sebagai staf, maka struktur organisasi yang fungsional untuk Departemen Kontroler seperti di Gambar 3.3.



3.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kontroler



Akuntansi Umum



Perencanaan dan Pengendalian Keuangan 2



1



Analisis Keuangan



Sistem Bisnis



3



4



Pajak & Asuransi



Audit Internal



Akuntansi Biaya



5



6



7



Gambar 3.3. Organisasi Fungsional untuk Departemen Kontroler (Pada Umumnya)



Informasi berkaitan dengan struktur Gambar 3.3. 1) Akuntansi Umum, berkaitan dengan pencatatan transaksi dan pelaporan hasil (historis). 2) Perencanaan dan Pengendalian Keuangan, berkonsentrasi atas kelebihan pembiayaan, pengukuran kinerja, analisis selisih, dan rekomendasi perbaikan (koreksi). 3) Analisis Keuangan, yang melakukan analisis atas persoalan tertentu, relokasi pabrik, membeli atau menjual, analisis ekonomis, dan analisis keuangan untuk membeli perusahaan lain. 4) Sistem bisnis, departemen ini dirancang untuk memastikan ketersediaan sumber daya yang cukup untuk merancang sistem akuntansi, mengembangkan dan implementasi prosedur, dan koordinasi dengan pusat komputer berkaitan dengan aplikasi komputer. 5) Asuransi dan Pajak dirancang untuk mempertanggungjawabkan asuransi 6) dan pajak kepada kontroler. 7) Audit Internal, dirancang untuk melaporkan kepada kontroler tentang audit internal. 8) Akuntansi Biaya, dirancang untuk pencatatan biaya dan akuntansi bahan. b.



Kontroler Unit Bisnis Jika perusahaan memiliki struktur organisasi bisnis unit, maka hubungan kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line atau solid line



3.19



 EKSI4416/MODUL 3



(Gambar 3.4.). Kontroler bisnis unit memiliki dua loyalitas. Satu sisi kontroler bisnis unit memiliki hubungan dengan kontroler kantor pusat, sebagai penanggung jawab operasional dan pengendalian perusahaan keseluruhan. Di sisi lain, merupakan asisten divisi. Untuk Dotted Line, kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer unit bisnis, karena berkedudukan sebagai atasan langsung. Manajer ini memiliki otoritas langsung pengangkatan, trainning, transfer, kompensasi, promosi, dan penghentian kerja kontroler di unit bisnis. Keputusan tersebut jarang diambil tanpa input dari kontroler kantor pusat. Solid Line, kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat dan hubungan koordinasi dengan manajer bisnis unit. Ada persoalan untuk kedua hubungan. Jika unit bisnis kontroler bekerja baik dengan unit bisnis manajer, akan ada kemungkinan kontroler ini tidak memberikan informasi obyektif tentang anggaran dan kinerja unit bisnis ke manajer senior. Di lain pihak, jika kontroler unit bisnis bekerja baik dengan kontroler kantor pusat, manajer unit bisnis akan menganggapnya sebagai mata-mata kantor pusat dan bukan pihak dipercaya. Lepas dari hubungan yang dipilih, prinsip dasar kontroler tidak boleh terlibat transmit informasi menyesatkan atau menahan informasi kinerja yang tidak baik. Tanggung jawab etika masih melekat. Dotted Dotted Line Line



SolidLine Line Solid



Kontroler Korporat



Kontroler Korporat



Manajer Bisnis Unit



Kontroler Bisnis Unit



Manajer Bisnis Unit



Kontroler Bisnis Unit



Gambar 3.4. Hubungan Kontroler Korporat dengan Kontroler Bisnis Unit



3.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Goal congruence selain dipengaruhi oleh sistem pengendalian secara formal, juga akan dipengaruhi oleh aturan. Apa saja aturan yang perlu ada untuk mengatur langkah kerja? Jawaban: Aturan adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk standing instructions, deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, dengan alasan tidak etis, tidak legal, atau tindakan apapun yang termasuk pelanggaran. 2) Jelaskan kelemahan struktur organisasi fungsional. Jawaban: Kelemahannya adalah, pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Hal ini disebabkan karena manajer bawah akan melapor ke manajer atasnya dengan fungsi sama, jadi sama dengan melaporkan dari sudut pandang yang sama. Ketiga, struktur tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk unik (differentiation). Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang. 3) Jelaskan kelemahan struktur organisasi bisnis unit. Jawaban: Keunggulan struktur tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi dari perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan



 EKSI4416/MODUL 3



3.21



menciptakan tambahan profitabilitas, maka perancangan dengan struktur tersebut boleh dilakukan. 4). Gambarkan Struktur Organisasi Fungsional pada Departemen Kontroler (pada umumnya). Jelaskan fungsi masing-masing unit. Jawaban: Dalam struktur organisasi fungsional Departemen Kontroler terdiri dari fungsi : a) Akuntansi Umum, berkaitan dengan pencatatan transaksi dan pelaporan hasil (historis). b) Perencanaan dan Pengendalian Keuangan, berkonsentrasi atas kelebihan pembiayaan, pengukuran kinerja, analisis selisih, dan rekomendasi perbaikan (koreksi). c) Analisis Keuangan, yang melakukan analisis atas persoalan tertentu, relokasi pabrik, membeli atau menjual, analisis ekonomis, dan analisis keuangan untuk membeli perusahaan lain. d) Sistem bisnis, departemen ini dirancang untuk memastikan ketersediaan sumber daya yang cukup untuk merancang sistem akuntansi, mengembangkan dan implementasi prosedur, dan koordinasi dengan pusat komputer berkaitan dengan aplikasi komputer. e) Asuransi dan Pajak dirancang untuk mempertanggungjawabkan asuransi dan pajak kepada kontroler. f) Audit Internal, dirancang untuk melaporkan kepada kontroler tentang audit internal g) Akuntansi Biaya, dirancang untuk pencatatan biaya dan akuntansi bahan. 5) Jelaskan dua model hubungan antara kontroler korporat dengan kontroler bisnis unit. Jawaban: Jika perusahaan memiliki struktur organisasi bisnis unit, maka hubungan kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line atau solid line.



3.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



R A NG KU M AN Faktor lain selain faktor informal eksternal dan internal, yang turut mempengaruhi goal congruence adalah sistem formal, yaitu: 1. sistem pengendalian manajemen (Proses Pengendalian Formal - Gambar 1.7) dan 2.aturan (rules). Aturan adalah untuk menyebut semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk standing instructions, deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Struktur organisasi menjadi bagian yang penting, karena rancangan sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur organisasi. Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu : 1. Fungsional, 2. Bisnis Unit dan 3. Matrix. Struktur organisasi yang fungsional membagi struktur organisasi berdasarkan fungsi, misalnya fungsi keuangan, pemasaran, dan produksi. Efisiensi adalah fokus pemilihan struktur tersebut. Kelemahannya, pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Ketiga, struktur tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk diferensiasi. Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang. Struktur organisasi Bisnis Unit menyelesaikan persoalan bentuk struktur organisasi fungsional. Bisnis unit, atau divisi bertanggung jawab atas semua fungsi yang terlibat dalam lini produk. Keunggulan struktur tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi dari perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan menciptakan tambahan profitabilitas, maka perancangan dengan struktur tersebut boleh dilakukan. Struktur organisasi matrix mengombinasikan antara fungsi dan produk untuk mencapai keunggulan di kedua hal. Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan operasionalisasi dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler. Di banyak perusahaan, kontroler disebut CFO (Chief Financial Officers). Sebelum era komputer, CFO memiliki tanggung jawab memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen.



 EKSI4416/MODUL 3



3.23



Sekarang, fungsi tersebut dilaksanakan oleh CIO (Chief Information Officer). CIO melaporkan kepada CFO. Hubungan kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line atau solid line . Untuk Dotted Line, kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer unit bisnis, karena berkedudukan sebagai atasan langsung. Untuk Solid Line, kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat dan hubungan koordinasi dengan manajer bisnis unit. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Aturan mencakup berikut, kecuali .... A. manual B. etika kerja C. pedoman D. penyuapan 2) Perusahaan yang memiliki karakteristik berikut biasanya memiliki banyak manual yaitu .... A. Perusahaan skala kecil B. Perusahaan birokratik C. Perusahaan terdesentralisasi D. Organisasi beroperasi di satu lokal area 3) Berikut yang termasuk pengendalian fisik berwujud adalah .... A. SOP B. manual C. kamera cctv D. kode etik 4) Struktur organisasi yang fungsional memiliki karakteristik, kecuali .... A. membagi berdasarkan fungsi B. manajernya adalah manajer spesialis C. dibagi menjadi banyak divisi D. sulit mengukur efektivitas fungsi



3.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



5) Struktur organisasi Bisnis Unit memiliki kelemahan .... A. membatasi koordinasi fungsi secara silang B. efektivitas tidak bisa diukur terpisah C. konflik antarmanajer fungsional D. manajer memiliki sudut pandang sama 6) Keunggulan struktur organisasi matrix adalah .... A. mudah mengukur efektivitas fungsi B. konflik antarmanajer fungsional C. mengombinasikan fungsi dengan produk D. membatasi koordinasi fungsi secara silang 7) Berikut pernyataan benar fungsi kontroler dalam perusahaan, kecuali .... A. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian. B. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham C. mengembangkan personil fungsi kontroler D. melakukan audit eksternal 8) Keunggulan struktur organisasi matrix adalah .... A. mudah mengukur efektivitas fungsi B. manajer generalis eksis C. mengombinasikan fungsi dengan produk D. meredakan konflik antar manajer fungsi 9) Fungsi yang harus diemban seorang kontroler adalah .... A. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian. B. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak eksternal. C. menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk manajer, dan menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen lalu mengonsolidasikan dalam anggaran keseluruhan. D. semua benar 10) Jika hubungan kontroler dalam perusahaan adalah dotted line maka .... A. kontroler unit bisnis melaporkan kepada kontroler kantor pusat B. kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer unit bisnis C. kontroler kantor pusar memiliki otoritas langsung pengangkatan, training, transfer, kompensasi, dan promosi D. kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat



3.25



 EKSI4416/MODUL 3



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 3



Persoalan Pengendalian



J



ika setiap individu dalam organisasi dapat diandalkan untuk berperilaku seperti kehendak organisasi, maka tidak diperlukan sistem pengendalian manajemen. Namun pada kenyataannya, individu sering kali tidak dapat berperilaku seperti yang dikehendaki organisasi, maka manajemen perlu mengambil sikap dan langkah agar setiap apa yang dilakukan individu dalam organisasi konsisten dengan yang diinginkan organisasi, menjaga jangan sampai terjadi perilaku yang tidak diinginkan. Selanjutnya perlu dipertanyakan: Mengapa orang perlu dikendalikan?; Apa kekurangan manusia sehingga perlu dikendalikan?. Menurut Kenneth, penyebab persoalan pengendalian yang umumnya muncul adalah : 1. tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions), 2. persoalan motivasi (motivational problems), dan 3. keterbatasan personal (personal limitations) A. TIDAK TAHU APA YANG HARUS DILAKUKAN (LACK OF DIRECTIONS) Beberapa orang bekerja sangat buruk hanya karena mereka tidak tahu apa yang harus dikerjakan, tidak paham dengan apa yang diinginkan organisasi. Jika hal demikian yang terjadi, maka sistem pengendalianlah yang perlu menjadi jembatan untuk transfer informasi agar karyawan dapat memaksimalkan kontribusinya ke organisasi. B. PERSOALAN MOTIVASI (MOTIVATIONAL PROBLEMS) Kadang karyawan akan bertindak sesuai keinginannya sendiri dan bukan seperti yang diinginkan organisasi. Misalnya ada kecenderungan untuk mengeluarkan dana lebih dari yang seharusnya, atau membuat kebijakan atas fasilitas diri yang berlebihan (misalnya layout kantor, kendaraan, pelayanan, dan sebagainya). Tidak hanya itu, kadang manajer melakukan permainan



 EKSI4416/MODUL 3



3.27



dalam pelaporan agar kinerjanya tampak bagus (window dressing). Bahkan ada kecenderungan untuk mengambil posisi aman dengan ketidakberanian mengambil risiko, karena jika investasi tidak membuahkan hasil maka manajer bisa kehilangan kredibilitas atau pekerjaannya. Pencurian oleh karyawan juga merupakan persoalan yang sangat umum dihadapi organisasi. Bisa dimulai dari tingkatan pencurian yang sepele atas barang tak bernilai sampai ke kekayaan organisasi yang sangat material. Tindak pencurian sepele misalnya pengambilan untuk keperluan personal bahan habis pakai kantor, atau peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil, dan lain-lain sampai ke pengambilan material penggunaan kas untuk dana taktis pejabat. Penyalahgunaan wewenang dan pencurian oleh karyawan adalah bentuk persoalan yang berkaitan dengan persoalan motivasi diri. C. KETERBATASAN PERSONAL (PERSONAL LIMITATIONS) Persoalan pengendalian yang ketiga adalah jika seorang tahu apa yang diharapkan dari organisasi dan memiliki motivasi tinggi, tetapi tidak dapat melaksanakan kewajibannya karena yang bersangkutan tidak memiliki kemampuan karena keterbatasan personal. Penyebabnya bisa beragam, yaitu : inteligensia, pengalaman, stamina tubuh, atau pengetahuan atas tugas di emban. Persoalan tersebut mestinya selesai dengan pelatihan, namun karena secara personal individu tidak memiliki kecakapan yang dibutuhkan maka pelatihanpun tidak akan memperbaiki keadaan. Ketiga persoalan pengendalian tersebut dapat muncul secara simultan. Seseorang mungkin tidak mengerti apa yang diharapkan organisasi, tidak termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan usaha terbaik dan tidak memiliki kemampuan yang memadai, meskipun yang bersangkutan mengetahui apa yang harus dikerjakan dan punya motivasi tinggi untuk melaksanakan tugas tersebut. D. CARA MENGHINDARI PERSOALAN PENGENDALIAN Organisasi tidak mungkin menghindari semua persoalan pengendaliannya. Empat cara menghindari persoalan pengendalian adalah pengurangan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi, dan perataan risiko.



3.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



1.



Pengurangan Aktivitas Manajer yang tidak dapat mengendalikan aktivitas tertentu mungkin karena mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup atau karena tidak memiliki pemahaman yang memadai atas proses yang diawasi dapat menghindari persoalan pengendalian tersebut dengan mensubkan sebagian aktivitas kepada pihak ketiga. Chase Manhattan Bank, mempercayakan sebagian investasi pada perusahaan sekuritas untuk mengurangi risiko bisnis, keuangan maupun hukum. BNI 46, mempercayakan jasa pengiriman tagihan bulanan pelanggan kartu kredit kepada pihak ketiga. 2.



Otomatisasi Ini adalah cara kedua menghindari persoalan pengendalian. Manajer menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai usaha meminimalkan persoalan pengendalian. Sebagai contoh Wal Mart, mengelola stock barang dengan sistem terkomputerisasi yang dihubungkan dengan pemasok barang. Siemens, menjaga keamanan dengan full computerized alarm system. 3.



Sentralisasi Dengan melakukan pengendalian secara sentralisasi, maka keputusan diambil oleh manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang pusat kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya. Model ini menuntut pemimpin yang sangat kuat. Dari sisi lain, ada kekhawatiran dari banyak perusahaan seperti : Procter & Gamble, Citi Corp, Swiss Bank Corp ketika perusahaan menunjuk manajer manajemen risiko di kantor pusat karena kasus kerugian sebanyak milyaran dollar di unit-unit. 4.



Pembagian Resiko Penghindaran cara keempat tersebut dapat dilakukan dengan membagi risiko dengan melibatkan pihak ketiga, misalnya perusahaan asuransi. Asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian, jiwa, dan sebagainya. Pola lain adalah dengan membentuk perusahaan ventura, yang membagi risiko dengan sesama partner ventura. Keempat cara menghindari persoalan pengendalian dapat dipergunakan secara parsial atau bersamaan, bergantung kasus per kasus yang dihadapi.



 EKSI4416/MODUL 3



3.29



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa tiga penyebab pengendalian manajemen yang umum terjadi ? Jawaban : Penyebab persoalan pengendalian yang umumnya muncul adalah: a) tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions), b) persoalan motivasi (motivational problems), dan c) keterbatasan personal (personal limitations) 2) Contoh tindakan karyawan yang tidak sesuai tujuan organisasi yang disebabkan oleh persoalan motivasi adalah ? Jawaban Contoh: kecenderungan untuk mengeluarkan dana lebih dari yang seharusnya, atau membuat kebijakan atas fasilitas diri yang berlebihan (misalnya layout kantor, kendaraan, pelayanan, dan lain-lain). Tidak hanya itu, kadang manajer melakukan permainan dalam pelaporan agar kinerjanya tampak bagus (window dressing). Bahkan ada kecenderungan untuk mengambil posisi aman dengan ketidakberanian mengambil risiko, karena jika investasi tidak membuahkan hasil maka manajer bisa kehilangan muka atau pekerjaannya. Pencurian oleh karyawan juga merupakan persoalan yang sangat umum dihadapi organisasi. Bisa dimulai dari tingkatan pencurian yang sepele atas barang tak bernilai sampai ke kekayaan organisasi yang sangat material. Tindak pencurian sepele misalnya pengambilan untuk keperluan personal bahan habis pakai kantor, atau peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil, dan sebagainya sampai ke pengambilan material penggunaan kas untuk dana taktis pejabat. 3) Sebutkan penyebab persoalan pengendalian seperti pencurian barang tidak bernilai milik kantor, seperti keperluan bahan habis pakai, penggunaan peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil kantor, sampai ke dana taktis.



3.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



Jawaban: Persoalan motivasi. Penyalahgunaan wewenang dan pencurian oleh karyawan adalah bentuk persoalan yang berkaitan dengan persoalan motivasi diri. 4) Sebutkan penyebab persoalan pengendalian di mana karyawan memiliki motivasi tinggi dalam bekerja tetapi tidak memiliki inteligensia, pengalaman, stamina, dan pengetahuan dasar yang memadai. Jawaban: Persoalan pengendalian keterbatasan personal, adalah jika seorang tahu apa yang diharapkan dari organisasi dan memiliki motivasi tinggi, tetapi tidak dapat melaksanakan kewajibannya karena yang bersangkutan tidak memiliki kemampuan karena keterbatasan personal. 5) Untuk dapat menyelesaikan persoalan pengendalian, baik disebabkan oleh tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions), persoalan motivasi (motivational problems), dan keterbatasan personal (personal limitations), maka sebutkan alternatif penyelesaian yang dilakukan manajemen untuk menyelesaikan persoalan pengendalian? Jawaban: Empat cara menghindari persoalan pengendalian adalah Pertama, pengurangan aktivitas, jika manajer tidak dapat mengendalikan aktivitas tertentu mungkin karena mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup atau karena tidak memiliki pemahaman yang memadai atas proses yang diawasi dapat menghindari persoalan pengendalian tersebut dengan mensubkan sebagian aktivitas kepada pihak ketiga. Kedua, otomatisasi. Ketiga, pengendalian secara sentralisasi, yaitu keputusan diambil oleh manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang pusat kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya. Terakhir, perataan risiko. R A NG KU M AN Jika setiap individu dalam organisasi dapat diandalkan untuk berperilaku seperti kehendak organisasi, maka tidak diperlukan sistem



 EKSI4416/MODUL 3



3.31



pengendalian manajemen. Persoalan pengendalian yang umumnya muncul adalah: a. tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions), b. persoalan motivasi (motivational problems), dan c. keterbatasan personal (personal limitations) Organisasi tidak mungkin menghindari semua persoalan pengendaliannya. Empat cara menghindari persoalan pengendalian adalah dengan pengurangan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi, dan pembagian risiko. Pengurangan Aktivitas dapat dilakukan dengan mensubkan sebagian aktivitas kepada pihak ketiga. Cara kedua menghindari persoalan pengendalian dengan otomasi, manajer menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai usaha meminimalkan persoalan pengendalian. Cara ketiga adalah dengan melakukan pengendalian secara sentralisasi, keputusan diambil oleh manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang pusat kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya. Penghindaran cara keempat dapat dilakukan dengan membagi risiko dengan melibatkan pihak ketiga, misalnya perusahaan asuransi. Asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian, jiwa, dan sebagainya. Pola lain adalah dengan membentuk perusahaan ventura, yang membagi risiko dengan sesama partner ventura. Keempat cara menghindari persoalan pengendalian dapat dipergunakan secara parsial atau bersamaan, bergantung kasus per kasus yang dihadapi. TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Persoalan pengendalian untuk aspek perilaku disebabkan oleh berikut, kecuali ..... A. tidak tahu apa yang harus dilakukan B. persoalan motivasi C. keterbatasan personal D. sikap menghindari persoalan 2) Karyawan bekerja sangat buruk, tidak paham dengan apa yang diinginkan organisasi, adalah pangkal persoalan pengendalian .... A. tidak tahu apa yang harus dilakukan B. persoalan motivasi



3.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. keterbatasan personal D. salah semua 3) Karyawan bertindak sesuai keinginannya sendiri dan bukan seperti yang diinginkan organisasi. Misalnya membuat kebijakan atas fasilitas diri yang berlebihan adalah bagian dari persoalan pengendalian .... A. tidak tahu apa yang harus dilakukan B. persoalan motivasi C. keterbatasan personal D. semua salah 4) Pencurian oleh karyawan juga merupakan persoalan yang sangat umum dihadapi organisasi. Ini merupakan persoalan pengendalian .... A. tidak tahu apa yang harus dilakukan B. persoalan motivasi C. keterbatasan personal D. semua salah 5) Melindungi diri dengan asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian, jiwa, dan sebagainya adalah pola lain dalam bentuk penghindaran persoalan pengendalian .... A. penambahan aktivitas B. otomatisasi C. sentralisasi D. perataan risiko 6) Manajer menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai usaha meminimalkan persoalan pengendalian. Adalah cara penghindaran bentuk .... A. penambahan aktivitas B. otomatisasi C. sentralisasi D. perataan risiko 7) Cara organisasi menghindari semua persoalan pengendaliannya ada empat cara, yaitu sebagai berikut, kecuali .... A. penambahan aktivitas B. otomatisasi C. sentralisasi D. perataan risiko.



3.33



 EKSI4416/MODUL 3



8) Seseorang mungkin tidak mengerti apa yang diharapkan organisasi, tidak termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan usaha terbaik dan tidak memiliki kemampuan fisik memadai, meskipun yang bersangkutan mengetahui apa yang harus dikerjakan dan punya motivasi tinggi untuk melaksanakan tugas tersebut. Penyebab persoalan pengendalian adalah .... A. tidak tahu apa yang harus dilakukan B. persoalan motivasi C. keterbatasan personal D. keterbatasan manajemen 9) Cara organisasi menghindari semua persoalan pengendaliannya ada empat cara, yaitu sebagai berikut, kecuali .... A. pengurangan aktivitas B. otomatisasi C. desentralisasi D. perataan risiko. 10) Manajer menggunakan robot dengan usaha mengurangi persoalan pengendalian. Contoh bentuk pengendalian sejenis adalah .... A. expert system B. manajemen risiko C. outsources aktivitas D. menggunakan ekspedisi luar



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



3.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.35



 EKSI4416/MODUL 3



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) C 3) A 4) B 5) A 6) B 7) D 8) A 9) B 10) D



Tes Formatif 2 1) C 2) D 3) D 4) D 5) A 6) C 7) B 8) C 9) D 10) B



Tes Formatif 3 1) D 2) A 3) B 4) B 5) D 6) B 7) A 8) B 9) A 10) A



3.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Boyle, Matthew, (2001). How the workplace was won, NY, Fortune, Vol.143, p139 Kenneth, Merchant, (2001). Modern Management Control Systems, Prentice Hall Lubove, Seth, (1996). Destroying the old hirarchies, Forbes, June, p62 Mark Harrington, (2005). Hewlett-Packard reboots; fires top executive, Knight Ridder Tribune Business News, Washington, p1 Steven Levy, and Brad Stone, (2002). Silicon Valley Reboots, Newsweek, March 25, p 42 Williams, Kathy, (2000). Are Controllers Really Becoming Business Partners, Strategic Finance, , p25



Modul 4



Pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



P



usat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut dan klasifikasi pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan menjadi 4 tipe, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Dalam Modul 4 ini akan membahas mengenai konsep dasar pusat pertanggungjawaban, sebagai unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut. Modul ini menjelaskan pusat pendapatan dan pusat biaya sedang di Modul 5 dan 6 akan dijelaskan mengenai pusat laba dan pusat investasi. Modul 4 ini dibagi menjadi 3 kegiatan belajar, yaitu Kegiatan Belajar 1 tentang Pusat pertanggungjawaban, Kegiatan Belajar 2 membahas Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya dan Kegiatan Belajar 3 membahas Hierarki Pertanggungjawaban. Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda mampu memahami konsep dasar pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut dan pengklasifikasian pusat pertanggungjawaban. Meskipun terdapat 4 tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi, namun di dalam Modul 4 ini secara bertahap penjelasannya khusus mengenai pusat pendapatan dan pusat biaya. Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini adalah Anda dapat menjelaskan: 1. pengertian dan karakteristik pusat pertanggungjawaban; 2. pengertian pusat pendapatan; 3. pengertian pusat biaya engineered dan discretionary; 4. pusat biaya administrasi dan umum;



4.2



5. 6.



Sistem Pengendalian Manajemen 



pusat biaya penelitian dan pengembangan; pusat biaya pemasaran.



4.3



 EKSI4416/MODUL 4



Kegiatan Belajar 1



Pusat Pertanggungjawaban



P



usat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut (Anthony). Dengan demikian, perusahaan adalah kumpulan pusat pertanggungjawaban yang digambarkan dalam sebuah struktur organisasi. Pada level paling bawah ada seksi, kelompok kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen dan divisi adalah unit yang lebih besar, dan dari puncak pimpinan organisasi terdapat komisaris perusahaan (Board of Directors). Perusahaan secara keseluruhan adalah pusat pertanggungjawaban. Namun demikian, istilah pusat pertanggungjawaban lebih umum digunakan untuk unit dalam organisasi. Gambar 4.1 menggambarkan operasional dari setiap pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (piutang, persediaan, dan sebagainya), peralatan dan aktiva lain, pusat pertanggungjawaban mengemban tugas mengolah input menjadi output (berwujud-barang; tidak berwujud-jasa). Input



Output



Kerja Sumberdaya yang digunakan diukur berdasar biaya



barang atau jasa



Modal



Gambar 4.1 Pusat Pertanggungjawaban



A. HUBUNGAN INPUT DENGAN OUTPUT Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan terjadinya hubungan yang optimal antara input dan output. Dalam pusat pertanggungjawaban dapat ditemui hubungan sebab akibat atau hubungan langsung dan tidak



4.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



langsung antara input dan output. Di sini, fokus pengendalian adalah memanfaatkan minimum input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output berdasarkan spesifikasi dan standar kualitas pada waktu dibutuhkan dan jumlah yang diinginkan. B. MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT Input pusat pertanggungjawaban ditetapkan dalam pengukuran fisik- jam tenaga kerja, rim kertas, kwh listrik, jam kerja, liter minyak, dan lain-lain. Dalam sistem pengendalian manajemen ukuran tersebut diubah menjadi unit moneter. Biasanya nilai moneternya adalah perkalian antara pengukuran fisik dengan unit moneter. Input pada dasarnya mencerminkan penggunaan sumber daya. Pengukuran nilai output itu lebih sulit dibandingkan mengukur nilai input. Pendapatan mungkin menjadi alat ukur penting untuk output suatu organisasi yang berorientasi laba. Mengukur output dari aktivitas unit penelitian dan pengembangan, staf legal, atau aktivitas departemen akuntansi hampir tidak mungkin karena sulitnya menguantifikasi nilai outputnya. C. EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS Efisiensi dan efektivitas adalah dua terminologi yang digunakan untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, sedangkan efektivitas ditentukan dari hubungan antara output pusat pertanggungjawaban dengan sasaran. Semakin besar kontribusi output terhadap sasaran maka unit dianggap semakin efektif. Karena output dan sasaran adalah dua hal yang sulit diukur secara kuantitas, efektivitas menjadi sangat subyektif. Ukuran efisiensi digunakan dengan cara membandingkan antara pusat pertanggungjawaban satu dengan lainnya, jarang digunakan dengan terminologi absolut. Misalnya pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dari pusat pertanggungjawaban B. Sedangkan tolok ukur efektivitas dengan ekspresi : Pusat pertanggungjawaban C memiliki kinerja pada level terbaik.



4.5



 EKSI4416/MODUL 4



D. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Terdapat empat tipe pusat pertanggungjawaban, diklasifikasikan berdasar karakteristik input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian, yaitu: pusat pendapatan (Gambar 4.2), pusat biaya (Gambar 4.3 dan 4.4), pusat laba (Gambar 4.5), dan pusat investasi (Gambar 4.6). Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan sistem perencanaan dan pengendalian berbeda. Pusat pendapatan dan biaya akan dibahas sebagai berikut, sedangkan pusat laba dan pusat investasi akan dibahas pada modul 5 dan 6. Input tidak Berhubungan dengan Output



Input



Output Kerja



Rp Biaya



Rp Pendapatan



Modal Gambar 4.2. Pusat Pendapatan (Contoh: Fungsi Pemasaran)



Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan. Input tidak berhubungan dengan Output. Input mencakup semua biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan output.



4.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



Input Berhubungan dengan Output Secara optimal



Input



Output



Kerja Rp Rp



Fisik Modal



Fisik



Gambar 4.3. Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center) Contoh: Fungsi Produksi Input tidak Berhubungan dengan Output Secara optimal



Input



Output



Kerja Rp Rp



Fisik Fisik Modal



Gambar 4.4. Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center) Contoh : Fungsi Penelitian dan Pengembangan



4.7



 EKSI4416/MODUL 4



Input dihubungkan dengan Output Input



di hubungkan dengan Output



Input



Output



Kerja Fisik



Rp



Modal Gambar 4.5. Pusat Laba (Contoh : Bisnis Unit)



Laba dihubungkan dengan Modal dimanfaatkan



Input



Output



Kerja Sumberdaya yang digunakan



Barang atau Jasa



Modal Gambar 4.6. Pusat Investasi (Contoh : Bisnis Unit)



Fisik



4.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Ada sebuah perusahaan Jeans yang telah berdiri selama kurang lebih 40 tahun dan sekitar tahun 1990 merupakan perusahaan jeans terbesar di dunia. Adapun struktur organisasinya seperti tampak pada gambar berikut.



President



Wakil President Pemasaran



Dept Jeans Anak Laki-laki



Wakil President Keuangan & Administrasi Umum



Dept Jeans Dewasa Laki-laki



Dept Jeans Wanita



Wakil President Perencanaan



Wakil President Operasional



Logistik



Gudang



Dept Jeans Fashion



Dept Jeans Umum



Pabrik (25) buah



Wakil presiden operasional membawahi tiga unit yaitu: Pabrik, Gudang, dan Logistik. Terdapat 25 pabrik dengan kapasitas berbeda. Masing-masing pabrik ditetapkan sebagai pusat biaya. Namun karena permintaan pasar yang tinggi maka tambahan produksi dengan mensubkan kapasitas tambahan



 EKSI4416/MODUL 4



4.9



kepada kontraktor. Terdapat 20 kontraktor yang secara total memproduksi 1/3 dari seluruh jeans yang dijual perusahaan. Wakil Presiden Pemasaran membawahi lima departemen: Jeans umum, Jeans Anak Laki-laki, Jeans Laki-laki dewasa, Jeans Wanita, dan Fashion Jeans. Masing-masing departemen diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Anggaran pabrik didasarkan atas biaya yang paling efisien dengan standar waktu dan biaya berdasarkan time and motion studies. Pembagian kuota jeans yang diproduksi per pabrik merupakan otoritas Wakil Presiden Operasional. Sedangkan kuantitas ditentukan oleh departemen pemasaran. Suatu saat salah satu mahasiswa akuntansi magang di perusahaan ini menemukan tumpukan jeans. Fenomena ini menunjukkan bahwa pabrik tersebut berproduksi melebihi kuota. Menurut mahasiswa tadi, ini merupakan fenomena aneh bagi sebuah perusahaan yang memiliki permintaan yang melebihi supply. Kenapa ada tumpukan barang. Bahkan kepala pabrik berpesan untuk tidak mengatakan ke wakil presiden operasional. Jadi tumpukan tersebut disembunyikan. Ketika hal tersebut ditanyakan ke manajer pabrik, alasannya adalah untuk melindungi dari pada saat harus menutup kekurangan produksi pada masa-masa kejar produksi akibat tambahan permintaan pasar. Rupanya unit pemasaran selalu membuat perkiraan penjualan yang meleset dari realisasi, yaitu cenderung memperkirakan jumlah yang rendah. Pertanyaan: 1) Mengapa unit pemasaran melakukan perkiraan penjualan yang selalu kurang dari permintaan pasar? Apa motivasinya? Jawaban: Unit pemasaran biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan. Jadi kinerjanya diukur dari pencapaian target penjualan. Jadi jika realisasi penjualan lebih besar dari yang dianggarkan, maka kinerjanya akan lebih baik, demikian sebaliknya. Supaya tampak bagus kinerjanya, maka target penjualan ditetapkan tidak terlalu tinggi. Karena permintaan pasar tinggi, maka perkiraan itu selalu terlalu rendah. 2) Mengapa pabrik cenderung melakukan penumpukan barang ? Apa motivasinya? Jawaban: Berkaitan dengan pertanyaan nomor 1, dengan kecenderungan unit pemasaran yang selalu memperkirakan penjualan yang terlalu rendah,



4.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



maka ada koreksi untuk unit yang harus diproduksi. Karena waktu antara koreksi unit produksi sangat pendek dengan tenggat waktu (deadline) produksi, maka pabrik cenderung melakukan penumpukan. Pabrik ingin kelihatan bagus kinerjanya. 3) Apa bentuk pusat pertanggungjawaban untuk pabrik, gudang, dan logistik? Jawaban: Pabrik, gudang, dan logistik biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya. Secara khusus, ketiganya sebagai pusat biaya teknik (engineered expense center). 4) Apa bentuk pusat pertanggungjawaban untuk Departemen Jeans AnakAnak? Jawaban: Karena manajer Departemen Jeans Anak-anak ditargetkan laba maka unit tersebut ditetapkan sebagai pusat laba. Jika manajernya juga bertanggung jawab atas modal yang ditanamkan, maka dapat ditetapkan sebagai pusat investasi. R A NG KU M AN Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut (Anthony).Terdapat 4 (empat) tipe pusat pertanggungjawaban dengan klasifikasi berdasar karakteristik input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian yaitu: pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas biaya. Secara umum pusat biaya dapat dibagi menjadi 2 (dua) yaitu pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center), contohnya seperti pusat administrasi dan support, pusat penelitian dan pengembangan, pusat pemasaran, akuntansi, legal, humas, electronic data processing (EDP), dan pusat komputer.



 EKSI4416/MODUL 4



4.11



TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pusat pertanggungjawaban adalah .... A. unit bisnis yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut B. unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba C. unit bisnis yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba D. unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut 2) Contoh pusat pertanggungjawaban adalah .... A. kelompok kerja B. perusahaan C. seksi D. semua benar 3) Kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai dari ukuran .... A. efisiensi B. efektivitas C. a dan b D. performance kinerja 4) Ukuran efisiensi digunakan untuk .... A. mengukur secara absolut B. mengukur kinerja level terbaik C. mengukur pencapaian sasaran D. membandingkan pusat pertanggungjawaban satu dengan lainnya 5) Pernyataan yang benar atas pusat investasi adalah .... A. input diukur dari sumber daya digunakan B. output diukur dari barang atau jasa dihasilkan C. laba dihubungkan dengan modal dimanfaatkan D. semua di atas



4.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



6) Contoh pusat laba adalah .... A. unit pemasaran B. pabrik C. unit bisnis D. departemen akuntansi 7) Contoh pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah .... A. unit logistik B. unit produksi C. unit penelitian dan pengembangan D. divisi



8) Klasifikasi 4 (empat) tipe pusat pertanggungjawaban, berdasarkan .... A. input dan atau output moneter yang diukur B. tanggung jawab manajer C. hubungan input dan output D. output dihasilkan 9) Perbedaan antara pusat biaya teknik (Engineered Expense Center) dengan pusat biaya kebijakan (Discretionary Expense Center) adalah .... A. input berbeda pengukurannya B. output berbeda pengukurannya C. kerja berbeda pengukurannya D. hubungan input dengan output 10) Unit penelitian dan pengembangan, staf legal, dan aktivitas departemen akuntansi memiliki karakteristik yang sama yaitu .... A. sulit menguantifikasi nilai output B. sulit menguantifikasi nilai input C. merupakan pusat biaya teknik D. input berhubungan optimal dengan output



4.13



 EKSI4416/MODUL 4



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya A. PUSAT PENDAPATAN Pusat pertanggungjawaban adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan. Dalam pusat pendapatan, output diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan input (Gambar 4-2). Jika output dihubungkan dengan input, maka unit tersebut menjadi suatu pusat laba. Contoh manajer pusat pendapatan adalah manajer unit penjualan (sales manager) dan untuk organisasi non-profit adalah manajer pencari dana (fundraising manajer). Pendapatan digunakan sebagai tolok ukur baik tidaknya kinerja manajer penjualan. Biasanya unit pemasaran tidak ikut menentukan harga jual maupun dibebani harga pokok produk yang dijual. Jadi pengukuran baik tidaknya kinerja adalah dengan membandingkan realisasi penjualan dengan targetnya. Manajer pusat pendapatan kadang dibebani tanggung jawab biaya, misalnya gaji orang pemasaran dan komisinya bahkan biaya advertensi. Meskipun manajernya juga bertanggung jawab atas biaya yang langsung berkaitan dengan unitnya (biaya pemasaran untuk unit pemasaran), akan tetapi prioritas utamanya adalah pendapatan. Manajer tersebut bertanggung jawab atas pendapatan dan juga biaya, tetapi ini tidak berarti mereka adalah manajer pusat laba. Mengapa? Karena tidak ada perhitungan laba. Input (biaya) tidak dihubungkan dengan output (penjualan). Selisih pendapatan dengan biaya tidaklah berarti. Biaya hanya proporsi kecil atas seluruh pendapatan. Oleh karena itu manajer tersebut sebenarnya mengelola dua pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Artinya dalam satu unit manajernya, manajer pusat pendapatan sekaligus pusat biaya. B. PUSAT BIAYA (Expense Center) Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas biaya. Biaya adalah input yang dikonsumsi oleh



 EKSI4416/MODUL 4



4.15



suatu pusat pertanggungjawaban. Terdapat pembagian secara umum atas pusat biaya yaitu pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Biaya Engineered adalah biaya yang secara tepat dapat di estimasi pada level reabilitas tertentu, misalnya biaya-biaya produksi : biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya supplies, biaya komponen, dan biaya overhead. Sedangkan biaya discretionary atau biaya kebijakan adalah biaya yang tidak ada estimasi secara teknis yang dimungkinkan. Biaya tersebut ditentukan oleh kebijakan manajemen. 1.



Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output dihasilkan. Karakteristik pusat biaya teknik: a. input diukur dengan satuan moneter b. output diukur dengan satuan fisik c. optimal input untuk menghasilkan satu unit output dapat diukur Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktivitas manufaktur. Penggudangan, distribusi, transportasi, dan unit yang mirip kegiatan tersebut di unit pemasaran, juga pusat administrasi dan pendukung misalnya unit piutang dagang, unit utang dagang, gaji dan upah, dan sebagainya. Dalam pusat biaya teknik (engineered expense center), seperti unit manufaktur, hubungan input dengan output dapat dihubungkan secara langsung atau optimal (Gambar 4-3), sehingga, pengendalian dapat dilakukan dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan standar. Output yang dikalikan biaya standar setiap unit diproduksi mengukur produk jadi yang seharusnya. Perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan standar menunjukkan efisiensi biaya yang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai tugas penting yang tidak diukur dari biaya saja, supervisor bertanggung jawab atas kualitas produk, volume produksi di samping efisiensi. Oleh karena itu standar kualitas produk ditetapkan di muka, juga level produksi sehingga biaya tidak diminimkan dengan mengorbankan kualitas. Manajer pusat biaya teknik dapat bertanggung jawab atas trainning dan pengembangan karyawan yang tidak berhubungan dengan produksi, kinerjanya me-review pula sebaik apa melaksanakan tanggung jawabnya.



4.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



Hanya sedikit suatu unit yang semuanya biaya teknik. Baik untuk departemen produksi yang terotomatisasi sekalipun, sehingga engineered expense center adalah pusat pertanggungjawaban yang didominasi engineered expense. 2.



Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center) Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center), contohnya seperti pusat penelitian dan pengembangan, pusat administrasi, akuntansi, legal, humas, electronic data processing (EDP), pusat komputer, dan unit marketing. Output sulit diukur secara moneter selain itu hubungan input dan output-nya tidak dapat dihubungkan secara optimal (Gambar 4.4.). Pengendalian biasanya dengan memastikan bahwa aktivitas dilaksanakan sesuai level anggaran. Terminologi discretionary tidak diartikan kebijakan manajemen sebagai biaya optimum, tetapi lebih merefleksikan kebijakan manajemen berkaitan dengan kebijakan tertentu: apakah sama atau lebih usaha pemasarannya terhadap kompetitor, tingkat jasa yang harus dikeluarkan perusahaan ke konsumen, pengeluaran riset dan pengembangan seharusnya, public relation dan aktivitas lain. Satu perusahaan memiliki 10 staf di kantor pusat, perusahaan lain bisa saja memiliki 10 kali staf perusahaan pertama. Manajer kedua perusahaan yakin akan keputusan jumlah staf di perusahaan masing-masing, namun tidak ada cara yang obyektif untuk menilai mana yang benar. Kedua keputusan sama baiknya untuk masing-masing kondisi. Lebih jauh, pandangan manajemen atas biaya discretionary mungkin berubah terutama jika manajemen baru masuk di perusahaan. Dalam pusat biaya teknik perbandingan antara anggaran input dan realisasi dapat untuk mengukur efisiensi, karena input berhubungan secara optimal dengan output. Akan tetapi untuk pusat biaya kebijakan perbedaan anggaran input dan realisasinya tidak dapat untuk mengukur efisiensi, karena input tidak berhubungan secara optimal dengan output. 3. a.



Karakteristik Pengendalian secara Umum Penyusunan Anggaran Cara manajer menyusun anggaran pusat biaya teknik dengan pusat biaya kebijakan berbeda. Pusat biaya teknik menentukan apakah anggaran operasional menunjukkan unit biaya tugas secara efisien. Volume tidak



 EKSI4416/MODUL 4



4.17



menjadi persoalan, karena lebih ditentukan oleh usaha unit lain, unit pemasaran misalnya. Berbeda dengan pusat biaya kebijakan, yang menentukan dengan dasar kepentingan pekerjaan yang harus dikerjakan. Pekerjaan yang harus dikerjakan di pusat biaya kebijakan masuk dalam dua kategori yaitu: kontinu dan spesial. Pekerjaan kontinu adalah pekerjaan yang dilakukan terus menerus sepanjang tahun, seperti penyiapan laporan keuangan oleh kontroler. Pekerjaan spesial adalah proyek sekali, misalnya mengembangkan sistem penganggaran di divisi baru. Teknik yang biasa digunakan untuk menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan adalah : management by objectives, proses formal di mana penyusun anggaran mengajukan untuk menyelesaikan tugas tertentu dan menyarankan ukuran penilaian kinerja. b.



Variabilitas Biaya Biaya di pusat biaya teknik sangat dipengaruhi perubahan volume jangka pendek, sedangkan pusat biaya kebijakan terisolasi dari fluktuasi perubahan. Dalam menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan, manajemen cenderung menyetujui perubahan berkaitan dengan perubahan volume penjualan. Misalnya memperbolehkan tambahan personil asal ada kenaikan volume, atau phk (penghentian hubungan kerja) ketika ada penurunan volume. Tentu tidak ekonomis untuk melakukan penyesuaian atas fluktuasi jangka pendek, mengangkat dan melatih personil untuk jangka pendek menjadi mahal, phk sementara menghantam moral. c.



Tipe Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan pusat biaya teknik dengan pusat biaya kebijakan berbeda. Untuk pusat biaya teknik, sasarannya biaya yang kompetitif dengan mengukur biaya aktual dengan standar. Sedang tujuan anggaran pusat biaya kebijakan adalah partisipasi dalam perencanaan, diskusi tugas apa yang akan diambil dan tingkat usaha. Sehingga untuk pusat biaya kebijakan, pengendalian finansial terjadi pada fase perencanaan sebelum biaya terjadi. d.



Ukuran Kinerja Tugas utama manajer pusat biaya kebijakan adalah mencapai output diharapkan. Pengeluaran sesuai anggaran dianggap memuaskan, kalau pengeluaran lebih dari anggaran dianggap mengkhawatirkan dan pengeluaran yang kurang dari anggaran mengindikasikan tidak terlaksananya pekerjaan



4.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



yang direncanakan. Berbeda dengan laporan kinerja pusat biaya teknik, laporan kinerja pusat biaya kebijakan tidak untuk mengevaluasi efisiensi manajer. Jika kedua pusat pertanggungjawaban tidak dibedakan secara hati-hati, manajer akan keliru memperlakukan laporan kinerja pusat biaya kebijakan sebagai indikasi efisiensi. Keputusan pengeluaran kurang dari dianggarkan akan menurunkan output. Sangat tidak bijaksana menghargai eksekutif yang mengeluarkan kurang dari anggaran. C. PUSAT ADMINISTRASI & SUPPORT Yang termasuk pusat administrasi adalah manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis bersama manajer unit support. Support centers adalah unit yang memberikan jasa ke pusat pertanggungjawaban lain. 1.



Persoalan Pengendalian Persoalan pengendalian yang muncul di pusat administrasi dan support centers adalah : a. kesulitan mengukur output b. ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen dengan perusahaan keseluruhan a.



Kesulitan Mengukur Output Beberapa aktivitas, seperti akuntansi penggajian, sudah sangat rutin sehingga unitnya adalah pusat biaya teknik. Untuk aktivitas lain, output-nya adalah saran dan jasa. Suatu fungsi yang sulit dikuantitatifkan, maka sulit dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, maka tidak mungkin menetapkan standar, bahkan selisih anggaran tidak boleh diinterpretasikan sebagai kinerja yang efisien atau tidak. Jika staf finansial mengonstruksi abc system, perbandingan antara biaya sesungguhnya dengan dianggarkan sama sekali tidak menunjukkan bahwa tugas telah dilaksanakan dengan baik atau efektif, mengabaikan biaya dikeluarkan.



 EKSI4416/MODUL 4



4.19



b.



Ketidakselarasan Tujuan (Lack of Goal Congruence) Manajer pusat administrasi biasanya menuntut fungsi terbaik. Sepintas kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan keseluruhan, namun kenyataannya tergantung definisi terbaik. Kantor staf menginginkan sistem, program, dan fungsi yang ideal, sementara sistem ideal tadi sangat mahal dibandingkan tambahan laba suatu kesempurnaan. Untuk perusahaan yang kecil menengah, manajer senior dekat dengan unit staf, mengetahui apa yang dikerjakan staf serta dapat menilai apakah yang dikerjakan sesuai biaya yang dikeluarkan. Bisnis dengan laba rendah, mengabaikan ukuran perusahaan, biaya discretionary dikendalikan secara ketat. Di perusahaan besar, manajemen senior tidak mungkin tahu, apalagi mengevaluasi aktivitas staf. Jika perusahaan laba, ada kecenderungan meloloskan permintaan staf menaikkan anggaran. 2.



Penyusunan Anggaran Anggaran pusat administrasi dan support biasanya terdiri dari daftar biaya, dibandingkan dengan realisasi tahun yang bersangkutan. Kadang dengan bentuk yang lengkap, mencakup komponen: a. bagian yang mencakup biaya pokok pusat b. bagian yang mencakup kegiatan-kegiatan discretionary pusat c. bagian yang menjelaskan kenaikan di anggaran Tambahan bagian tersebut bermakna hanya jika anggarannya besar dan manajemen ingin menentukan aktivitas pusat yang pas. Situasi lain, detil ditentukan oleh kepentingan dan keinginan manajemen. D. PUSAT PENELITIAN & PENGEMBANGAN (RESEARCH & DEVELOPMENT CENTERS) 1.



Persoalan Pengendalian Pengendalian di pusat penelitian dan pengembangan menghadapi kesulitan yaitu menghubungkan hasil dengan input, juga ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) a.



Kesulitan Menghubungkan Hasil dengan Input Hasil aktivitas penelitian dan pengembangan sulit diukur secara kuantitatif. Penelitian dan pengembangan memiliki output yang semitangible seperti : patent, produk baru, dan proses baru, tetapi hubungan antara output



4.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



dan input sulit ditaksir karena produknya melibatkan proses penelitian dan pengembangan lebih dari 1 tahun. b.



Ketidakselarasan Tujuan (Lack of Goal Congruence) Persoalan ini mirip dengan pusat administrasi. Biasanya manajer penelitian menginginkan membangun pusat penelitian terbaik, meski akan menjadi lebih mahal dari yang bisa dimanfaatkan perusahaan. c.



Rangkaian Penelitian dan Pengembangan Aktivitas penelitian dan pengembangan berada pada dua titik, satu sisi penelitian dasar dan sisi lain testing produk. Penelitian dasar mempunyai dua karakteristik yaitu: 1. tidak direncanakan, manajemen menentukan general area yang mau dieksplorasi, 2. biasanya ada jarak antara inisiatif penelitian dan pengenalan produk yang sukses. d.



Program Penelitian dan Pengembangan Tidak ada suatu cara untuk menghitung anggaran penelitian dan pengembangan yang optimum. Banyak perusahaan menghitung berdasarkan persentase dari pendapatan. Prosentase ditentukan berdasar perbandingan dengan kompetitor juga pengeluaran masa lalu. Faktor lain juga bisa menjadi pertimbangan. Program penelitian dan pengembangan terdiri dari daftar program ditambah blanket allowance untuk pekerjaan yang belum diprogram, di review oleh manajemen senior atau komite (terdiri CEO, direktur R&D, manajer produksi dan pemasaran) Komite menentukan proyek mana yang mau dikerjakan, diperluas, dipotong atau dihentikan. Subjektivitasnya tinggi namun sesuai kebijakan pengeluaran untuk R&D. e.



Anggaran Tahunan Jika diputuskan penelitian dan pengembangan jangka panjang, dan telah mengimplementasikan program melalui pengesahan, penyiapan anggaran tahunan hanya melalui penjadwalan atas perkiraan biaya. Jika anggaran sejajar dengan rencana strategik, pengesahan rutin hanya untuk memfasilitasi kas dan perencanaan personil. Proses anggaran tahunan juga untuk memastikan bahwa biaya sesungguhnya tidak melebihi anggaran atas sepengetahuan manajer.



 EKSI4416/MODUL 4



4.21



f.



Mengukur Kinerja Secara reguler, biasanya bulanan, kuartalan, biaya sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran untuk semua pusat pertanggungjawaban serta proyek berjalan. Pada level atas, diringkas untuk membantu manajer pusat pertanggungjawaban merencanakan biaya dan memastikan bahwa biaya itu dikelola pada level disepakati. Dua laporan keuangan untuk aktivitas penelitian dan pengembangan mempunyai fungsi untuk: 1) membandingkan total perkiraan biaya dengan yang disahkan; 2) membandingkan biaya dianggarkan dengan sesungguhnya. Laporan pertama menentukan apakah perlu perubahan atas proyek yang telah disahkan, sedang laporan kedua untuk membantu eksekutif mengantisipasi biaya dan memastikan bahwa komitmen dilaksanakan. E. PUSAT PEMASARAN (MARKETING) Dua aktivitas dibawah pusat pemasaran adalah filling of orders dan order getting. Filling of orders atau logistik terjadi setelah order diterima, sedangkan order getting atau pemasaran adalah usaha mendapatkan order, terjadi sebelum order diterima. 1.



Aktivitas Logistik (filling of orders) Adalah aktivitas yang melibatkan perpindahan barang dari perusahaan ke konsumen kemudian menagih jumlah jatuh tempo dari konsumen sebagai timbal baliknya. Aktivitas ini termasuk transportasi dan pusat distribusi, gudang, pengiriman, penagihan dan fungsi kredit, dan piutang dagang. Pusat pertanggungjawaban ini mirip dengan unit produksi, sebagai pusat biaya teknik. Pengendalian dilakukan dengan menggunakan biaya standar, kemudian menyesuaikan anggaran sesuai volume terjadi. 2.



Aktivitas Pemasaran (Order getting) Pemasaran adalah aktivitas untuk mendapatkan order. Aktivitasnya mencakup: test marketing, trainning, supervisi tenaga penjualan, promosi, iklan, dan sebagainya. Semua memiliki karakteristik yang menunjukkan persoalan pengendalian manajemen.



4.22



a. b. c.



Sistem Pengendalian Manajemen 



Secara ringkas, terdapat tiga tipe aktivitas dalam organisasi pemasaran : order filling atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya teknik. revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan. order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary.



Staf pemasaran akan mencari pelanggan baru melalui aktivitas order getting, setelah mendapatkan konsumen, maka konsumen ditawari barang, jika konsumen menyetujui maka kemudian barang dikirim (aktivitas order filling). Kalau dianggap pembeliannya secara kredit, maka aktivitas selanjutnya adalah revenue generation yaitu menagih konsumen. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan? Beri contoh. Jawaban: Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan perusahaan. Contoh pusat pendapatan adalah unit penjualan (sales manager) dan untuk organisasi non-profit adalah unit pencari dana (fundraising manajer). 2) Apakah yang dimaksud dengan pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center)? Sebutkan perbedaan antara kedua pusat pertanggungjawaban tersebut? Jawaban: a) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output dihasilkan. b) Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang output-nya sulit diukur secara moneter dan hubungan input dan output-nya tidak dapat dihubungkan secara optimal. c) Perbedaan antara keduanya terdapat pada output yang dihasilkan.



 EKSI4416/MODUL 4



4.23



3) Sebutkan persoalan pengendalian apa saja yang muncul pada pusat administrasi dan unit penunjang (support unit). Jawaban: Persoalan pengendalian yang muncul di pusat administrasi dan support centers adalah : a) kesulitan mengukur output b) ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen dengan perusahaan keseluruhan 4) Sebutkan persoalan pengendalian apa saja yang muncul pada pusat penelitian dan pengembangan (research & development). Jawaban: Persoalan pengendalian di pusat penelitian dan pengembangan adalah : kesulitan menghubungkan hasil dengan input, juga ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) 5) Sebutkan tiga macam aktivitas pada pusat pemasaran (marketing unit) dan bagaimana penetapannya sebagai pusat pertanggungjawaban? Jawaban: Secara ringkas, terdapat tiga tipe aktivitas dalam organisasi pemasaran : a) filling of orders atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya teknik b) revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan c) order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary R A NG KU M AN Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan. Pendapatan dimanfaatkan sebagai tolok ukur baik tidaknya kinerja manajer penjualan. Contoh manajer pusat pendapatan adalah manajer unit penjualan (sales manager) dan untuk organisasi non-profit adalah manajer pencari dana (fundraising manajer). Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas biaya. Secara umum pusat biaya dibagi menjadi pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya teknik adalah



4.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output dihasilkan. Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktitivitas manufaktur, di samping penggudangan, distribusi, transportasi, dan unit yang mirip kegiatan tersebut di unit pemasaran, juga pusat administrasi dan pendukung misalnya unit piutang dagang, unit utang dagang, gaji dan upah, dan sebagainya. Untuk pusat biaya kebijakan (discretionary expense center), contohnya seperti pusat penelitian dan pengembangan, pusat administrasi, akuntansi, legal, humas, electronic data processing (EDP), pusat komputer, dan unit marketing. Dalam pusat biaya teknik perbandingan antara anggaran input dan realisasi dapat untuk mengukur efisiensi, karena input berhubungan secara optimal dengan output. Akan tetapi untuk pusat biaya kebijakan perbedaan anggaran input dan realisasinya tidak dapat untuk mengukur efisiensi, karena input tidak berhubungan secara optimal dengan output. Pusat administrasi adalah manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis. Support centers adalah unit yang memberikan jasa ke pusat pertanggungjawaban lain. Pengendalian pusat administrasi menjadi sulit karena : 1. kesulitan mengukur output, 2.ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen dengan perusahaan keseluruhan. Untuk pusat penelitian dan pengembangan tampak pula persoalan pengendalian yaitu sulit menghubungkan hasil dengan input, juga adanya ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence). Pemasaran secara ringkas, memiliki tiga aktivitas : a. order getting atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya teknik b. revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan c. order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary Staf pemasaran akan mencari pelanggan baru melalui aktivitas order getting, setelah mendapatkan konsumen, maka konsumen ditawari barang, jika konsumen menyetujui maka kemudian barang dikirim (aktivitas order filling). Kalau dianggap pembeliannya secara kredit, maka aktivitas selanjutnya adalah revenue generation yaitu menagih konsumen.



 EKSI4416/MODUL 4



4.25



TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Contoh manajer pusat pendapatan adalah .... A. manajer unit penjualan (sales manager) B. manajer pencari dana (fundraising manajer) C. A dan B D. salah semua 2) Manajer pemasaran bertanggung jawab atas pendapatan dan juga biaya, tetapi ini tidak berarti mereka adalah manajer pusat laba, karena .... A. tidak ada perhitungan laba B. selisih pendapatan dengan biaya tidaklah berarti. C. biaya hanya proporsi kecil atas seluruh pendapatan D. semua benar 3) Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktivitas manufaktur misalnya .... A. penelitian dan pengembangan B. distribusi dan transportasi C. quality control D. semua benar 4) Persoalan pengendalian pusat administrasi dapat disebabkan oleh .... A. kesulitan mengukur output dalam satu tahun B. ketidakselarasan tujuan staf unit dengan perusahaan C. kesulitan menghubungkan hasil dengan input D. menaksir biaya administrasi di masa yang akan datang 5) Dua aktivitas besar di bawah pemasaran adalah .... A. filling of orders dan order getting. B. logistik dan pemasaran C. test marketing dan supervisi tenaga penjualan D. a dan b 6) Salah satu contoh unit yang termasuk pusat biaya teknik adalah .... A. unit logistik B. distributor C. bagian promosi D. unit survey dan test pemasaran



4.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



7) Salah satu contoh unit yang termasuk Pusat biaya kebijakan adalah .... A. unit logistik B. distributor C. gudang D. unit survey dan test pemasaran 8) Dalam pusat biaya teknik (engineered expense center), seperti unit manufaktur, hubungan input dengan output dapat dihubungkan secara langsung atau optimal, sehingga pengendalian dapat dilakukan dengan cara .... A. mengukur biaya sesungguhnya B. mengukur biaya standar C. membandingkan biaya sesungguhnya dengan standar D. semua benar 9) Persoalan pengendalian unit Penelitian dan Pengembangan dapat disebabkan oleh .... A. kesulitan mengukur output B. ketidakselarasan tujuan staf unit dengan perusahaan C. kesulitan mengevaluasi dalam satu tahun D. semua benar 10) Biaya teknik adalah biaya yang secara tepat dapat di estimasi pada level realibilitas tertentu, misalnya .... A. biaya-biaya produksi seperti biaya bahan baku, biaya tenaga kerja B. biaya pemasaran C. biaya administrasi D. komisi tenaga pemasaran



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



 100%



 EKSI4416/MODUL 4



4.27



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 3



Hierarki Pertanggungjawaban



K



eempat pusat pertanggungjawaban yang ada dalam suatu organisasi yaitu: pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi dapat disusun hierarki pertanggungjawabannya berdasarkan luas cakupan tanggung jawab pada item-item di laporan keuangan (Tabel 4.7.). Tabel 4.7. Cakupan Tanggung jawab Pusat Pertanggungjawaban



Pusat Pertanggungjawaban Item dalam Laporan Keuangan



Laporan Laba Rugi Pendapatan



Pusat Pendapatan



Pusat Biaya



X



Pusat Laba



X



HPP Laba Kotor



X



X X



Biaya Advertensi & Promosi



X



X



Biaya Penelitian & Pengembangan Laba sebelum pajak



X



X



Pajak Laba setelah pajak



X X X



Pusat pendapatan atau biaya hanya bertanggung jawab atas satu item saja dalam laporan keuangan, pendapatan atau biaya saja, sementara pusat laba bertanggung jawab atas pendapatan dan beberapa item biaya. Kalau untuk pusat laba, maka tanggung jawab manajernya bisa beragam, tergantung sampai sejauh mana tanggung jawab laba dibebankan. Secara jelas cakupan



4.29



 EKSI4416/MODUL 4



tanggung jawab pusat laba tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.8. Satu hal yang penting adalah bahwa pusat pertanggungjawaban tidak selamanya dapat secara tegas dibedakan berdasarkan nama pusat pertanggungjawaban yang melekat tanpa memberikan penjelasan lengkap. Tabel 4.8. Cakupan Tanggung jawab Pusat Laba



Item dalam Laporan Keuangan Laporan Laba Rugi Pendapatan HPP Laba Kotor Biaya Advertensi & Promosi Biaya Penelitian & Pengembangan Laba sebelum pajak Pajak Laba setelah pajak



Pusat Laba Kotor X X X



Pusat Laba tidak lengkap



Pusat Laba sebelum pajak



Pusat Laba lengkap



X X X X



X X X X



X X X X



X



X



X



X X X



Seperti yang tampak pada Tabel 4.9, ada pusat investasi yang manajernya harus bertanggung jawab atas laba, ditambah beberapa indikator, mungkin melalui MBO (manajemen by objectives) System dengan menambah indikator kinerja pada piutang, persediaan dan aktiva tetap. Meskipun manajer pusat pertanggungjawaban C memiliki tanggung jawab sama dengan manajer B, namun manajer pusat pertanggungjawaban C lebih tepat disebut sebagai pusat laba daripada pusat investasi. Manajer unit manufaktur ada kalanya juga bertanggung jawab atas spesifikasi pelanggan standar kualitas produk, jadwal pengiriman ke konsumen sebagai indikator tambahan selain biaya. Dengan tambahan faktor nonbiaya, diperkirakan akan mempengaruhi kesuksesan perusahaan di masa yang akan datang. Faktor biaya dengan nonbiaya dipercaya akan mempengaruhi pendapatan. Secara teknis pusat tersebut adalah pusat biaya.



4.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



Tabel 4.9. Pusat Laba vs Pusat Investasi



Item yang menjadi tanggung jawab manajer Laba ROA Jumlah hari piutang Perputaran Persediaan Perputaran Asset



Pusat Laba A



Pusat Investasi B



X



Tidak sepenuhnya Pusat Investasi C X



X X X X



Tipe Pusat Pertanggungjawaban Apa Sebaiknya ? Pertanyaan yang selalu muncul adalah: Bagaimana memilih tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk suatu unit organisasi? Pemilihan ini menjadi penting karena akan mempengaruhi perilaku manajer, karena manajer akan memperhatikan tolok ukur yang menjadi tanggung jawabnya. Maka kuncinya adalah memberi tanggung jawab kepada manajer atas item yang kita harapkan manajer mau memberikan fokus perhatian. Misalnya struktur organisasi adalah fungsional seperti di Gambar 4-9. Direktur sebagai pimpinan puncak bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba dan investasi. Karena manajer unit organisasi tersebut bertanggung jawab pada laba (pendapatan - biaya) dan investasi maka unit tersebut ditetapkan sebagai pusat investasi. Wakil direktur pemasaran, bertanggung jawab atas semua aktivitas pemasaran perusahaan dan dipatok untuk mencapai target penjualan tertentu, maka karena manajer unit tersebut harus bertanggung jawab atas pendapatan maka unit tersebut ditetapkan sebagai pusat pendapatan. Sementara wakil direktur produksi, wakil direktur keuangan dan wakil direktur administrasi umum karena pada dasarnya semua bertanggung jawab atas biaya yang terjadi di masing-masing unit maka unit-unit tersebut ditetapkan sebagai pusat biaya. Karena pusat biaya itu terbagi lagi menjadi dua, maka secara khusus unit produksi yang dikepalai wakil direktur produksi ditetapkan sebagai pusat biaya teknik (engineered expense center) dan unit keuangan dan administrasi umum sebagai pusat biaya kebijakan (discretionary expense center).



4.31



 EKSI4416/MODUL 4



Direktur (Pusat Investasi)



Wakil Direktur Pemasaran



Wakil Direktur Produksi



Wakil Direktur Keuangan



Wakil Direktur Administrasi dan Umum



(Pusat Pendapatan)



(Pusat Biaya)



(Pusat Biaya)



(Pusat Biaya)



Gambar 4.9. Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Fungsional



Untuk organisasi yang strukturnya bisnis unit maka penetapan jenis pusat pertanggungjawaban berdasarkan tanggung jawab aktivitas masingmasing unit (Gambar 4.10).



4.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



Presiden (Pusat Investasi)



Wakil Presiden Grup I



Wakil Presiden Grup II



Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi Umum



(Pusat Investasi)



(Pusat Investasi)



(Pusat Biaya)



Manajer Divisi A



Manajer Divisi B



(Pusat Laba)



(Pusat Biaya)



Manajer Pemasaran



Manajer Produksi



(Pusat Pendapatan)



(Pusat Biaya)



Wakil Direktur Produksi



Wakil Direktur Pemasaran



(Pusat Biaya)



(Pusat Biaya)



Gambar 4.10. Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Bisnis Unit



4.33



 EKSI4416/MODUL 4



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dengan melihat komponen tanggung jawab masing-masing pusat pertanggungjawaban di bawah, maka yang pantas disebut pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban ..... Jawaban: Pusat Pertanggungjawaban C. Item yang menjadi tanggung jawab manajer Laba ROA Jumlah hari piutang Perputaran Persediaan Perputaran Asset



Pusat Pertanggungjawaban A



Pusat Pertanggungjawaban B



X



Pusat Pertanggungjawaban C X



X X X X



Gunakan skema tersebut untuk menjawab pertanyaan 2, 3, 4 dan 5.



Direktur (Pusat Investasi) Wakil Direktur Pemasaran



Wakil Direktur Produksi



Wakil Direktur Keuangan



Wakil Direktur Administrasi dan Umum



2) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai wakil direktur pemasaran adalah .... Jawaban: Pusat pendapatan



4.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai wakil direktur produksi adalah .... Jawaban: Pusat biaya teknik 4) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai wakil direktur keuangan adalah .... Jawaban: Pusat biaya kebijakan 5) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai wakil direktur administrasi dan umum adalah .... Jawaban: Pusat biaya kebijakan R A NG KU M AN Berdasarkan luas cakupan tanggung jawab pada item-item di laporan keuangan, pusat pendapatan atau biaya hanya bertanggung jawab atas satu item saja dalam laporan keuangan, pendapatan atau biaya saja, sementara pusat laba bertanggung jawab atas pendapatan dan beberapa item biaya. Kalau untuk pusat laba, maka tanggung jawab manajernya bisa beragam, tergantung sampai sejauh mana tanggung jawab laba dibebankan. Satu hal yang penting bahwa pusat pertanggungjawaban tidak selamanya dapat secara tegas dibedakan berdasarkan nama pusat pertanggungjawaban yang melekat tanpa memberikan penjelasan lengkap. Ada pusat investasi yang manajernya harus bertanggung jawab atas laba, ditambah beberapa indikator, mungkin melalui MBO (manajemen by objectives). Bagaimana memilih tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk suatu unit organisasi? Kuncinya adalah memberi tanggung jawab kepada manajer atas item yang kita harapkan manajer mau memberikan fokus perhatian.



4.35



 EKSI4416/MODUL 4



TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! Gunakan struktur organisasi berikut untuk menjawab pertanyaan berikut.



Presiden (Pusat Investasi)



Wakil Presiden Grup Automobile



Manajer Divisi Mobil Sedan



Manajer Divisi Truk



Manajer Pemasaran Lokal/DN



Manajer Pemasaran LN



Wakil Presiden Grup II Spareparts



Direktur Produksi



Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi Umum



Direktur Pemasaran



Manajer Produksi



1) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Presiden adalah …. A. pusat pendapatan B. pusat biaya teknik C. pusat biaya kebijakan D. pusat investasi



4.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Wakil Presiden Group Automobile adalah pusat.... A. pendapatan B. biaya C. laba D. investasi 3) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Wakil Group Spareparts adalah pusat.... A. pendapatan B. biaya C. laba D. investasi 4) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Manajer Divisi Sedan adalah pusat .... A. pendapatan B. biaya teknik C. biaya kebijakan D. laba 5) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Direktur Produksi adalah pusat.... A. pendapatan B. biaya teknik C. biaya kebijakan D. investasi 6) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Manajer Pemasaran Lokal/DN adalah pusat.... A. pendapatan B. biaya C. laba D. A atau C 7) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi Umum adalah pusat.... A. pendapatan B. biaya teknik C. biaya kebijakan D. laba



4.37



 EKSI4416/MODUL 4



8) Yang diukur dalam pusat pendapatan adalah ..... A. pendapatan B. biaya C. pendapatan dan biaya D. laba 9) Pusat laba yang diukur dari laba kotor mempertanggungjawabkan komponen biaya ..... A. HPP B. Biaya Advertensi dan Promosi C. Biaya Penelitian dan Pengembangan D. Pajak 10) Yang diukur dalam pusat biaya adalah .... A. pendapatan B. biaya C. pendapatan dan biaya D. laba



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.38



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) C 4) D 5) D 6) C 7) C 8) B 9) D 10) A



Tes Formatif 2 1) C 2) D 3) B 4) B 5) D 6) A 7) D 8) D 9) D 10) A



Tes Formatif 3 1) D 2) D 3) D 4) D 5) B 6) D 7) C 8) A 9) A 10) B



 EKSI4416/MODUL 4



4.39



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Hongren, Charles T. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Horngren, Charles T., George Foster, and Srikank Datar. (2000). Cost Accounting : A Managerial Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Kotler, Philip. (2000). Marketing Management : Analysis, Planning and Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs,



MODUL 5



Pusat Laba dan Harga Transfer Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN D AH U LU A N



L



aba biasanya digunakan sebagai tolok ukur kinerja. Jika suatu unit organisasi diukur kinerjanya berdasarkan laba, maka pusat tersebut dinamakan pusat laba. Bisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat laba. Perkembangan selanjutnya bahwa unit fungsional, unit pelayanan jasa, dan unit pembantu dapat pula ditetapkan sebagai pusat laba. Pusat tersebut dapat menyediakan output untuk pusat pertanggung jawaban lain, atau menerima input dari pusat pertanggung jawaban lain. Oleh karena itu, harus ada penetapan harga atas output atau input yang dipertukarkan. Harga tersebut kemudian dinamakan harga transfer. Modul 5 ini akan membahas pusat laba, baik untuk bisnis unit maupun nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Tata urutan pembahasan terbagi menjadi 3 kegiatan belajar, yaitu : (1) Kegiatan Belajar 1 : Pusat Laba – Bisnis Unit, (2) Kegiatan Belajar 2 : Pusat Laba – Nonbisnis Unit dan (3) Kegiatan Belajar 3 : Harga Transfer. Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda mampu memahami pengertian pusat laba sebagai bisnis unit atau nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini adalah Anda dapat: 1. menjelaskan pengertian pusat laba, 2. menjelaskan pengertian pusat laba bisnis unit, 3. menjelaskan pengertian pusat laba nonbisnis unit, 4. menjelaskan pengukuran kinerja pusat laba, 5. menjelaskan permasalahan pengendalian dalam pusat laba, 6. menjelaskan pengertian dan tujuan harga transfer, 7. menjelaskan metode harga transfer, 8. menjelaskan administrasi penyelesaian konflik harga transfer, 9. menerapkan metode harga transfer pada beberapa kasus.



5.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



kegiatan belajar 1



Pusat Laba – Bisnis Unit A. PENGERTIAN UNIT USAHA Struktur organisasi fungsional adalah tipe organisasi di mana masingmasing fungsi utama perusahaan dilakukan oleh unit terpisah. Misalnya unit produksi, pemasaran, dan keuangan ditetapkan sebagai unit terpisah. Apabila fungsi-fungsi tadi dipadukan menjadi satu unit usaha untuk memasarkan sebuah produk atau lini produk, maka proses tersebut dinamakan divisionalisasi. Unit tersebut dibentuk dengan tujuan memberikan lebih banyak wewenang kepada manajer operasi. Akan tetapi memberikan wewenang penuh kepada manajer operasi tidak berarti mendelegasikan wewenang untuk menghasilkan laba bagi satu unit usaha. Tingkat pendelegasian berbeda untuk masing-masing perusahaan. B. PRASYARAT MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA Manajemen memiliki banyak rencana untuk meningkatkan penjualan. Agar keputusan tersebut mempertimbangkan trade-off antara pendapatan dan biaya maka unit organisasi dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Pusat laba adalah suatu unit organisasi di mana kinerja manajer pusat pertanggung jawaban tersebut diukur berdasarkan laba. Adapun syarat pendelegasian tanggung jawab laba adalah: 1. manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off antara pendapatan dan biaya. 2. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer membuat trade-off tersebut. 1.



Keuntungan sebagai Pusat Laba Unit organisasi yang terbentuk menjadi pusat laba mempunyai keuntungan sebagai berikut: a. Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik karena melibatkan orangorang yang mengerti betul tentang keputusan tersebut. b. Pengambilan keputusan menjadi lebih cepat karena tidak harus meminta pertimbangan kantor pusat.



 EKSI4416/MODUL 5



c. d. e.



f.



g. h.



2. a. b.



c. d. e. f.



g.



h.



5.3



Kantor pusat terbebaskan dari keputusan harian (day-to-day activities) dan bisa konsentrasi kepada keputusan yang lebih luas. Manajer lebih bebas dalam berinisiatif dan berimajinasi. Karena pusat laba itu mirip dengan perusahaan yang independen, maka merupakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer generalis. Memiliki kesempatan mendapatkan pengalaman mengelola semua area fungsional pada bagiannya. Kepekaan lebih akan laba, karena manajer diberi tanggung jawab laba akan secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan laba dari waktu ke waktu. Pusat laba memudahkan manajemen atas (top management) dalam memperoleh informasi laba per bagian. Respons terhadap tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif menjadi lebih cepat. Kesulitan sebagai Pusat Laba Pembentukan Pusat Laba menciptakan kesulitan : Kehilangan pengendalian oleh manajemen atas, karena keputusan didesentralisasi. Jika manajemen atas memiliki kualifikasi lebih tinggi dibandingkan manajer pusat laba dalam mengambil keputusan, maka kualitas keputusan menjadi lebih rendah. Friksi muncul sebagai akibat adanya harga transfer. Meningkatnya kompetisi antar unit organisasi. Akibatnya kenaikan laba pada satu unit dapat menurunkan laba unit lain. Divisionalisasi menyebabkan tambahan biaya sebagai akibat tambahan manajemen, staf, dan pengulangan tugas yang sama. Manajer generalis tidak eksis di organisasi fungsional karena tidak menyediakan kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensinya. Terlalu banyak memperhatikan laba jangka pendek, sehingga mengorbankan laba jangka panjang. Dengan maksud mencapai laba jangka pendek yang tinggi, maka diabaikan penelitian dan pengembangan, program pelatihan maupun pemeliharaan. Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.



5.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. PUSAT LABA – BISNIS UNIT Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Manajernya bertanggung jawab atas pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran. Posisinya sekaligus bisa mempengaruhi pendapatan dan biaya. Akan tetapi otoritasnya bisa dibatasi karena berbagai pembatasan baik dari bisnis unit lain maupun manajemen korporat. 1.



Pembatasan oleh Bisnis Unit Lain Persoalan muncul ketika satu bisnis unit berhubungan dengan bisnis unit lain. Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian menyangkut tiga keputusan, yaitu: 1. keputusan pengembangan produk, 2. keputusan pemasaran, dan 3. keputusan sourcing. Jika manajer pusat laba mengendalikan ketiga keputusan, tentu tidak ada masalah dalam mendelegasikan tanggung jawab serta pengukuran kinerja. Kenyataannya semakin terintegrasi suatu perusahaan semakin sulit mendelegasikan wewenang laba pada satu pusat laba karena tanggung jawab produksi, pemasaran, dan pembelian dibagi pada lebih dari satu bisnis unit. Menentukan kontribusi masing-masing bisnis unit terhadap kesuksesan bersama telah dicapai menjadi sangat sulit. 2.



Pembatasan oleh Manajemen Korporat Pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat adalah : 1. pertimbangan strategik, 2. keperluan akan keseragaman, dan 3. ekonomis akibat sentralisasi. Banyak perusahaan mengendalikan keputusan di level korporat, terutama keputusan finansial, misalnya keputusan investasi baru. Bisnis unit berkompetisi satu dengan lainnya untuk memperebutkan proporsi atas dana yang tersedia. Bisnis unit mengajukan proposal serta meyakinkan manajemen senior bahwa programnya meyakinkan dan menjanjikan manfaat yang berarti bagi perusahaan di masa datang. Kendala lain adalah keperluan akan keseragaman, misalnya satu sistem akuntansi yang berlaku bagi semua unit bisnis juga sistem pengendalian manajemen. Kenyataannya, bahwa unit di perusahaan berasal dari proses akuisisi dari perusahaan lain dengan sistem yang berbeda. Kasus lain berkaitan dengan masalah penggajian juga kebijakan personil akan etika, seleksi vendor, peralatan komputer, sampai rancangan kop surat.



 EKSI4416/MODUL 5



5.5



Pembatasan seperti di atas tidak menciptakan persoalan asal dikomunikasikan secara eksplisit, di samping harus dapat memahami kebutuhan akan pembatasan secara baik. Persoalan lain adalah jika jasa dilakukan secara sentralisasi maka akan tercipta biaya ekonomis. Unit pelayanan jasa sering merasa dapat memberikan jasa yang lebih murah daripada membeli dari luar. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan syarat-syarat pendelegasian tanggung jawab laba. Jawaban: Syarat – syarat pendelegasian tanggung jawab laba, yaitu: a) manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off antara pendapatan dan biaya. b) ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer membuat trade-off tersebut. 2) Sebutkan keuntungan suatu unit organisasi menjadi pusat laba. Jawaban: Unit organisasi yang terbentuk menjadi pusat laba mempunyai keuntungan sebagai berikut : a) Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik karena melibatkan orang-orang yang mengerti betul tentang keputusan tersebut. b) Pengambilan keputusan menjadi lebih cepat karena tidak harus meminta pertimbangan kantor pusat. c) Kantor pusat terbebaskan dari keputusan harian (day-to-day activities) dan bisa konsentrasi kepada keputusan yang lebih luas. d) Manajer lebih bebas dalam berinisiatif dan berimajinasi e) Karena pusat laba itu mirip dengan perusahaan yang independen, maka merupakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer generalis. Memiliki kesempatan mendapatkan pengalaman mengelola semua area fungsional pada bagiannya.



5.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



f)



Kepekaan lebih akan laba, karena manajer diberi tanggung jawab laba akan secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan laba dari waktu ke waktu. g) Pusat laba memudahkan manajemen atas (top management) dalam memperoleh informasi laba per bagian. h) Respons terhadap tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif menjadi lebih cepat. 3) Sebutkan kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit dalam perusahaan yang menjadi pusat laba. Jawaban: Kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit perusahaan sebagai Pusat Laba, antara lain: a) Kehilangan pengendalian oleh manajemen atas, karena keputusan didesentralisasi. b) Jika manajemen atas memiliki kualifikasi lebih tinggi dibandingkan manajer pusat laba dalam mengambil keputusan, maka kualitas keputusan menjadi lebih rendah. c) Friksi muncul sebagai akibat adanya harga transfer. d) Meningkatnya kompetisi antar unit organisasi. Akibatnya kenaikan laba pada satu unit dapat menurunkan laba unit lain. e) Divisionalisasi menyebabkan tambahan biaya sebagai akibat tambahan manajemen, staf, dan pengulangan tugas yang sama. f) Manajer generalis tidak eksis di organisasi fungsional karena tidak menyediakan kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensinya. g) Terlalu banyak memperhatikan laba jangka pendek, sehingga mengorbankan laba jangka panjang. Dengan maksud mencapai laba jangka pendek yang tinggi, maka diabaikan penelitian dan pengembangan, program pelatihan maupun pemeliharaan. h) Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.



 EKSI4416/MODUL 5



5.7



4) Sebutkan tiga keputusan berkaitan dengan persoalan pengendalian dalam pengelolaan pusat laba. Jawaban: Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian menyangkut tiga keputusan, yaitu: 1. keputusan pengembangan produk, 2. keputusan pemasaran, dan 3. keputusan sourcing. 5) Sebutkan pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat. Jawaban: Pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat adalah: a) pertimbangan strategik b) keperluan akan keseragaman c) ekonomis akibat sentralisasi R A NG KU M AN Struktur organisasi fungsional adalah tipe organisasi di mana masing-masing fungsi utama perusahaan dilakukan oleh unit terpisah. Apabila fungsi-fungsi tadi dipadukan menjadi satu unit usaha untuk memasarkan sebuah produk atau lini produk, maka proses tersebut dinamakan divisionalisasi. Unit usaha tersebut dibentuk dengan tujuan memberikan lebih banyak wewenang kepada manajer operasi, untuk menghasilkan laba bagi satu unit usaha. Pusat laba adalah suatu unit organisasi di mana kinerja manajer pusat pertanggung jawaban tersebut diukur berdasarkan laba. Adapun syarat pendelegasian tanggung jawab laba : 1. manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off antara pendapatan dan biaya. 2. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer membuat trade-off tersebut. Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Manajernya bertanggung jawab atas pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran. Posisinya sekaligus bisa mempengaruhi pendapatan dan biaya. Akan tetapi otoritasnya bisa dibatasi karena berbagai pembatasan baik dari bisnis unit lain maupun manajemen korporat. Pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat adalah: 1. pertimbangan strategik, 2. keperluan akan keseragaman, dan 3. ekonomis akibat sentralisasi.



5.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pernyataan berikut yang benar tentang pusat laba adalah .... A. manajer unit tersebut bertanggung jawab atas pendapatan. B. manajer unit tersebut bertanggung jawab atas biaya operasional. C. manajer unit tersebut kinerjanya diukur dengan membandingkan antara laba dan investasi. D. manajer unit tersebut kinerjanya dapat diukur dari laba bersih sebelum pajak. 2) Syarat pendelegasian tanggung jawab laba pada unit organisasi adalah ..... A. manajer harus memiliki informasi relevan trade-off pendapatan dan biaya. B. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer dalam mengukur trade-off pendapatan dan biaya. C. A dan B. D. salah semua 3) Keuntungan sebagai Pusat Laba sebagai berikut, kecuali .... A. Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik B. Pengambilan keputusan menjadi lebih lambat C. Pusat laba memudahkan memperoleh informasi laba per bagian. D. Respons tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif menjadi lebih cepat 4) Pembentukan Pusat Laba menciptakan kesulitan yaitu ..... A. Divisionalisasi, yang menyebabkan duplikasi jabatan B. Manajer spesialis tidak eksis di organisasi fungsional C. Terlalu banyak memperhatikan laba jangka panjang D. Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan keseluruhan. 5) Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian akan keputusan .... A. pengembangan produk B. pemasaran C. sourcing D. semua di atas



 EKSI4416/MODUL 5



5.9



6) Pembatasan oleh manajemen korporat dengan dasar pertimbangan strategik, yaitu pada .... A. keputusan kebijakan penggajian B. keputusan investasi baru C. meredam kompetisi satu unit dengan lainnya D. semua di atas 7) Contoh pembatasan oleh manajemen korporat untuk keperluan akan keseragaman adalah .... A. satu sistem akuntansi yang berlaku B. penggajian C. A dan B D. salah semua 8) Contoh dari pembatasan wewenang oleh manajemen korporat dengan alasan keseragaman adalah ..... A. keputusan investasi secara sentralisasi B. proses pengelolaan jasa tersentralisasi C. penggajian D. unit jasa memfasilitasi seluruh organisasi 9) Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Namun otoritasnya dibatasi oleh manajemen korporat, alasannya berikut, kecuali.... A. pertimbangan strategik B. keperluan akan keseragaman C. ekonomis akibat sentralisasi D. keputusan pengembangan produk 10) Perusahaan yang terintegrasi semakin sulit mendelegasikan wewenang laba karena alasan, kecuali .... A. tanggung jawab produksi dibagi pada lebih dari satu bisnis unit. B. kontribusi masing-masing bisnis unit terhadap kesuksesan menjadi sangat sulit. C. tanggung jawab pesanan dibagi pada lebih dari satu bisnis unit. D. pertimbangan strategik



5.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKSI4416/MODUL 5



5.11



kegiatan belajar 2



Pusat Laba – Nonbisnis Unit



P



usat laba dapat berbentuk divisi, unit fungsional, unit pelayanan jasa, dan unit pendukung. Berikut adalah pusat laba nonbisnis unit.



A. UNIT FUNGSIONAL Perusahaan multi bisnis biasanya dibagi menjadi bisnis unit di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Sub unit dalam unit tersebut mungkin unit fungsional, seperti pemasaran, produksi, dan operasional jasa. Tidak ada suatu pedoman bahwa tipe unit tertentu adalah sebuah pusat laba sedangkan lainnya tidak. Kebijakan manajemen yang lebih menentukan sebagai pusat laba atau tidak, berdasarkan pengendalian yang diinginkan atas aktivitas unit tersebut. 1.



Pemasaran (Marketing) Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba dengan membebankan harga pokok produk dijual. Harga transfer tersebut memberikan informasi optimum seorang manajer pemasaran dalam melakukan trade-off antara pendapatan dan biaya. Harga transfer sebaiknya harga pokok standar, dan bukan harga pokok sesungguhnya dari barang yang terjual. Dengan menggunakan harga pokok standar maka telah dipisahkan antara kinerja biaya marketing dengan kinerja biaya produksi. Tingkat efisiensi pada waktu produksi sudah di luar kendali manajer pemasaran. Unit marketing dapat ditetapkan menjadi pusat laba jika manajer marketing berada pada posisi baik dalam melakukan trade-off antara pendapatan dan biaya. Sebagai contoh: marketing berdasarkan area geografis. Dalam aktivitas di unit tersebut pengendalian secara sentral akan lebih sulit, misalnya untuk keputusan memasarkan suatu produk, pengeluaran biaya pemasaran, kapan melakukan promosi, bagaimana melatih tenaga pemasaran atau dealer, dan sebagainya.



5.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



2.



Produksi (Manufaktur) Unit produksinya biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya, manajernya dinilai dari kinerja yang membandingkan antara biaya standar dengan sesungguhnya. Hal tersebut dapat menimbulkan persoalan, karena tidak selamanya mengindikasikan kinerja yang baik. Sebagai contoh: a. Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan maksud memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya standar. Biaya kualitas bagaimanapun juga menambah harga pokok produk. b. Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal ulang produksi hanya untuk mempercepat suatu order, mengakomodasi seorang konsumen. c. Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar, cenderung tidak mau memproduksi produk yang sulit diproduksi, maupun memperbaiki standar. Proses produksi pasti dibandingkan dengan standar. Dalam kasus di atas, disarankan melakukan evaluasi terpisah untuk pengendalian kualitas, penjadwalan produksi dan keputusan membeli atau membuat sendiri. Salah satu solusi yang ditawarkan adalah dengan menetapkan unit produksi sebagai pusat laba, yaitu dengan memperhitungkan harga jual produk dikurangi biaya marketing. Rancangan tersebut jauh dari sempurna karena banyak faktor seperti volume dan komposisi penjualan itu di luar kendali manajer produksi. Banyak yang berpendapat bahwa unit produksi lebih baik kinerjanya jika hanya diminta bertanggung jawab atas biaya saja. Disisi lain banyak yang berpendapat bahwa unit produksi sebaiknya tidak ditetapkan sebagai pusat laba, kecuali kalau unit tersebut menjual ke pihak eksternal secara luas. Kalau tidak, unit usaha tersebut sering disebut pusat laba semu (pseudo profit center). Pendapatan unit tersebut sangat artifisial. 3.



Unit Pelayanan Jasa dan Pendukung (Service and Support Units) Contoh unit pelayanan jasa dan pendukung yaitu: pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, customer service, dan sebagainya. Unit tersebut dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Berbagai unit tersebut boleh beroperasi di luar kantor pusat dan melayani divisi-divisi. Unit tersebut diperkenankan menetapkan tarif jasa sehingga akumulasi pendapatan paling tidak sama dengan biaya dikeluarkannya. Jika unit tersebut dibentuk



 EKSI4416/MODUL 5



5.13



menjadi pusat laba, maka manajer akan termotivasi untuk mengendalikan biaya dengan tujuan mencegah larinya konsumen ke pihak lain. Di lain pihak manajer yang menerima jasa akan mengevaluasi apakah harga jasa sesuai dengan apa yang diperolehnya. B. ORGANISASI LAIN Laba adalah alat motivasi yang baik. Perkembangan selanjutnya menetapkan kantor cabang, outlet retail chain, restoran suatu franchise, dan hotel chain sebagai pusat laba. Ini dilakukan oleh : KFC (kentucky Fried Chicken), Mc Donald, Pizza Hut Restaurant, Sheraton Hotel, dan sebagainya. 1. a. b.



Mengukur Profitabilitas Ada dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu: Kinerja Manajemen, dan Kinerja Ekonomi.



Kinerja manajemen berfokus pada sejauh mana seorang manajer melaksanakan tugasnya. Ini digunakan untuk mengukur perencanaan, koordinasi, dan pengendalian pusat laba untuk aktivitas hariannya sebagai alat untuk memotivasi manajer melakukan kegiatan terbaiknya. Sementara kinerja ekonomi berfokus pada seberapa bagus pusat laba sebagai sebuah kesatuan usaha. Laporan kinerja sebuah kantor cabang menunjukkan bahwa manajernya telah melakukan usaha terbaik dalam kondisi tertentu, sedang kinerja ekonominya mengindikasikan bahwa kantor cabang tersebut kehilangan posisinya dan harus ditutup karena kondisi ekonomi dan persaingan usaha. 2.



Tipe Ukuran Profitabilitas Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya diukur oleh laba bersih sedangkan kinerja manajer (management performance) dapat dievaluasi dari lima ukuran profitabilitas. Ukuran tersebut adalah: 1. Laba Kontribusi (Contribution Margin), 2.Laba Langsung (Direct Profit), 3.Laba Terkendali (Controllable Profit), 4.Laba sebelum pajak (Income before income taxes), atau 5. Laba Bersih (Net Income). Perhitungannya tampak di Gambar 5.1.



5.14



Pendapatan HPP Biaya Variabel Kontribusi Margin Biaya Tetap terjadi di pusat laba Laba Langsung Corporate Charge dikendalikan Laba Terkendali Alokasi Korporat lainnya Laba sebelum pajak Pajak Laba Bersih



Sistem Pengendalian Manajemen 



Rp1.000.000.000 600.000.000 180.000.000 220.000.000 90.000.000 130.000.000 10.000.000 120.000.000 20.000.000 100.000.000 40.000.000 60.000.000



a.



Laba Kontribusi (Contribution Margin) Adalah perbedaan antara pendapatan dengan biaya variabel. Argumen menggunakan tolok ukur ini adalah bahwa biaya tetap itu di luar kendali manajer pusat laba. Oleh karena itu manajer harus fokus dalam memaksimalkan laba kontribusi. Namun demikian, pernyataan tersebut kurang akurat, karena hampir semua biaya tetap dikendalikan manajer pusat laba pada level tertentu. Biaya discretionary dapat diubah berdasarkan kebijakan manajer pusat laba. Fokus pada laba kontribusi cenderung menjauhkan perhatian dari tanggung jawab. Sebagai contoh gaji tenaga administrasi, biaya tidak dapat diubah dalam jangka pendek tetapi manajer masih harus mengendalikan efisiensi dan produktivitas. b.



Laba Langsung (Direct Profit) Adalah kontribusi pusat laba setelah memperhitungkan biaya tetap. Biaya di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan. Kelemahannya adalah tidak mengakui adanya manfaat motivasi membebankan biaya ke kantor pusat. c.



Laba Terkendali (Controllable Profit) Biaya kantor pusat ada yang terkendali dan tidak terkendali. Ada kesulitan memisahkan biaya terkendali dan tidak. Terkendali tidaknya tergantung seberapa besar dapat ditelusurinya biaya ke divisi bersangkutan di samping besarnya tanggung jawab untuk mengontrol biaya tersebut.



 EKSI4416/MODUL 5



5.15



d.



Laba sebelum pajak (Income before income taxes) Adalah perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan berdasarkan biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba. Terdapat dua argumen yang menentang alokasi tersebut. Pertama, karena biaya yang terjadi di kantor pusat seperti keuangan, akuntansi, dan pengembangan sumber daya manusia seharusnya tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat laba. Kedua, mungkin sulit mengalokasi jasa staf kantor pusat sehingga secara pas merefleksikan biaya di masing-masing pusat laba. Sebaliknya tiga argumen yang menguatkan adalah: 1) unit jasa korporat cenderung menaikkan kemampuan dasarnya untuk meningkatkan keahliannya tanpa memperhitungkan efek yang timbul ke perusahaan secara keseluruhan, 2) Kinerja setiap pusat laba menjadi lebih realistik dan lebih siap untuk dibandingkan dengan pesaing yang menggunakan jasa sejenis, 3) jika manajer tahu bahwa pusat laba tidak akan menunjukkan laba apabila semua biaya termasuk alokasi kantor pusat tidak tertutup, maka akan ada motivasi untuk melakukan keputusan marketing jangka panjang baik penentuan harga maupun komposisi produk yang memberi manfaat jangka panjang kepada keseluruhan organisasi. e.



Laba Bersih (Net Income), Dengan tolok ukur ini perusahaan mengukur kinerja pada level bawah yaitu laba bersih. Pendapat yang berlawanan : 1. laba setelah pajak hanya perhitungan proporsional dengan laba sebelum pajak, sehingga tidak ada nilai tambah informasi, 2. karena keputusan yang mempengaruhi pajak di kantor pusat, tidak tepat mengambil kesimpulan bahwa manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi keputusan dibuat. 3.



Pendapatan Menentukan metode pengakuan pendapatan itu sangat penting. Apakah diakui saat pesanan (order) dibuat, dikirim atau pada saat kas diterima? Ada pula issue tambahan seputar keputusan tersebut. Misalnya tenaga marketing Bisnis Unit A memiliki hubungan baik dengan konsumen B, namun order ditempatkan pada Bisnis Unit B karena unit inilah yang memiliki produk. Tenaga pemasaran Bisnis Unit A akan enggan mempromosikan karena penjualan diakui di Bisnis Unit B.



5.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



Banyak perusahaan berusaha menyelesaikan persoalan tersebut. Karena persoalan perolehan menjadi sangat rumit, maka tenaga pemasaran diberi pengertian bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk pusat laba tetapi bagi perusahaan secara keseluruhan. Penyelesaian bentuk lain untuk mempermudah persoalan dan mengakui tanggung jawab pihak lain adalah dengan membuat unit khusus yang menangani penjualan produk tetapi memberikan komisi ke unit yang menangani. 4.



Pertimbangan Manajemen Bermacam tolok ukur digunakan perusahaan pada umumnya (Gambar 5.1.). Ada banyak perusahaan yang memiliki cabang di negara lain. Tentunya laporan keuangan berdasarkan kurs setempat atau lokal. Kinerja akan dipengaruhi oleh fluktuasi antara mata uang perusahaan induk dengan kurs lokal. Yang sering menjadi persoalan adalah ketidakmampuan membedakan kinerja manajer dengan kondisi ekonomi pusat laba. Prinsipnya, manajer seharusnya diukur kinerjanya atas dasar hal yang mampu dipengaruhinya, meskipun tidak mengendalikannya secara penuh. Sehingga manajer sebaiknya diukur kinerjanya atas dasar laba setelah pajak jika ia mampu mempengaruhi atau mengendalikan jumlah pajak yang dibayar. Hal sama juga berlaku atas fluktuasi kurs mata uang. Karena fluktuasi kurs mata uang di luar kendali manajer, maka selisih kurs harusnya tereliminasi sebagai bagian ukuran kinerja manajer. Tingkat kendali bervariasi dan manajer bisa berada pada posisi memiliki pengaruh atau kendali rendah pada kenyataannya. Analisis selisih (variance analysis) menjadi sangat penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Analisis selisih yang terbaik melibatkan kebijakan. Salah satunya adalah mengambil kebijakan untuk mengeliminasi selisih-selisih di mana manajer tidak memiliki pengaruh atau kendali terhadapnya.



 EKSI4416/MODUL 5



5.17



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Unit produksi pada nonbisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat laba, tapi hal ini dapat menimbulkan persoalan karena tidak selamanya manajer mengindikasikan kinerja yang baik. Sebutkan beberapa contoh dari indikasi tersebut. Jawaban: Beberapa contohnya adalah: a) Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan maksud memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya standar. Biaya kualitas bagaimanapun juga akan menambah harga pokok produk. b) Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal ulang produksi hanya untuk mempercepat suatu pesanan (order), dan mengakomodasi seorang konsumen. c) Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar, cenderung tidak mau memproduksi produk yang sulit diproduksi, maupun memperbaiki standar. 2) Sebutkan contoh-contoh unit pelayanan jasa dan pendukung (Service and Support Units) pada non bisnis unit dan dapat ditetapkan sebagai pusat apakah unit-unit tersebut. Jawaban: Contoh unit pelayanan jasa dan pendukung dalam nonbisnis unit adalah: unit pemeliharaan, unit teknologi informasi, unit transportasi, unit teknik, unit konsultasi, unit customer service, dan lain-lain. Unit-unit tersebut ditetapkan sebagai pusat laba. 3) Sebutkan 2 (dua) cara pengukuran profitabilitas dalam nonbisnis unit. Jawaban: Dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu: a) Kinerja Manajemen, dan b) Kinerja Ekonomi.



5.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



4) Sebutkan unsur-unsur yang dipakai untuk mengukur kinerja ekonomi pusat laba dan kinerja manajer pusat laba. Jawaban: a) Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya diukur oleh laba bersih. b) Kinerja manajer (management performance) pusat laba dapat dievaluasi dari lima ukuran profitabilitas, yaitu: (1) Laba Kontribusi (Contribution Margin), (2) Laba Langsung (Direct Profit), (3) Laba Terkendali (Controllable Profit), (4) Laba sebelum pajak (Income before income taxes), (5) Laba Bersih (Net Income). 5) Sebutkan pengertian dari laba kontribusi, laba langsung, laba terkendali dan laba sebelum pajak. Jawaban: a) Laba Kontribusi (Contribution Margin), adalah perbedaan antara pendapatan dengan biaya variabel. Argumen menggunakan tolok ukur ini adalah bahwa biaya tetap itu di luar kendali manajer pusat laba. b) Laba Langsung (Direct Profit), adalah kontribusi pusat laba setelah memperhitungkan biaya tetap. Biaya di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan. c) Laba Terkendali (Controllable Profit), adalah laba yang terkendali atau tidaknya tergantung pada seberapa besar dapat ditelusurinya biaya ke divisi yang bersangkutan di samping tanggung jawab untuk mengontrol biaya tersebut. d) Laba sebelum pajak (Income before income taxes), adalah perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan berdasar biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba. R A NG KU M AN Pusat laba dapat berbentuk divisi, unit fungsional, unit pelayanan, jasa dan unit pendukung. Perusahaan multi bisnis biasanya dibagi



 EKSI4416/MODUL 5



5.19



menjadi bisnis unit di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Subunit dalam unit tersebut mungkin unit fungsional, seperti pemasaran, produksi, dan operasional jasa. Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba dengan membebankan harga pokok produk dijual. Harga transfer tersebut memberikan informasi optimum seorang manajer pemasaran dalam melakukan trade-off antara pendapatan dan biaya. Contohnya: marketing berdasarkan area geografis. Unit produksi biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya, namun dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Beberapa kasus berikut yang melatarbelakangi: a. Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan maksud memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya standar. Biaya kualitas bagaimanapun juga akan menambah harga pokok produk. b. Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal ulang produksi hanya untuk mempercepat suatu pesanan (order), dan mengakomodasi seorang konsumen. c. Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar, cenderung tidak mau memproduksi produk yang sulit diproduksi, maupun memperbaiki standar. Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, dan customer service dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Sebagai konsekuensinya unit tersebut diperkenankan menetapkan tarif jasa sehingga akumulasi pendapatan paling tidak sama dengan biaya dikeluarkannya. Perkembangan selanjutnya menetapkan kantor cabang, outlet retail chain, restoran suatu franchise, dan hotel chain sebagai pusat laba. Ini dilakukan oleh: KFC (kentucky Fried Chicken), Mc Donald, Pizza Hut Restaurant, Sheraton Hotel, dan sebagainya. Ada dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu: 1. Kinerja Manajemen, 2. Kinerja Ekonomi. Kinerja manajemen berfokus pada sejauh mana seorang manajer melaksanakan tugasnya. Sedangkan kinerja ekonomi berfokus pada seberapa bagus pusat laba sebagai sebuah kesatuan usaha. Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya diukur oleh laba bersih sedangkan kinerja manajer (management performance) dapat dievaluasi dari lima ukuran profitabilitas. Ukuran tersebut adalah: 1. Laba Kontribusi (Contribution Margin), 2. Laba Langsung (Direct Profit), 3. Laba Terkendali (Controllable Profit),



5.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



4. Laba sebelum pajak (Income before income taxes), atau 5. Laba Bersih (Net Income). TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba …. A. pernyataan tersebut salah B. benar, dengan membebankan harga pokok produk dijual. C. benar, dengan catatan ada pusat pertanggungjawaban yang mentransfer barang D. B dan C benar 2) Harga transfer sebaiknya …. A. harga pokok standar B. harga pokok sesungguhnya C. harga pokok – variabel costing D. harga pokok – full costing 3) Contoh unit Pelayanan Jasa dan Pendukung (Service and Support Units) adalah sebagai berikut, kecuali .... A. pemeliharaan B. teknologi informasi C. transportasi D. divisi 4) Organisasi yang dapat dibentuk menjadi pusat laba adalah .... A. kantor cabang B. outlet retail chain C. restoran suatu franchise D. semua diatas 5) Fokus pada laba berikut cenderung menjauhkan perhatian dari tanggung jawab ..... A. laba kontribusi B. laba langsung C. laba terkendali D. laba bersih



 EKSI4416/MODUL 5



5.21



6) Kelemahan tidak mengakui manfaat motivasi membebankan biaya pada kantor pusat ditemui pada .... A. laba kontribusi B. laba langsung C. laba terkendali D. laba bersih 7) Analisis selisih (variance analysis) menjadi sangat penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen karena ..... A. analisis selisih melibatkan kebijakan B. kebijakan dalam mengeliminasi selisih-selisih di mana manajer tidak memiliki pengaruh atau kendali terhadapnya C. selisihnya menunjukkan kekurangan manajer D. semua di atas 8) Perhitungan laba yang dilakukan setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan berdasarkan biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba adalah .... A. laba kontribusi B. laba langsung C. laba terkendali D. laba sebelum pajak 9) Laba yang mengukur kinerja ekonomis pusat laba sekaligus kinerja manajer adalah .... A. laba kontribusi B. laba langsung C. laba terkendali D. laba bersih 10) Perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan berdasar biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba. Argumen yang menguatkan alokasi tersebut adalah .... A. biaya yang terjadi di kantor pusat seharusnya tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat laba. B. sulit mengalokasi jasa staf kantor pusat sehingga secara pas C. kinerja setiap pusat laba menjadi lebih realistik dan lebih siap bersaing D. pusat laba tidak akan menunjukkan laba apabila semua biaya dialokasikan



5.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKSI4416/MODUL 5



5.23



kegiatan belajar 3



Harga Transfer



S



alah satu tantangan dalam sistem desentralisasi adalah menetapkan metode akuntansi yang memuaskan untuk menentukan transfer barang atau jasa dari satu pusat laba ke pusat laba yang lain yang memiliki jumlah transaksi yang signifikan. Pada kegiatan belajar 3 ini, akan dibahas berbagai pendekatan harga transfer antar pusat laba dan sistem negosiasi dan arbitrasi sebagai bagian penting dalam penggunaan harga transfer. A. TUJUAN HARGA TRANSFER Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab atas pengembangan produk, produksi, dan pemasaran, maka setiap unit akan membagi pendapatan setelah produk dijual. Harga transfer adalah mekanisme distribusi pendapatan. Rancangan harga transfer seharusnya mencapai tujuan : 1. Memberikan informasi yang relevan untuk menentukan trade-off antara pendapatan dan biaya. 2. Mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). 3. Mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit. 4. Sistem yang mudah dipahami dan dilaksanakan. B. METODE HARGA TRANSFER Harga transfer adalah jumlah yang digunakan dalam akuntansi atas transfer barang dan jasa apa saja antar pusat pertanggung jawaban. Jika dipersempit definisinya pada harga transfer adalah transaksi yang melibatkan paling tidak dua pusat laba. Kadang harga transfer termasuk komponen laba karena biasanya unit tidak mentransfer pada harga pokok atau kurang. C. PRINSIP DASAR HARGA TRANSFER Harga transfer prinsipnya sama dengan penentuan harga, dimodifikasi bagi transaksi internal. Prinsip dasarnya adalah harga transfer seharusnya sama dengan harga yang di tetapkan oleh pihak luar atau dibeli dari vendor eksternal. Prinsip tersebut bertentangan dengan literatur, yang menyatakan



5.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



bahwa harga transfer berdasarkan marginal cost. Karena tidak realistis, maka banyak perusahaan yang tidak mengikuti cara tersebut. Keputusan yang diambil bagi setiap produk jika di beli atau dijual antar pusat laba adalah: 1. Apakah membeli atau menjual dalam perusahaan atau ke pihak eksternal? (Sourcing decision) 2. Jika diproduksi dalam perusahaan, berapa harga transfer antar pusat laba? (Transfer Price Decision) 1.



Situasi Ideal Sistem harga transfer dapat menjadi sangat kompleks, bergantung pada tipikal bisnisnya. Oleh karena itu perlu dipahami situasi ideal untuk menjelaskan situasi yang kompleks. 2.



Orang yang kompeten Manajer sebaiknya orang yang kompeten, yaitu orang yang berpikir untuk kinerja jangka panjang dan tidak hanya jangka pendek. Termasuk pula staf yang terlibat dalam proses negosiasi dan arbitrasi harga transfer. 3.



Atmosfir Baik Manajer harus mempertimbangkan profitabilitas sesuai dengan ukuran di laporan laba rugi sebagai bagian yang penting dan signifikan dalam pengambilan keputusan. Persepsi negatif, kecurigaan tidak boleh menjadi bagian pertimbangan keputusan diambil. 4.



Harga Pasar Idealnya setiap produk memiliki harga pasar. Harga ini merefleksikan kondisi tertentu (kuantitas, waktu kirim, dan kualitas). Harga pasar dapat disesuaikan lebih rendah sebagai refleksi penghematan karena melakukan transaksi internal. Misalnya: biaya pemasaran, biaya kerugian piutang tak tertagih, dan sebagainya. 5.



Kebebasan Sourcing Alternatif sourcing seharusnya tersedia dan manajer diberi kebebasan untuk memilih bertransaksi ke dalam atau luar perusahaan. Dengan demikian manajer diberi kebebasan untuk berhubungan apakah dengan pihak internal maupun eksternal. Pasar akhirnya yang menentukan harga transfer.



 EKSI4416/MODUL 5



5.25



Metode tersebut akan optimal jika pusat laba sebagai penjual dapat menjual semua produk baik ke dalam atau keluar perusahaan, demikian pula pusat laba sebagai pembeli dapat membeli semua kebutuhan dari dalam atau luar perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan biaya relevan adalah harga pasar produk. 6.



Informasi penuh Manajer harus tahu semua alternatif tersedia.



7.



Negosiasi Ada mekanisme yang berjalan secara baik antar bisnis unit untuk mencapai kesepakatan harga. Jika harga transfer merujuk pada semua hal tersebut di atas, maka akan mendorong goal congruence. Tidak perlu lagi administrasi secara terpusat. 8.



Kendala Sourcing Secara ideal, manajer seharusnya memiliki kebebasan untuk sourcing. Dalam kenyataan, kebebasan sourcing tidak selalu bisa dilakukan, atau dapat dilakukan tetapi dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Berikut situasi di mana manajer tidak dapat melakukan kebebasan sourcing. a.



Pasar Terbatas Banyak perusahaan yang memiliki pasar terbatas. Pertama, karena keterbatasan kapasitas internal sehingga tidak mampu mengembangkan penjualan eksternal. Contoh: perusahaan kertas, perusahaan yang terintegrasi, memiliki kebutuhan internal sangat tinggi, maka sulit baginya memenuhi permintaan eksternal. Jika kapasitas internal ketat, pasar mudah penuh dengan permintaan. Meski permintaan di luar tinggi, perusahaan yang terintegrasi tidak mampu memenuhi kekurangan pasar. Bagi perusahaan tidak melakukan pembelian secara rutin akan menimbulkan persoalan ketidaktersediaan barang pada saat kapasitas industri terbatas. Kedua, jika produsen tunggal atau produk unik (differenciated product) maka tidak ada pasar yang menyediakan produk tersebut.



5.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



Ketiga, perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah signifikan, maka perusahaan tersebut enggan menjual keluar (pihak eksternal), memenuhi dahulu kebutuhan internal. Produk dibuat untuk captive market. Contoh : perusahaan minyak. Biaya eksplorasi minyak yang tinggi menyebabkan kebijakan perusahaan untuk menjual internal meski tersedia pasar di luar. Bagaimana perusahaan dapat menentukan harga kompetitif jika tidak membeli atau menjual ke pasar? Beberapa cara yang dapat diambil adalah sebagai berikut: 1) Jika ada harga pasar dipublikasikan, dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. 2) Harga pasar ditentukan melalui penawaran. Perusahaan melakukan penawaran setengah bagian ke dalam perusahaan, setengah bagian lagi ke pihak eksternal. Penawaran tersebut sengaja dilakukan untuk memelihara terjadinya harga yang kompetitif. 3) Jika Pusat Laba sebagai Penjual menjual produk sejenis ke pasar eksternal, maka akan direplikasikan sebagai harga transfer. 4) Jika Pusat Laba sebagai Pembeli membeli produk sejenis dari pasar eksternal, maka akan direplikasikan sebagai harga transfer. b.



Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri Gambar 5.2 dan 5.3 menunjukkan contoh kendala sourcing akibat adanya kelebihan atau kekurangan industri, keduanya menyebabkan laba yang tidak optimal bagi perusahaan.



PUSAT LABA PEMBELI



PUSAT LABA PENJUAL



PASAR



Gambar 5.2. Kelebihan Kapasitas Industri



5.27



 EKSI4416/MODUL 5



Keterangan: 1. Pusat Laba - Penjual tidak dapat menjual semua produk ke pasar, maka terjadi kelebihan kapasitas industri . 2. Pusat Laba – Pembeli membeli produk dari luar/pasar, sementara kapasitas internal masih tersedia. 3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal.



PUSAT LABA PENJUAL PUSAT LABA PEMBELI



PASAR



Gambar 5.3. Kekurangan Kapasitas Industri



Keterangan : 1. Pusat Laba - Penjual dapat menjual semua produk ke pasar, maka terjadi kekurangan kapasitas industri. 2. Pusat Laba - Pembeli tidak dapat membeli produk dari luar/pasar, sementara kapasitas internal tidak tersedia. 3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal. Jika jumlah transfer antar unit sedikit atau situasinya temporer, maka perusahaan membiarkan penjual dan pembeli menyelesaikan sendiri tanpa terlalu banyak intervensi. Dalam kondisi tertentu meskipun banyak transfer internal manajemen membiarkan melakukan resolusi sendiri dan tidak mengintervensi dengan dasar teori manfaat membiarkan pusat laba independen lebih besar dibanding kerugian akibat sub-optimalisasi laba (suboptimalization profit).



5.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



Dalam kondisi tersebut, di mana penjual maupun pembeli merasa dirugikan, perusahaan memfasilitasi protes atas keputusan sourcing berpusat pada seseorang atau komite. Seseorang yang ditunjuk atau komite kemudian menetapkan jalan tengah penyelesaian persoalan. Kenyataan ditemui bahwa pusat laba sebagai pembeli lebih senang bertransaksi dengan pihak eksternal karena akan mendapatkan servis yang lebih baik, di samping ada persaingan internal yang biasa terjadi di organisasi terdivisionalisasi. Harus disadari bahwa ada kekuatan politik kuat melingkupi negosiasi harga transfer. Tidak ada jaminan bahwa pusat laba akan longgar membeli dari dalam jika terjadi kelebihan kapasitas industri. Jika terjadi keterbatasan sourcing, harga pasar adalah harga paling baik. Jika harga pasar tidak ada atau tidak dapat diperkirakan maka pilihan berikutnya adalah cost-based transfer price. C. COST-BASED TRANSFER PRICE Jika harga kompetitif tidak ada, maka harga transfer ditetapkan berdasar harga pokok ditambah laba, meskipun perhitungannya menjadi rumit dan hasilnya tidak seperti diharapkan jika dibandingkan dengan harga pasar. Dua keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasar cost-based transfer price yaitu: 1. dasar penentuan harga pokok, dan 2. bagaimana menghitung mark-up. 1.



Dasar Harga pokok Dasar yang biasa digunakan adalah biaya standar. Biaya sesungguhnya sebaiknya tidak digunakan karena bisa mengandung ketidakefisienan produksi. Jika biaya standar digunakan, maka harus ada insentif untuk menyusun standar yang ketat juga perbaikannya. 2.



Mark-up Laba Dalam menentukan mark-up, terdapat dua keputusan penting yang harus dipertimbangkan yaitu: 1. Dasar penentuan mark-up dan 2. Tingkat laba yang diperkenankan. Penentuan yang paling umum adalah prosentase terhadap biaya. Jika ini yang dipilih maka tidak menggunakan persyaratan modal. Konsep yang lebih baik adalah prosentase terhadap investasi. Satu sisi hal ini menyelesaikan persoalan tadi, namun di lain pihak jika yang diperhitungkan adalah aktiva



 EKSI4416/MODUL 5



5.29



lama (menggunakan historical cost) maka penilaiannya terlalu rendah (undervalued), jika menggunakan fasilitas baru, harapan untuk mengurangi harga transfer akan naik secara otomatis akibat nilai investasi baru. Untuk persoalan kedua, tingkat laba ditentukan oleh kebijakan manajemen. Mestinya sebesar laba yang mampu dicapai jika bertransaksi dengan pihak eksternal. Solusi yang merujuk pada konsep adalah dengan memperhitungkannya berdasarkan standar dengan aktiva dan persediaan pada nilai pengganti (replacement cost). 3.



Upstream Fixed Cost dan Profit Harga transfer dapat menciptakan persoalan signifikan pada perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba mungkin tidak memperhitungkan upstream fixed cost dan laba internal. Upstream fixed cost adalah biaya tetap yang terjadi di kantor pusat. Dalam kondisi tertentu, pusat laba mungkin saja sudah memperhitungkan upstream fixed cost, tetapi enggan untuk mengorbankan laba pusat laba untuk perusahaan secara keseluruhan. 4.



Kesepakatan antar Bisnis Unit Penyelesaian dengan membuat mekanisme formal mempertemukan perwakilan masing-masing pusat laba secara periodik untuk membagi laba akibat adanya upstream fixed cost yang signifikan. D. DUA LANGKAH HARGA TRANSFER (TWO-STEP TRANSFER PRICE) Cara lain adalah dengan menentukan harga transfer dengan dua tarif. Pertama, berdasarkan biaya variabel standar per unit. Kedua, tarif berdasarkan biaya tetap berkaitan dengan fasilitas pembelian tersebut. Salah satu dari kedua komponen sudah mengandung laba. Contoh di Gambar 5.4.



5.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



Bisnis Unit X (Manufaktur)



Produk A



Penjualan diperkirakan per bulan ke Bisnis Unit Y



5.000 unit



Biaya Variabel per unit



Rp. 5,00



Biaya Tetap per bulan dibebankan ke produk



Rp. 20.000,00



Investasi dalam modal kerja dan fasilitas



Rp. 1.200.000,00



ROI per tahun



10%



Perhitungan harga transfer : Biaya variabel per unit



Rp. 5,00



+ Biaya tetap per unit



Rp. 4,00



+ Laba per unit



Rp. 2,00



Harga transfer per unit



Rp.11,00



Keterangan : Biaya tetap per unit = Rp20.000,00 / 5.000,00 = Rp4,Laba per unit = ((Rp.1.200.000,00/12) x 10%)/5.000,00 = Rp2,00



Berikut adalah poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan metode Dua Langkah (Two-Step Transfer Price), yaitu: 1. Biaya tetap bulanan harus dinegosiasikan secara periodik. 2. Pertanyaan keakuratan dasar alokasi investasi dapat diajukan. 3. Dengan sistem penentuan harga transfer tersebut penilaian kinerja unit manufaktur tidak terpengaruh oleh jumlah unit terjual. Ini memberi jalan tengah jika pemasaran dilakukan oleh unit lain. 4. Ada potensi konflik jika unit manufaktur ingin menaikkan profit dengan menggunakan kapasitas menganggur untuk memproduksi barang ke pihak eksternal. Hal ini dapat menimbulkan konflik kepentingan (conflict of interes)t antara unit manufaktur dengan perusahaan secara keseluruhan. 5. Metode ini digunakan oleh perusahaan fasilitas umum, pemasangan pipa, pertambangan, dan kontrak jangka panjang.



 EKSI4416/MODUL 5



5.31



E. PEMBAGIAN LABA (PROFIT SHARING) Alternatif lain penentuan harga transfer adalah profit sharing jika metode dua langkah tidak cocok. Cara penentuan harga transfer dengan metode ini adalah sebagai berikut : 1. Produk ditransfer ke unit marketing pada biaya standar variabel. 2. Setelah produk terjual, maka masing-masing bisnis unit membagi keuntungan, yaitu penjualan dikurangi biaya manufaktur variabel dan biaya pemasaran. Metode ini lebih cocok untuk kondisi dimana penjualan tidak tetap, sehingga tidak perlu menjamin penggunaan fasilitas seperti metode dua langkah. Keuntungannya tujuan unit marketing sejalan dengan perusahaan. Persoalan yang muncul pada metode pembagian laba ini adalah: 1. Adanya pembagian kontribusi antara bisnis unit, 2. Membagi laba sesuai kesepakatan tidak memberikan informasi valid tentang kemampuan menghasilkan laba, 3. Kontribusi dialokasikan setelah produk terjual, menyebabkan unit manufaktur bergantung kepada unit marketing. Unit manufaktur bisa jadi merasa tidak diperlakukan secara adil. F. DUA MACAM HARGA (TWO SET PRICING) Metode ini menentukan harga transfer unit manufaktur berdasarkan harga jual ke pihak eksternal dan unit pembelian pada biaya standar. Selisihnya dibebankan ke kantor pusat, selanjutnya ada eliminasi saat membuat laporan konsolidasi. Metode ini digunakan jika terjadi terlalu banyak frekuensi konflik antara unit bisnis penjual dengan pembeli. Kedua unit mendapat manfaat dari metode ini. Kelemahan metode ini adalah adanya dua harga. Pertama, jumlah laba unit bisnis akan lebih besar dari laba perusahaan secara total. Manajemen harus jadi catatan penting ketika akan mengesahkan anggaran atau evaluasi realisasi dengan anggaran. Kedua, ada ilusi bahwa perusahaan kelihatannya menghasilkan laba tinggi padahal ketika dikurangi penyesuaian di kantor pusat justru merugi. Ketiga, sistem ini memotivasi manajer untuk lebih menyukai transaksi internal. Tanpa sadar tingkat mark-up yang bagus sebanding dengan jumlah transaksi eksternal yang hilang. Empat, ada tambahan pencatatan di kantor pusat. Terakhir, melonggarkan konflik bisa menjadi kelemahan. Konflik atas harga transfer memberi tanda adanya



5.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



persoalan, sementara metode penentuan dua macam harga justru meredakan konflik bahkan menutupinya. G. PENENTUAN TARIF JASA KORPORAT Bagian ini membahas persoalan penentuan tarif jasa kantor pusat (korporat) ke bisnis unit. Untuk jasa kantor pusat dimana manajer unit bisnis tidak memiliki kendali seperti : akuntansi, administrasi, dan hubungan masyarakat, biaya unit ini dialokasikan, dan alokasi ini tidak memasukkan laba dan bukan harga transfer. Model transfernya adalah: 1. Jasa sentral yang diterima unit bisnis, sedikit banyak dapat mengendalikan. 2. Jasa sentral dimana unit bisnis dapat menggunakan atau tidak. 1.



Kendali Jumlah Jasa Unit bisnis mungkin membutuhkan staf kantor pusat untuk jasa seperti penelitian dan pengembangan, dan teknologi informasi. Manajer bisnis unit tidak dapat mengendalikan tingkat efisiensi tetapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterima. Ada tiga pendapat yang mendasarinya yaitu: Pertama, menganggap unit bisnis seharusnya membayar standar biaya variabel atas discretionary service. Jika membayar kurang dari standar, maka akan termotivasi untuk menggunakan jasa lebih secara ekonomis, begitu pula sebaliknya. Kedua, harga sama dengan standar biaya variabel ditambah proporsi standar biaya tetap, yaitu full cost. Jika unit bisnis menganggap jasa tidak sebanding dengan harga tersebut, maka ada masalah di kualitas atau efisiensi unit. Full cost merepresentasikan biaya jangka panjang dan inilah yang harus dibayar. Ketiga, harga ekuivalen dengan harga pasar, atau standard full cost ditambah profit margin. Harga pasar digunakan jika tersedia, kalau tidak ada maka full cost ditambah return on investment. 2.



Pilihan Penggunaan Jasa Dalam banyak kasus, manajer dapat menentukan untuk menggunakan jasa atau tidak. Unit bisnis memiliki banyak pilihan, memakai jasa dari luar, menyediakan sendiri, atau memilih tidak menggunakan sama sekali. Rancangan ini sering ditemui untuk aktivitas teknologi informasi, grup konsultasi internal, dan pekerjaan pemeliharaan. Jika jasa internal tidak dapat



 EKSI4416/MODUL 5



5.33



berkompetisi dengan eksternal, maka aktivitasnya akan di subkontrakkan atau seluruhnya di outsourse. Manajer bisnis unit dapat mengendalikan jumlah dan efisiensi jasa sentral. Di bawah kondisi tersebut, grup sentral ini adalah pusat laba. Harga transfer mengikuti tata aturan yang berlaku. H. ADMINISTRASI HARGA TRANSFER Formulasi harga transfer mencakup tingkat negosiasi yang diperkenankan ketika menetapkan harga transfer, metode penyelesaian konflik, dan klasifikasi produk berdasarkan metode yang sesuai. 1.



Negosiasi Banyak perusahaan melakukan negosiasi harga transfer dan tidak ditetapkan oleh staf sentral. Alasan mengapa negosiasi diperkenankan yaitu: 1. penetapan harga transfer adalah tanggung jawab manajer lini. Jika kantor pusat yang mengendalikan, maka manajer lini kehilangan kemampuan untuk mempengaruhi laba, 2. harga transfer membutuhkan kebijakan subyektif, rundingan antara penjual dan pembeli. Jika ditetapkan kantor pusat, maka manajer dapat berkelit bahwa laba rendah karena berdasarkan aturan, 3. bisnis unit memiliki informasi akurat atas pasar dan biaya, konsekuensinya tercapai harga yang wajar. 2.



Arbitrasi dan Penyelesaian Konflik Sedetil apapun aturan harga transfer, masih ada kemungkinan unit bisnis tidak mencapai kesepakatan harga. Untuk itu ada prosedur arbitrasi perselisihan harga transfer. Formalitas dengan memberikan tanggung jawab arbitrasi perselisihan kepada eksekutif tunggal seperti wakil presiden bidang keuangan, misalnya, yang akan berbicara dengan manajer unit bisnis kemudian menetapkan harga, atau kepada komite dengan tiga tanggung jawab: 1, menyelesaikan perselisihan, 2. mereview perubahan sourcing, 3. merubah aturan jika diperlukan. Arbitrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara. Cara formal, kedua pihak yang berselisih mengirim pernyataan tertulis. Arbitrasi mereview posisi dan harga, kadang dibantu staf misalnya staf pembelian untuk melihat validitas harga diminta. Untuk prosedur yang kurang formal, presentasi dilakukan secara oral.



5.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Perlu diperhatikan bahwa jika banyak protes diajukan, maka ada indikasi bahwa aturan tidak cukup spesifik, atau sulit diaplikasikan. Secara singkat, ada sesuatu yang salah. Selain proses arbitrasi memakan waktu, harga ditetapkan tidak memuaskan penjual atau pembeli. Secara umum ada tiga cara menyelesaikan konflik: menghindari konflik dengan pemaksaan, meredakan konflik melalui tawar-menawar, dan problem solving. 3.



Klasifikasi Produk Formalitas sourcing dan aturan harga transfer bergantung dari jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar. Semakin banyak jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar maka semakin tinggi kebutuhan akan aturan yang formal dan spesifik. Beberapa perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas : Kelas I: termasuk semua produk yang ingin dikendalikan sourcingnya oleh manajemen senior. Normalnya produk berskala luas, produk tidak tersedia di pasar eksternal, produk yang produksi dan kualitasnya dijaga kerahasiaannya dan diawasi langsung oleh kantor pusat. Kelas II: produk lainnya. Secara umum produk tersebut dapat diproduksi pihak luar tanpa mengganggu operasional sebelumnya. Produk ini relatif dalam jumlah kecil, diproduksi dengan peralatan pada umumnya. Produk kelas II ditransfer berdasar harga pasar. Sourcing produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin manajemen sentral, sedang produk kelas II ditentukan oleh unit bisnis terkait. Dengan perancangan seperti ini, maka manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan harga produk kelompok kecil yang bervolume tinggi.



 EKSI4416/MODUL 5



5.35



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan pengertian dari harga transfer. Jawaban: Harga transfer adalah mekanisme distribusi pendapatan, adalah jumlah yang digunakan dalam akuntansi atas transfer barang dan jasa apa saja antar pusat pertanggungjawaban 2) Sebutkan tujuan penetapan harga transfer. Jawaban: Tujuan dari penetapan harga transfer adalah: a) Memberikan informasi yang relevan untuk menentukan trade-off antara pendapatan dan biaya. b) Mendorong terjadinya goal congruence. c) Mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit d) Sistem yang mudah dipahami dan dilaksanakan. 3) Sebutkan dua keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasarkan cost-based transfer price. Jawaban: 2 (dua) keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasarkan cost-based transfer price adalah a) dasar penentuan harga pokok b) bagaimana menghitung mark-up. 4) Sebutkan poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan metode Dua Langkah (Two-Step Transfer Price). Jawaban: Poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan metode dua langkah (two-step transfer price), yaitu: a) Biaya tetap bulanan harus dinegosiasikan secara periodik. b) Pertanyaan keakuratan dasar alokasi investasi dapat diajukan.



5.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



c)



Dengan sistem penentuan harga transfer tersebut penilaian kinerja unit manufaktur tidak terpengaruh oleh jumlah unit terjual. Ini memberi jalan tengah jika pemasaran dilakukan oleh unit lain. d) Ada potensi konflik jika unit manufaktur ingin menaikkan profit dengan menggunakan kapasitas menganggur untuk memproduksi barang ke pihak eksternal. Hal ini dapat menimbulkan konflik kepentingan (conflict of interes)t antara unit manufaktur dengan perusahaan secara keseluruhan. e) Metode ini digunakan oleh perusahaan fasilitas umum, pemasangan pipa, pertambangan, dan kontrak jangka panjang. 5) Jika diketahui data sebagai berikut : Bisnis Unit A (Manufaktur) Penjualan diperkirakan per bulan ke Bisnis Unit B Biaya Variabel per unit Biaya Tetap per bulan dibebankan ke produk Investasi dalam modal kerja dan fasilitas ROI per tahun



Produk X 5.000 unit Rp. 10,00 Rp. 40.000,00 Rp. 1.200.000,00 10 %



Dari data tersebut di atas, hitunglah Harga Transfer per unit dengan menggunakan metode dua langkah (Two-Step Transfer Price). Jawaban: Perhitungan dimulai dengan mencari Biaya tetap per unit kemudian mencari laba per unitnya. a) Biaya tetap per unit = Rp. 40.000,00 /5.000 unit = Rp. 8,00 b) Laba per unit = ((Rp. 1.200.000,00/12) x 10 %) / 5.000,00 = Rp. 2,00 Maka besarnya Harga Transfer per unit : Biaya variabel per unit = Rp.10,00 Biaya tetap per unit = Rp. 8,00 Laba per unit = Rp. 2,00 Harga Transfer per unit = Rp.20,00



 EKSI4416/MODUL 5



5.37



R A NG KU M AN Harga transfer adalah mekanisme distribusi pendapatan, atau jumlah yang digunakan dalam akuntansi atas transfer barang dan jasa apa saja antar pusat pertanggung jawaban. Prinsip dasarnya adalah harga transfer seharusnya sama dengan harga yang di tetapkan oleh pihak luar atau dibeli dari vendor eksternal. Sistem harga transfer dapat menjadi sangat kompleks, bergantung pada tipikal bisnisnya. Oleh karena itu, perlu dipahami situasi ideal, mencakup: orang yang kompeten, atmosfir yang baik, harga pasar, kebebasan sourcing, informasi penuh, dan negosiasi. Jika harga transfer merujuk pada hal tersebut , maka akan mendorong goal congruence. Secara ideal, manajer seharusnya memiliki kebebasan untuk sourcing. Dalam kenyataan, kebebasan sourcing tidak selalu bisa dilakukan, atau dapat dilakukan tetapi dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Jika terjadi keterbatasan sourcing, harga pasar adalah harga yang paling baik. Jika harga pasar tidak ada atau tidak dapat diperkirakan, maka pilihan berikutnya adalah cost-based transfer price. Cara lain adalah dengan menentukan harga transfer dengan dua tarif. Pertama, berdasarkan biaya variabel standar per unit. Kedua, tarif berdasarkan biaya tetap berkaitan dengan fasilitas pembelian tersebut. Salah satu dari kedua komponen sudah mengandung laba. Alternatif lain penentuan harta transfer adalah profit sharing jika metode dua langkah tidak cocok. Metode alternatif lainnya adalah: Dua Macam Harga (Two Set Pricing) yang menentukan harga transfer unit manufaktur berdasarkan harga jual ke pihak eksternal sedangkan unit pembelian pada biaya standar. Perbedaannya dibebankan ke kantor pusat, selanjutnya ada eliminasi saat membuat laporan konsolidasi. Banyak perusahaan melakukan negosiasi harga transfer dan tidak ditetapkan oleh staf sentral. Sedetil apapun aturan harga transfer, masih ada kemungkinan unit bisnis tidak mencapai kesepakatan harga. Untuk itu ada prosedur arbitrasi perselisihan harga transfer. Formalitas dengan memberikan tanggung jawab arbitrasi perselisihan kepada eksekutif tunggal seperti wakil presiden bidang keuangan, misalnya, yang akan berbicara dengan manajer unit bisnis kemudian menetapkan harga, atau kepada komite dengan tiga tanggung jawab: a. menyelesaikan perselisihan, b. me-review perubahan sourcing, dan c. merubah aturan jika diperlukan.



5.38



Sistem Pengendalian Manajemen 



Semakin banyak jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar maka semakin tinggi kebutuhan akan aturan yang formal dan spesifik. Beberapa perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas: Kelas I : termasuk semua produk yang ingin dikendalikan sourcingnya oleh manajemen senior. Kelas II : produk lainnya. Sourcing produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin manajemen sentral, sedang produk kelas II ditentukan oleh unit bisnis terkait.



TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Rancangan harga transfer seharusnya mencapai tujuan berikut, kecuali .... A. memberikan informasi trade-off antara pendapatan dan biaya B. mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) C. mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit D. sistem memfasilitasi pasar 2) Situasi ideal harga transfer ditentukan oleh .... A. orang yang kompeten B. atmosfir baik C. harga pasar D. semua di atas 3) Berikut situasi di mana manajer tidak dapat melakukan kebebasan sourcing karena pasar terbatas, kecuali …. A. produser tunggal B. kelebihan kapasitas produksi internal C. produser produk unik (differenciated product) D. perusahaan telah melakukan investasi signifikan 4) Menentukan harga transfer dengan dua tarif disebut .... A. Two Set Transfer Price B. Two Step Transfer Price C. Profit Sharing Transfer Price D. Harga Negosisasi



 EKSI4416/MODUL 5



5.39



5) Penentuan harga transfer unit manufaktur berdasarkan harga jual ke pihak eksternal sedangkan unit pembelian pada biaya standar dikenal dengan istilah .... A. Two Set Transfer Price B. Two Step Transfer Price C. Profit Sharing Transfer Price D. Harga Negosisasi 6) Kelemahan Harga transfer Dua Macam Harga (Two Set Pricing), kecuali .... A. ada ilusi bahwa perusahaan kelihatannya menghasilkan laba tinggi B. jumlah laba perusahaan total akan lebih besar dari laba bisnis unit C. memotivasi manajer untuk lebih menyukai transaksi internal D. ada tambahan pencatatan di kantor pusat 7) Jika banyak protes diajukan atas pemberlakuan harga transfer, maka secara umum penyelesaian konflik sebagai berikut kecuali .... A. pemaksaan aturan B. memfasilitasi proses tawar-menawar C. mengganti aturan D. problem solving 8) Perusahaan yang tidak membeli atau menjual ke pasar dapat menentukan harga kompetitif dengan cara sebagai berikut, kecuali .... A. menggunakan price list produk umum B. harga pasar ditentukan melalui penawaran C. replikasi harga jual produk sejenis D. harga pasar 9) Jika terjadi keterbatasan sourcing, dan harga pasar tidak ada atau tidak dapat diperkirakan, maka pilihan harga transfer berikutnya adalah .... A. harga replikasi B. harga penawaran C. cost-based transfer price D. harga produk sejenis 10) Dalam menentukan mark up untuk cost-based transfer price, keputusan penting lainnya adalah menentukan .... A. tingkat laba yang diperkenankan B. prosentase terhadap investasi C. suku bunga D. dasar pengukuran biaya



5.40



Sistem Pengendalian Manajemen 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai .



5.41



 EKSI4416/MODUL 5



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) C 3) B 4) D 5) D 6) B 7) C 8) B 9) A 10) B



Tes Formatif 2 1) B 2) A 3) D 4) D 5) A 6) B 7) B 8) D 9) D 10) C



Tes Formatif 3 1) D 2) D 3) B 4) A 5) A 6) B 7) C 8) C 9) C 10) B



5.42



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin. Hongren, Charles T. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Nanette Byrnes. (1996). Kinko’s Goes Corporate, August 19, 1996. Businesss Week, p58-59. Reichmann, Thomas. (1997). Controlling concepts of management control, Controllership and ratio. Sprinter. Willson, James D. (1981). Controllership, The work of managerial accountant. John Willey & Sons Inc.



Modul 6



Pusat Investasi Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



S



etelah memahami pusat pendapatan, pusat biaya dan pusat laba maka tipe pusat pertanggungjawaban terakhir yang akan dibahas adalah pusat investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. Dalam dunia nyata, perusahaan tidak membedakan antara pusat laba dan pusat investasi. Pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba. Persoalan yang sering muncul adalah pengelolaan aktiva untuk menghasilkan laba sehingga perlu bab tersendiri untuk pembahasan. Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami: pertama, pengertian pusat investasi, kedua metode pengukuran kinerjanya, yaitu dengan membandingkan laba dengan investasi yang dilakukan menggunakan metode ROI (Return on Investment) atau EVA (Economic Value Added). Terakhir, mengukur kinerja efisiensi dan efektivitas manajer dan kesatuan usaha (entity). Modul 1 ini terbagi menjadi 2 (dua) kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1: Pusat Investasi, (2) Kegiatan Belajar 2: Pengukuran Kinerja Pusat Investasi. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan: 1. pengertian pusat investasi, 2. tolok ukur kinerja pusat investasi, 3. pengukuran kinerja pusat investasi dengan ROI, 4. pengukuran kinerja pusat investasi dengan EVA, 5. perbedaan evaluasi kinerja manajer dengan entiti suatu pusat investasi.



6.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 1



Pusat Investasi



B



iasanya bisnis unit akan fokus pada laba, yaitu perbedaan antara pendapatan dengan biaya. Hal ini seperti yang telah dijelaskan pada Modul 4. Namun, ada pula bisnis unit yang memperluas fokus tidak hanya pada laba tetapi mengaitkan dengan aktiva yang dikelola. Bentuk terakhir ini adalah bentuk pusat pertanggungjawaban yang disebut sebagai pusat investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. Jadi, sebenarnya pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba, bukan bentuk yang berbeda dari pusat laba. Tujuan mengukur aktiva yang dikelola sebenarnya analog dengan tujuan pusat laba di Modul 4, yaitu: 1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik bagi organisasi. 2. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi. Fokus ke laba tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola untuk menghasilkan laba tidaklah cukup sebagai dasar pengendalian. Kecuali bagi perusahaan jasa di mana aktiva yang dikelola nilainya tidak signifikan. Oleh karena itu, semestinya tujuan organisasi berorientasi laba adalah menghasilkan tingkat kembalian yang memuaskan atas modal yang ditanamkan. Misalnya ada dua perusahaan yang menghasilkan laba Rp200.000.000,00 satu perusahaan memiliki modal Rp1 Milyar dan satunya Rp2 Milyar maka perusahaan pertama memiliki tingkat kembalian yang lebih memuaskan dibandingkan kedua. Tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola maka akan sulit membandingkan nilai absolut laba kedua perusahaan dengan bisnis unit lain atau organisasi lain. Membandingkan laba dua perusahaan yang sama tidak berarti jika kedua perusahaan menggunakan sumber daya yang berbeda. Seharusnya semakin besar sumber daya maka semakin besar pula profit yang dihasilkan. Jadi, secara garis besar terdapat dua sasaran yaitu, pertama menghasilkan laba dari sumber daya yang dimanfaatkan. Kedua, melakukan investasi tambahan hanya apabila investasinya menghasilkan kembalian yang



 EKSI4416/MODUL 6



6.3



memuaskan. Tujuan menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi manajer bisnis unit untuk mencapai sasaran tersebut. Akan ada perbedaan antara bisnis unit yang hanya fokus ke laba dengan bisnis unit yang berfokus ke penambahan aktiva yang dikelola untuk menciptakan laba. A. MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT INVESTASI Sasaran yang paling disukai manajemen adalah mengukur profitabilitas. Perusahaan sering mengevaluasi segmen tertentu suatu unit yang terdesentralisasi. Persoalannya, pengertian profitabilitas tidak sama bagi semua orang. Apakah berarti laba? Laba sebelum atau sesudah pajak? Berapa Nilai absolutnya? Berapa Persentasenya? Apakah persentase laba dibandingkan terhadap pendapatan atau investasi? Dua tolok ukur yang biasanya digunakan untuk menghubungkan antara laba dan investasi, yaitu ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added). Pada Kegiatan Belajar 2 akan dijelaskan sejauh mana kedua tolok ukur dapat digunakan untuk mencapai tujuan pusat investasi tersebut diatas. 1.



Mengukur ROI dan EVA Banyak manajer setuju bahwa pengukuran profitabilitas yang optimum adalah menghubungkan laba dengan investasi. ROI (Return on Investment) adalah salah satu tolok ukur yang berfokus pada laba terhadap investasi. Namun ada pula yang lebih suka menitikberatkan pada nilai absolut daripada persentase. Yang digunakan biasanya adalah EVA (Economic Value Added). EVA dihitung dari laba sebelum pajak dikurangi biaya modal. Persentase terhadap modal adalah biaya yang harus dibayar karena menggunakan modal. Singkatnya EVA menunjukkan berapa kelebihan laba sebelum pajak setelah dikurangi biaya menggunakan modal. EVA adalah terminologi yang dipakai oleh Stern Steward & Co. Formulanya adalah sebagai berikut: EVA = laba setelah pajak setelah disesuaikan – (cost of capital x rata-rata investasi setelah disesuaikan). Jadi cost of capital dihitung berdasarkan pembobotan antara utang dan modal pemegang saham. Stern & Steward juga membuat penyesuaian atas laba sebelum pajak dan investasi yang ditanamkan. Penyesuaian tersebut



6.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



dimaksudkan agar laba mendekati nilai laba tunai dan investasi ditanamkan mendekati nilai investasi tunai yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan nilai. Contoh penyesuaian yang digunakan adalah : a. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak b. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan c. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi Untuk pembahasan di modul ini, laba yang digunakan adalah laba sebelum pajak, dan investasi tidak menggunakan nilai rata-rata, hanya dengan alasan penyederhanaan saja. Pada Gambar 6.1. dapat dilihat perhitungan ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added) . Gambar 6.1. Laporan Keuangan Bisnis Unit Neraca



(dalam ribuan Rupiah) Aktiva Lancar: Kas Piutang Persediaan Total Aktiva Lancar Aktiva Tetap Tanah Gedung Akumulasi Dep Nilai Buku Total Aktiva Tetap Total Aktiva



100.000,00 300.000,00 400.000,00 800.000,00 500.000,00 700.000,00 (600.000,00) 100.000,00 600.000,00 1.400.000,00



Aktiva Lancar: Utang Dagang Utang lain – lain



180.000,00 220.000,00



Total Utang Lancar



400.000,00



Modal



1.000.000,00



Total Modal Total Pasiva



1.000.000,00 1.400.000,00



6.5



 EKSI4416/MODUL 6



Laporan Laba Rugi (dalam ribuan Rupiah) Pendapatan 2.000.000,00 Biaya Operasional (diluar Depresiasi) 1.700.000,00 Depresiasi 100.000,00 1.800.000,00 Laba sebelum pajak 200.000,00 Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00 EVA (Economic Value Added) 100.000,00 200.000, 00 ROI (Return on Investment) =  100% = 20% 1.000.000, 00 Gambar 6.1 menunjukkan pengukuran kinerja yang mengaitkan laba dan investasi melalui perhitungan EVA dan ROI. Perhitungan di atas disederhanakan, tidak memasukkan pajak. ROI adalah suatu rasio, laba adalah numerator dan aktiva yang dikelola adalah denumerator. Denumeratornya adalah modal organisasi yang terdiri dari utang dan modal pemegang saham. Sedangkan, EVA menunjuk pada satu nilai absolut, yang diperoleh dari laba sebelum pajak dikurangi biaya modal. Biaya modal merupakan perkalian antara tarif dengan modal. Cara menginterpretasikan ROI 20% adalah kembalian atas investasi 20%, sedangkan tingkat EVA yang dihasilkan adalah Rp100.000.000,00 per tahun. Semakin tinggi ROI dan EVA maka semakin menarik minat investor untuk menanamkan dananya dalam perusahaan. Apabila ROI 20% dan EVA Rp100.000.000,00 dianggap terlalu rendah dari harapan investor maka investor akan menanamkan dananya di perusahaan lain. 2. ROI atau EVA ? Mengapa perusahaan lebih memilih EVA dibandingkan ROI? Misalnya untuk divisi dengan laba sebelum pajak Rp900.000.000,00 dan rata-rata investasi Rp10.000.000.000,00 maka ROI akan sama dengan 9% (Rp900.000.000,00/Rp10.000.000.000,00 x 100%). Dengan perhitungan tersebut, jika ingin kinerja yang lebih bagus maka harus ditingkatkan dan memaksimalkan tingkat kembalian dilihat dari persentase. Jika ada perusahaan yang sekarang menghasilkan ROI 9% maka investor akan enggan berinvestasi dalam proyek yang hanya menghasilkan ROI di bawah 9%



6.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



misalnya 5%, karena hanya akan memperburuk ROI di masa yang akan datang. Contoh kasus : NONOY Co., memiliki dua divisi A dan B dengan laba operasional Rp200.000.000,00 dan Rp50.000.000,00. Keduanya memiliki modal Rp1Milyar. Misalnya ada proyek yang ditawarkan ke A dan B senilai Rp500.000.000,00 dan Rp75.000.000,00 dengan tingkat kembalian 15%. Cost of capital adalah 8%. Maka perhitungan ROI dan EVA sebagai berikut: (Dalam Rupiah) Laba Bersih Operasional (a) Investasi (b) ROI (c=a/bx100%) Cost of capital (d=8% x b) EVA (e=a-d)



Tanpa Proyek Divisi A 200.000.000,00



Divisi B 50.000.000,00



Dengan Proyek Divisi A 275.000.000



Divisi B 125.000.000,00



1.000.000.000,00 20%



1.000.000.000 5%



1.500.000.000 18.3%



1.500.000.000,00 8.3%



80.000.000,00



80.000.000,00



120.000.000,00



120.000.000,00



120.000.000,00



-30.000.000,00



155.000.000,00



5.000.000,00



Analisa dari perhitungan di atas adalah: a. Jika Anda manajer divisi A, dan jika manajemen puncak menggunakan ROI sebagai dasar pengukuran kinerja, apakah Anda akan menerima proyek tersebut? Tentunya tidak. Penerimaan proyek hanya akan menurunkan ROI dari 20% menjadi 18.3%. b. Jika Anda manajer divisi B? Apakah tertarik untuk investasi? Ya, karena ROI akan naik dari 5% menjadi 8.3%. Maka secara umum divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan dengan proyek yang tingkat profitabilitasnya tinggi. Seandainya manajemen puncak mengevaluasi kinerja dengan EVA, apakah proyek tersebut akan diterima oleh masing-masing divisi? Yang terjadi adalah terdapat kenaikan EVA sebesar Rp35.000.0000,00 untuk divisi A dan B. Kedua divisi akan memperoleh manfaat jika proyek baru tersebut diterima.



 EKSI4416/MODUL 6



6.7



Maka, secara umum penggunaan EVA lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam pengambilan keputusan dibandingkan ROI. Beberapa perusahaan telah menggunakan EVA sebagai tolok ukur kinerjanya, seperti Siemens, perusahaan elektronika terbesar di Eropa dengan alasan bahwa ia menganggap EVA lebih mengukur kesuksesan usahanya. EVA mendorong orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan proaktif dalam memikirkan konsumennya. Selanjutnya dapat di translasi ke pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi. Salah satu kasusnya adalah penjualan Siecor, bisnis fiberoptic cable ke Corning di US, dan juga penjualan bisnis retail dan perbankannya. Mendivestasi bisnis tertentu dalam rangka mengumpulkan dana untuk investasi yang lebih strategik. Lepas dari kelebihan EVA, banyak perusahaan masih lebih tertarik menggunakan ROI. Kenapa? Karena ROI lebih mudah dimengerti dan memfasilitasi komparasi antar divisi. Sebenarnya mengombinasikan ROI dengan pertumbuhan dan target laba akan mengurangi kelemahan fungsi ROI. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan pusat investasi? Jawaban: Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. 2) Apa tujuan mengukur aktiva yang dikelola dalam sebuah pusat investasi? Jawaban: Tujuan mengukur aktiva yang dikelola yaitu: a) menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik bagi organisasi. b) mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.



6.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Jelaskan tolok ukur kinerja pusat investasi yang menghubungkan laba dengan aktiva dikelola. Jawaban: Dua tolok ukur yang biasanya digunakan untuk menghubungkan antara laba dan investasi, yaitu ROI (return on investment) dan EVA (economic value added). 4) Apa alasan perusahaan menggunakan tolok ukur EVA dibandingkan dengan ROI? Jawaban: EVA dianggap lebih mengukur kesuksesan usaha. EVA mendorong orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan proaktif dalam memikirkan konsumennya. Selanjutnya dapat di translasi ke pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi. Jika sebuah perusahaan memiliki data sebagai berikut maka jawablah pertanyaan Nomor. 5 sampai 8. Aktiva Lancar Aktiva Tetap Utang Modal Pendapatan Biaya (di luar Depresiasi) Depresiasi



DIVISI PERABOT Rp200.000.000,00 Rp100.000.000,00 Rp100.000.000,00 Rp400.000.000,00 Rp200.000.000,00 Metode Garis Lurus Umur Ekonomis 5th



DIVISI LAYOUT Rp100.000.000,00 Rp100.000.000,00 Rp50.000.000,00 Rp150.000.000,00 Rp400.000.000,00 Rp150.000.000,00 Metode Garis Lurus Umur Ekonomis 5th



Tarif Biaya Modal: 10%



Pertanyaan: 5) EVA – Divisi Perabot adalah ................................. 6) EVA – Divisi Layout adalah .................................. 7) ROI – Divisi Perabot adalah ................................. 8) ROI – Divisi Layout adalah .................................. Jawaban: 5) EVA – Divisi Perabot adalah (400jt – 200jt - 40jt) - (10% x 100jt) = 150jt 6) EVA – Divisi Layout adalah (400jt – 150jt - 30jt) – (10% x 150jt) = 205jt 7) ROI – Divisi Perabot adalah 160jt/100jt = 160% 8) ROI – Divisi Layout adalah 220jt/150jt = 147%



 EKSI4416/MODUL 6



6.9



R A NG KU M AN Bisnis unit biasanya fokus pada laba, yaitu perbedaan antara pendapatan dengan biaya. Ada pula bisnis unit yang memperluas fokus tidak hanya pada laba tetapi mengaitkan dengan aktiva yang dikelola. Bentuk terakhir ini yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban investasi. Tolok ukur yang menghubungkan antara laba dan investasi, yaitu ROI (return on investment) dan EVA (economic value added). Tujuan mengukur aktiva yang dikelola yaitu: a. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik bagi organisasi. b. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi. Tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola maka akan sulit membandingkan nilai absolut laba kedua perusahaan dengan bisnis unit lain atau organisasi lain. Semakin besar sumber daya maka semakin besar profit yang dihasilkan. Jadi, secara garis besar terdapat dua sasaran yaitu, pertama menghasilkan laba dari sumber daya yang dimanfaatkan. Kedua, dilakukan investasi tambahan hanya apabila investasinya menghasilkan kembalian yang memuaskan. Tujuan menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi manajer bisnis unit untuk mencapai sasaran tersebut. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pusat investasi adalah .... A. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba B. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas investasi C. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba dan investasi D. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya



6.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Berikut pernyataan yang benar tentang pusat investasi, adalah .... A. pusat investasi adalah pusat laba B. pusat investasi adalah bentuk khusus yang berbeda dengan pusat laba C. pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba D. unit organisasi yang biasa ditetapkan sebagai pusat investasi adalah divisi 3) Tujuan mengukur aktiva dikelola dalam pusat investasi adalah sebagai berikut kecuali .... A. menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan B. memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik C. mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan D. fokus ke laba untuk dasar pengambilan keputusan 4) Tolok ukur yang biasa digunakan untuk mengukur pusat investasi adalah .... A. profit margin B. perputaran aktiva C. EVA D. laba kontribusi 5) Berikut pernyataan benar atas EVA, kecuali ... A. EVA menunjukkan kelebihan laba sebelum pajak atas biaya menggunakan modal. B. EVA adalah terminologi yang dipakai oleh Stern Steward & Co. C. Formula EVA adalah laba kontribusi dikurangi biaya modal D. Cost of capital dalam formulasi EVA dihitung berdasarkan pembobotan antara utang dan modal pemegang saham. 6) Stern & Steward Co. dalam formulanya membuat penyesuaian atas laba sebelum pajak dengan tujuan agar .... A. laba mendekati nilai laba tunai B. investasi ditanamkan mendekati nilai investasi tunai C. modal pemegang saham mendekati nilai pasar D. laba sesuai standar akuntansi



 EKSI4416/MODUL 6



6.11



7) Contoh penyesuaian terhadap laba sebelum pajak dalam formula Stern & Steward Co. Kecuali ..... A. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak B. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan C. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi D. menggunakan accrual basis dan bukan cash basis 8) Berikut pernyataan yang benar adalah .... A. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang tinggi akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya rendah jika digunakan tolok ukur ROI B. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya tinggi jika digunakan tolok ukur ROI C. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang tinggi akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya rendah jika digunakan tolok ukur EVA D. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya tinggi jika digunakan tolok ukur EVA 9) Berikut pernyataan yang benar .... A. ROI lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan keputusan sedangkan EVA pada aspek komparasi yang lebih baik dalam pengambilan keputusan B. ROI dan EVA memiliki proporsi sama dalam mempromosikan goal congruence dan memberikan keputusan yang baik dalam pengambilan keputusan C. Secara umum penggunaan EVA lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam pengambilan keputusan dibandingkan ROI D. Secara umum penggunaan ROI lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam pengambilan keputusan dibandingkan EVA



6.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



10. Alasan Siemens, perusahaan elektronika terbesar di Eropa menggunakan EVA sebagai alat ukur kesuksesan usahanya, adalah sebagai berikut, kecuali .... A. EVA mendorong orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan proaktif dalam memikirkan konsumennya B. EVA dapat di translasi ke pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi C. EVA digunakan untuk pengambilan keputusan divestasi bisnis untuk investasi yang lebih strategik D. EVA lebih mudah dimengerti dan memfasilitasi komparasi antar divisi



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.13



 EKSI4416/MODUL 6



Kegiatan Belajar 2



Pengukuran Kinerja Pusat Investasi



P



usat Investasi diukur kinerjanya berdasarkan ROI atau EVA, karena kedua ukuran tersebut yang mempertemukan laba dengan investasi. Baik untuk ROI maupun EVA, keduanya menggunakan dasar pengukuran investasi berdasarkan aktiva yang dikelola. Untuk itu perlu dipahami dahulu definisi investasi dan cara mengukur investasi dari dasar aktiva yang dikelola. A. DEFINISI INVESTASI Dengan melihat Neraca sebagai berikut: NERACA (dalam ribuan Rupiah) Aktiva Lancar : Total Aktiva Lancar



800.000,00



Aktiva Tetap Total Aktiva Tetap



800.000,00



Total Aktiva



1. 2. 3.



1.600.000,00



Utang Lancar : Total Utang Lancar Utang Jangka Panjang Modal Total Modal



1.000.000,00



Total Pasiva



1.600.000,00



200.000,00 400.000,00



Maka kemungkinan definisi Investasi adalah menggunakan : Total Aktiva, yaitu Rp1.600.000,00. Semua aktiva termasuk. Total Aktiva dikurangi Utang Lancar, semua aktiva kecuali proporsi yang dibiayai oleh kreditur jangka pendek, yaitu Rp1.400.000,00. Total Modal, yaitu Rp1.000.000,00. Hanya fokus ke investasi oleh pemegang saham.



Dari ketiga pilihan, masing-masing memiliki misi berbeda. Jika digunakan perhitungan pertama, seluruh aktiva maka misinya adalah untuk memanfaatkan semua aktiva pada pemanfaatan terbaik mengabaikan sumber pembiayaannya. Jika manajer memiliki pengendalian langsung atas utang jangka pendek maka pilihan kedua lebih tepat. Yang menjadi isu penting



6.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



adalah perilaku pengurangan aktiva dan peningkatan jumlah utang, supaya kinerja manajemen tampak bagus. 1.



Mengukur Aktiva yang Dikelola Sebagai bagian investasi maka perlu diperhitungkan cara mengukur item yang membentuk dasar investasi. Dasar investasi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja sebuah pusat investasi mempertimbangkan dua hal, yaitu: Pertama, praktek yang mendorong manajer bisnis unit untuk menggunakan aktiva secara efisien, baik dari nilai aktiva maupun jenisnya. Harapannya, kebijakan yang dipilih adalah yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Kedua, praktek yang tepat untuk mengukur kinerja unit sebagai kesatuan usaha. Adapun pilihan pengukuran aktiva yang dikelola adalah sebagai berikut: a.



Kas (cash) Banyak perusahaan memasukkan komponen tersebut sebagai dasar investasi. Pengelolaan kas juga dilakukan secara terpusat untuk mengendalikan penggunaan kas. Saldo di bisnis unit mestinya sesuai perbedaan rata-rata penerimaan kas dan pengeluaran kas. Konsekuensinya saldo kas bisnis unit akan lebih kecil dibandingkan apabila berdiri sebagai perusahaan yang independen. Oleh karena itu banyak perusahaan menggunakan formula untuk menghitung kas sebagai bagian dari dasar investasi. Misalnya prosentase dengan penjualan bersih, atau ekuivalen dengan kas dua bulan dikurangi depresiasi. Apabila kas diperhitungkan sesuai kas yang sesungguhnya di bisnis unit, sementara jumlah kas bisnis unit sesungguhnya cenderung lebih kecil maka ada kemungkinan kalkulasi ROI akan menjadi lebih besar dari yang seharusnya. Jika ini dipakai oleh manajer untuk mengambil keputusan maka keputusannya bisa menjadi tidak tepat, karena menganggap bisnis unit memiliki kemampuan menghasilkan laba yang lebih dari seharusnya. Alasan lain memperhitungkan kas lebih dari yang sesungguhnya yaitu agar dapat dibandingkan dengan perusahaan lain. Kadang kas dikeluarkan dari dasar investasi, karena kas jumlahnya kirakira sama dengan utang lancar maka mengabaikan kas dari dasar investasi tidak menjadi soal. Sehingga perhitungan modal kerja sama dengan piutang ditambah persediaan.



 EKSI4416/MODUL 6



6.15



b.



Piutang Piutang pada bisnis unit dapat dipengaruhi oleh kemampuan menjual, kebijakan kredit (termin, prosedur persetujuan kredit, dan batas kredit), dan kemampuan menagih piutang. Jadi semakin baik kemampuan menjual maka peluang terjadinya piutang lebih tinggi. Dihubungkan dengan kebijakan, apabila longgar maka akan semakin tinggi piutangnya. Dari proses penagihan, semakin baik kemampuan menagih piutang maka semakin kecil nilai piutangnya maka semakin besar ROI. Persoalan lain adalah piutang disajikan pada harga jual atau HPP. Hal ini menjadi perdebatan panjang. Argumen bahwa piutang didasarkan atas HPP karena investasi sesungguhnya adalah pada nilai HPP, sedangkan argumen piutang pada nilai jual karena nilai tersebut yang dapat di investasikan kembali. Nilai piutang tentunya adalah pada harga jual dikurangi cadangan kerugian piutang. Piutang juga sering diperhitungkan melalui suatu formula, yang jumlahnya konsisten dengan kebijakan kreditnya. Formula sama dengan piutang kategori 30 hari masa tenggang pembayaran. c.



Persediaan Persediaan diperlakukan hampir sama dengan piutang, yang di perhitungkan pada akhir periode. Teorinya, memang lebih baik jika memperhitungkan nilai persediaan di antaranya. Misalnya LIFO (Last in First Out), jika digunakan akan menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode inflasi karena akan dinilai terlalu rendah. Sehingga banyak kasus piutang akan dinilai pada nilai rata-ratanya. Perhitungan piutang kadang mengurangi utang dagang, karena utang dagang merupakan investasi yang dilakukan vendor sedangkan perusahaan tidak menanggung biaya apapun (zero cost). Ini juga berlaku untuk perusahaan manufaktur dengan proses produksi panjang, setahun atau lebih yang didanai dengan pembayaran uang muka oleh konsumen. Pembayaran tersebut dikurangkan dari nilai persediaan atau dilaporkan sebagai utang. d.



Modal Kerja Modal kerja diperhitungkan dari Aktiva Lancar dikurangi Utang Lancar. Prakteknya bisa beragam, karena dapat memasukkan semua piutang lancar dan dipertemukan dengan utang lancar. Dasar pertimbangannya faktor motivasi, kalau bisnis unit tidak dapat mempengaruhi jumlah piutang dan



6.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



utang lancar maka selayaknya tidak diperhitungkan. Sisi ekstrim kebalikannya, semua utang lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar (seperti Gambar 6-1). Perhitungan tersebut baik untuk mengukur modal yang tersedia untuk menghasilkan laba. e.



Aktiva Tetap (Property, Plant & Equipment) Praktek pengakuan aktiva tetap adalah berdasarkan harga perolehan kemudian di depresiasi sesuai umur ekonomis. Nilai tersebut yang biasa digunakan untuk memperhitungkan profitabilitas bisnis unit. Beberapa persoalan yang berkaitan dengan aktiva tetap muncul, seperti saat pembelian aktiva tetap baru, penilaian aktiva, aktiva sewa (leased asset), aktiva menganggur, dan aktiva tak berwujud. 1) Pembelian Aktiva tetap Baru Misalnya sebuah bisnis unit membeli mesin baru senilai Rp1.000.000.000,00. Mesin baru tersebut diperkirakan akan menghasilkan penghematan kas sebesar Rp270.000.000,00 selama lima tahun. Jika suku bunga adalah 10% maka investasi tersebut menarik dilakukan. Perhitungan Gambar 6.2. Gambar 6.2. Analisis Investasi Pembelian Aktiva Tetap Baru Perhitungan Ekonomis Investasi pada mesin baru Umur Ekonomis 5 th Cash Inflow : Rp270.000.000,00 per tahun Present Value dari Cash Inflow (Rp270.000.000,00 x3,791) Net Present Value Hasil Keputusan : Membeli Mesin



Rp1.000.000.000,00 Rp1.023.570.000,00 Rp 23.570.000,00



Dari hasil perhitungan di Gambar 6.2. maka tampak nilai positif Net Present value sebesar Rp23.570.000,00 maka keputusan investasi selayaknya dilakukan. Setelah mesin dibeli dan dimanfaatkan bisnis unit maka laporan laba rugi perusahaan akan tampak sebagai berikut di Gambar 6.3.



6.17



 EKSI4416/MODUL 6



Gambar 6.3. Akibat Investasi pada Laporan Keuangan (dalam ribuan Rp) Sesuai Gambar 6.1 Pendapatan Biaya Operasional (di luar Depresiasi) Depresiasi Total Biaya Laba sebelum pajak Biaya Modal (1.000.000 x 10%) EVA (Economic Value Added)



Satu Tahun Dengan Mesin Baru



2.000.000,00 1.700.000,00



2.000.000,00 1.430.000,00



100.000,00 1.800.000,00 200.000,00 100.000,00 100.000,00



300.000,00 1.730.000,00 270.000,00 200.000,00 70.000,00



Dari Gambar 6.3. tampak bahwa setelah dibeli mesin baru maka laba sebelum pajak meningkat dan EVA menurun. Nilai EVA yang menurun menunjukkan penurunan profitabilitas meskipun fakta ekonomi dari nilai laba sebelum pajak meningkat. Dengan kondisi tersebut seorang manajer bisnis unit akan menunda pembelian aktiva tetap baru. Jadi terdapat perbedaan antara fakta ekonomi dengan profitabilitas. Jika melihat Gambar 6.4. maka tampak besarnya kenaikan EVA sejalan dengan penurunan nilai buku aktiva tetap (kolom a dan d). Meskipun ada kenaikan EVA setiap tahunnya, tetapi tidak ada perubahan profitabilitas yang berarti pada tahun setelah membeli aktiva tetap baru (kolom d dan e). Dengan demikian maka perusahaan yang memiliki aktiva tetap tua dan mengganti dengan aktiva tetap baru akan cenderung memiliki EVA lebih besar dibandingkan yang memiliki aktiva tetap lebih baru. Gambar 6.4. Akibat Pembelian Mesin Baru terhadap Laporan Laba Tahunan (dalam ribuan rupiah)



Tahun 1 2 3 4 5



Nilai Buku Awal Tahun a 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00



Tambahan Laba b 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00



Biaya Modal c 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00



EVA



ROI



d=b-c -30.000,00 -10.000,00 10.000,00 30.000,00 50.000,00



e=b/a 70% 87,5% 116,67% 175% 350%



6.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



Jika melihat nilai ROI maka tarif bunga yang sebenarnya adalah 100% tetapi di laporan keuangan besarnya kurang dari 100% di dua tahun pertama, dan naik setelah itu. Rata-ratanya 16% melebihi tarif yang sesungguhnya. Dari penjelasan di atas maka jelas bahwa jika yang dipakai untuk memperhitungkan sebagai dasar investasi adalah nilai buku bersih maka profitabilitas perusahaan diperhitungkan secara tidak tepat, dan apabila informasi tersebut digunakan manajer untuk mengambil keputusan maka tentu keputusannya pun tidak benar. 2) Gross Book Value (Nilai Buku Kotor) Fluktuasi EVA dan ROI seperti di Gambar 6-3 dapat dihindari dengan mengakui aktiva pada Gross Book Value. Beberapa perusahaan melakukan ini, sehingga setiap tahun investasinya Rp100.000.000,00 tambahan laba Rp70.000.000,00 EVA turun 3% dan ROI 7%. Kedua angka menunjukkan bahwa ada penurunan profitabilitas yang sebenarnya tidak benar. Jadi ROI yang memperhitungkan investasi dari Gross Book Value selalu merendahkan laba yang sesungguhnya. 3) Penggantian Aktiva Jika aktiva lama digantikan dengan aktiva baru maka nilai buku yang belum di depresiasi bukan informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan pembelian aktiva baru. Tetapi penghapusan aktiva lama akan mempengaruhi perhitungan laba rugi perusahaan. Gross book value hanya akan naik jika nilai aktiva baru lebih besar atau nilai buku bersih aktiva lama lebih kecil. Sehingga ada kecenderungan bahwa investasi tambahan menjadi lebih kecil dari seharusnya dan EVA ditampilkan terlalu besar. Kebijakan manajer kemudian cenderung mengganti aktiva lama dengan yang baru, akibatnya bisnis unit yang melakukan penggantian aktiva akan menunjukkan kenaikan profitabilitas. Secara umum, apabila dasar investasi memasukkan aktiva tetap maka manajer akan cenderung menghilangkannya meskipun masih memberi manfaat, karena dengan penurunan nilai investasi maka akan meningkatkan ROI maupun EVA. 4) Leased Asset (Aktiva Sewa) Misalnya sebuah perusahaan memiliki laporan keuangan seperti di Gambar 6.1., dan menjual aktiva tetap dengan nilai buku Rp300.000.000,00



6.19



 EKSI4416/MODUL 6



mengembalikan selisih keuntungan ke kantor pusat dan menyewakan kembali aktiva dengan tarif Rp60.000.000,00 per tahun. Akibatnya sewa aktiva akan tampak di Gambar 6-5. Gambar 6.5. Akibat sewa Aktiva – Laporan Laba Rugi (dalam ribuan Rp) Sesuai Gambar 6.1 Pendapatan Biaya Operasional (di luar Depresiasi) Depresiasi Biaya sewa Total Biaya Laba sebelum pajak Biaya Modal (1.000.000 x 10%) Biaya Modal (2.000.000 x 10%) EVA (Economic Value Added)



2.000.000,00 1.700.000,00 100.000,00 1.800.000,00 200.000,00 100.000,00 100.000,00



Jika Leasing 2.000.000,00 1.430.000,00 300.000,00 1.730.000,00 270.000,00 200.000,00 70.000,00



Laba sebelum pajak menurun karena biaya sewa menjadi lebih besar, namun biaya depresiasi menjadi tidak ada. Karena biaya modal menjadi lebih kecil maka EVA menjadi lebih besar. Manajer kemudian cenderung lebih menyukai sewa aktiva daripada memiliki aktiva sendiri. f.



Aktiva Menganggur Jika perusahaan memiliki aktiva menganggur, bisnis unit kadang diperkenankan mengeluarkannya dari perhitungan investasi asal ditawarkan ke bisnis unit lain yang membutuhkan. Tujuannya adalah untuk mendorong manajer melepas aktiva yang tidak optimal untuk digunakan. Memperbolehkan manajer melepas aktiva yang menganggur akan menyebabkannya membiarkan aktiva menganggur dan tidak perlu menghasilkan laba memadai. Jika aktiva menganggur tersebut tidak memiliki alternatif penggunaan maka berapa pun kembalian laba akan tetap memperbaiki laba perusahaan. g.



Aktiva Tidak Berwujud Ada perusahaan yang mengeluarkan banyak biaya penelitian dan pengembangan juga biaya marketing. Apabila biaya-biaya tersebut diakui sebagai biaya maka akan memotong laba sebelum pajak. Sedangkan kalau dikapitalisasi maka akan masuk dalam perhitungan dasar investasi. Oleh



6.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



karena itu pemotongan biaya penelitian dan pengembangan akan berpengaruh kepada EVA. Hanya saja jika dikapitalisasi maka pengaruhnya akan lebih kecil dibandingkan kalau diakui sebagai biaya. Oleh karena itu manajer akan lebih senang mengkapitalisasi, selanjutnya dilakukan amortisasi secara periodik. h.



Utang Jangka Pendek Perusahaan biasanya mendanai bisnisnya dari utang, modal pemilik, dan laba yang ditahan. Untuk perusahaan tertentu, akan membutuhkan proporsi utang yang lebih besar dibandingkan modal. Maka perhitungan profitabilitas berdasarkan modal perusahaan dan tidak memperhitungkan utang. i.



Biaya Modal (capital charge) Kantor pusat menghitung tarif biaya modal. Tarif ini akan lebih tinggi dari tarif pinjaman karena campuran biaya utang dan modal. Beberapa perusahaan menetapkan biaya modal lebih rendah untuk modal kerja dibandingkan aktiva tetap dengan alasan bahwa modal kerja memiliki risiko lebih rendah dari aktiva tetap karena ditanam dalam waktu yang lebih pendek. Tarif yang lebih rendah memberikan kompensasi atas persediaan dan piutang yang dinilai pada jumlah kotor (tanpa mengurangi utang dagang). Utang dagang memiliki biaya bunga nol, karena ditanggung oleh vendor. 2.



EVA versus ROI Berdasarkan Gambar 6.6 maka ROI lebih diminati daripada EVA untuk digunakan mengevaluasi pusat investasi. Gambar 6.6. Metode digunakan untuk mengevaluasi Pusat Investasi USA1 HOLLAND2 INDIA3 Jumlah Responden 638 72 39 Perusahaan dengan Pusat Investasi 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%) dua atau lebih Prosentase perusahaan menggunakan 36% 19% 8% EVA Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 290



 EKSI4416/MODUL 6



6.21



Ada tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja, yaitu a. Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva. b. Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut. Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya standarnya 5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap bagus. c. Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa saja tanpa melihat ukuran perusahaan. Nilai ROI perusahaan tersedia secara luas untuk digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan dengan kinerjanya. Oleh karena ketiga sebab tersebut di atas maka ROI lebih populer daripada EVA. Berbeda dengan EVA, yang memang tidak untuk dasar perbandingan. Empat hal yang menunjukkan kelebihan EVA terhadap ROI: a. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi. Jika suatu perusahaan distandarkan ROI 30% maka proyek yang masuk dengan ROI kurang dari 30% akan ditolak. Sedangkan untuk EVA asal memberikan keuntungan yang positif, akan dijalankan. b. Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI perusahaan keseluruhan. Contohnya adalah apabila suatu unit ditetapkan dengan standar 30%. Jika ada proyek baru yang lebih rendah dari 30% maka akan ditolak misalnya 25%. Sementara ada unit lain yang standar ROI-nya 20%. Maka penolakan unit pertama sama saja mengakibatkan penurunan ROI keseluruhan, karena jika diterima akan memperbaiki ROI keseluruhan melalui perbaikan ROI unit kedua. c. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. Jadi tarif yang lebih rendah dapat dikenakan untuk aktiva seperti persediaan dan lebih tinggi untuk aktiva tetap. Untuk aktiva tetap yang berbeda pun dapat dikenakan tarif yang berbeda. d. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai pasar dibandingkan dengan ROI. Pemegang saham adalah orang penting bagi perusahaan, karena mereka yang menanamkan dananya dalam perusahaan. Menciptakan nilai bagi pemegang saham adalah penting dengan 3 (tiga) alasan yaitu: 1. mengurangi risiko pengambilalihan perusahaan, 2. menciptakan uang untuk mendorong merger dan akuisisi,



6.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



dan 3. mengurangi biaya modal, yang mendorong peningkatan investasi masa yang akan datang. Akan tetapi karena nilai pemegang saham mengukur kesejahteraan seluruh perusahaan maka hampir tidak mungkin mengukur pusat pertanggungjawaban suatu unit dalam organisasi. Pernyataan yang tepat adalah meningkatkan nilai pemegang saham dengan meminta bisnis unit manajer untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. Secara matematis, dapat diwujudkan dengan persamaan sebagai berikut : EVA = Net Profit – Capital Charge Dimana: Capital Charge = cost of capital x Aktiva dikelola atau sama dengan EVA=Aktiva dikelola (ROI – cost of capital) EVA dapat ditingkatkan jika: menaikkan ROI melalui bisnis proses dan produktivitas keuntungan tanpa meningkatkan dasar aktiva dikelola, b. melepaskan aktiva yang memiliki ROI kurang dari cost of capital, c. meningkatkan investasi baru dalam aktiva, produk, dan bisnis yang ROI melebihi cost of capital, dan d. meningkatkan penjualan, profit margin dan efisiensi modal atau menurunkan cost of capital tanpa mengurangi variabel lain dalam persamaan. Semua aktivitas ini sesuai keinginan pemegang saham. Perbedaan antara ROI dan EVA tampak pada Gambar 6-7. Dengan mengasumsikan bahwa besarnya aktiva yang ditanamkan adalah 10% setelah pajak dan cost of capital persediaan dan piutang adalah 4% setelah pajak maka bagian atas Gambar 6-7 menunjukkan hasil perhitungan ROI. Dari perhitungan tersebut tampak bahwa hanya bisnis unit C yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Bisnis unit A dan B akan mengurangi kesempatan mencapai sasaran laba jika tidak memenuhi kriteria 12% atau 20%. Sedangkan unit D dan E akan mendapatkan manfaat karena hanya ditargetkan pada ROI yang lebih rendah dari 10%. a.



6.23



 EKSI4416/MODUL 6



Metode ROI 3 4 Persediaan Aktiva Tetap 30 60 30 50 40 10 20 40 10 10 METODE EVA 3 4 5 Aktiva Lancar



Bisnis Unit



1 Cash



2 Piutang



A B C D E



10 20 15 5 10



20 20 40 10 5



Bisnis Unit



1 Profit Potensial



Jumlah



Tarif



24 14.4 10.5 3.8 -1.8



60 70 95 35 25



4% 4% 4% 4% 4%



A B C D E



2



Laba disyaratkan 2.4 2.8 3.8 1.4 1.0



5 Total Investasi 120 120 105 75 35 6 Aktiva Tetap



Jumlah



Tarif



60 50 10 40 10



10% 10% 10% 10% 10%



6 Laba dianggarkan 24 14.4 10.5 3.8 -1.8



7 Sasaran ROI



7



EVA dianggarkan



Laba disyaratkan 6 5 1 4 1



20% 12% 10 5 -5



15.6 6.6 5.7 -1.6 -3.8



EVA mengoreksi ketidakkonsistensian tersebut. Investasi dikalikan tarif dikurangkan dari laba sebelum pajak. Hasilnya adalah EVA yang dianggarkan. Misalnya, yang sesungguhnya terjadi adalah Rp28 juta dan aktiva lancar Rp65 juta, dan aktiva tetap Rp65 juta, EVA yang sesungguhnya Rp18.900.000,00. Artinya ada Rp9.100.000,00 lebih dari yang dianggarkan. Perhitungannya adalah sebagai berikut: EVA = 28juta – 0.04 (65juta) – 0.10 (65juta) = 28juta – 2.600.000,00 – 6.500.000,00 = 18.900.000,00 Jadi bisnis unit yang dapat menghasilkan ROI lebih dari 10% maka EVA akan naik. Demikian untuk bisnis unit D dan E, jika ROI kurang dari 10% maka EVA akan negatif. Hasil ini juga akan sama untuk aktiva jangka pendek. Ada tambahan biaya jika persediaan yang di-stock (disimpan) semakin banyak. EVA menyelesaikan masalah sasaran laba berbeda untuk aktiva bisnis unit yang sama dan sasaran laba sama untuk aktiva bisnis berbeda. Metode ini juga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada proses perencanaan. Semakin canggih proses perencanaannya semakin kompleks perhitungannya. Jadi bisa saja tarif 10% dikenakan untuk aktiva tetap yang digunakan secara umum dan 15% untuk aktiva tetap kebutuhan khusus. Manajer tentunya akan punya kecenderungan tidak investasi pada kegiatan



6.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



perbaikan lingkungan kerja, amdal, pengolahan limbah dan sebagainya atau kegiatan bertujuan sosial yang dianggap tidak menguntungkan. Kegiatan ini akan dilaksanakan kalau ada toleransi atas laba yang ditargetkan. Sebagai contoh penggunaan EVA dalam perencanaan dan pengendalian di perusahaan, misalnya: a. IBM menggunakan EVA sebagai kebijakan strategik dalam mengevaluasi pasar di Amerika Latin : Mexico, Brasil dan Argentina b. AT&T menggunakan EVA ketika melakukan akuisisi terbesar yang terjadi ketika membeli McCaw Cellular. c. Coca cola menggunakan EVA ketika melakukan penghentian lini produk dengan mengidentifikasi bisnis yang agak menutup cost of capital. d. Quaker Oats menggunakan EVA untuk menghitung nilai barang jadi dan persediaan bahan pengepakan. e. Trans Amerika, menggunakan EVA untuk menghitung bonus CEO dan CFO. Dengan kelemahan ROI dan kelebihan EVA, memang sedikit agak aneh jika ROI lebih banyak dipakai perusahaan. Tampak jelas adanya praktek perilaku negatif manajer bisnis unit atas penggunaan ROI sebagai tolok ukur. Manajer paham akan persoalan tersebut tetapi tidak sadar kalau itu terjadi padanya. Oleh karena itu EVA mestinya dipakai sebagai pengukuran kinerja, walaupun EVA tidak menyelesaikan seluruh persoalan di sebuah pusat investasi. Persoalan yang tidak terselesaikan oleh EVA, misalnya persoalan yang berkaitan dengan Aktiva Tetap. Hal lain misalnya, digunakannya gross book value, atau tindakan bisnis unit bertentangan dengan keinginan perusahaan. Jika net book value naik maka EVA akan meningkat sejalan dengan waktu. EVA juga akan merendahkan nilai investasi baru di awal tahun. Namun EVA menyelesaikan perbedaan laba potensial. Persoalan lain adalah aktiva dapat dinilai lebih rendah jika dikapitalisasi atau diakui sebagai biaya. Untuk sebuah pusat pemasaran, misalnya, yang aktivanya terbatas atas persediaan, piutang, dan aktiva tetap. Dibandingkan unit lain maka unit pemasaran akan memiliki EVA yang terbesar. Berangkat dari persoalan tersebut maka banyak perusahaan mengeliminasi aktiva dari dasar investasi. Pengendalian cost of capital hanya untuk aktiva yang dapat dikendalikan. Aktiva yang dapat dikendalikan ini



 EKSI4416/MODUL 6



6.25



adalah modal kerja. Manajer bisnis unit mengambil keputusan sehari-hari dengan memberikan konsekuensi langsung atas keputusan tersebut. Misalnya persediaan yang berlebihan yang tidak perlu, modal yang berlebihan sehingga ada risiko kadaluwarsa persediaan yang meningkat, dan jika persediaan terlalu rendah maka akan menyebabkan penjadwalan produksi, interupsi atau kehilangan konsumen sebagai akibat ketidaktersediaan barang. Investasi dalam aktiva dikendalikan oleh proses capital budgeting pada periode sebelumnya dan post audit pada periode sesudahnya sehingga berakibat pada prediksi arus kas periode selanjutnya, material atau tidak. Ini sangat jauh dari apa yang diharapkan, bahwa penghematan atau pendapatan dari aktiva tetap tidak belum teridentifikasi. 3.



Evaluasi Kinerja Manajer vs Kesatuan Usaha Peranan laba untuk menilai kinerja perusahaan adalah ukuran penting. Laba oleh banyak perusahaan dipergunakan sebagai sasaran utama, misalnya laba memuaskan, laba optimum bahkan ada laba maksimal. Jadi peranannya penting karena mengukur efektivitas. Selanjutnya, kita tahu bahwa laba adalah perbedaan antara pendapatan dan biaya. Pendapatan adalah ukuran output dan biaya adalah ukuran input, kalau diperbandingkan maka sama saja mengukur efisiensi. Kesimpulan akhir laba mengukur efektivitas dan efisiensi. Di banyak perusahaan, terdapat dua macam pengukuran yaitu : 1. Laba dan, 2. ROA. Ukuran tersebut dipakai untuk dua kepentingan. Pertama, dipergunakan untuk mengukur kinerja manajer suatu entitas, yang lebih menekankan pada elemen atau variabel apa saja yang dapat dipengaruhi manajer. Ini dipergunakan untuk memotivasi perilaku orang-orang yang terlibat di samping mengevaluasi kinerja manajernya. Kedua, mengukur kinerja ekonomi dari suatu entitas. Ini mencakup banyak item, di mana harus memasukkan variabel-variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh manajer, seperti biaya bunga, pajak, dan alokasi penuh dari staf administrasi. Hasil pengukuran kedua banyak digunakan untuk mengambil keputusan ekspansi atau divestasi. Sering kali yang terjadi adalah dua penilaian yang bertentangan, manajer bekerja baik atas hal yang dapat dikendalikan, meskipun entitasnya banyak mengalami kerugian, mungkin karena industrinya kelebihan kapasitas atau adanya perang harga. Sebaliknya organisasi masih menunjukkan laba yang



6.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



memadai, tetapi karena kurang baiknya manajerial skill manajemennya, kinerjanya lebih buruk dari perusahaan pesaing. Sejauh ini, pengukuran kinerja adalah untuk manajer bisnis unit. Laporan ekonomi bisnis unit sedikit berbeda. Laporan manajemen biasanya disiapkan bulanan atau kuartalan, sementara laporan ekonomi bisnis unit dengan waktu yang tidak teratur, beberapa tahun sekali. Laporan manajemen menggunakan data historis dan biaya sesungguhnya. Laporan ekonomi bisnis unit adalah instrumen deteksi. Melihat apakah ada indikasi bahwa strategi perusahaan sudah memuaskan atau tidak, apakah perlu keputusan tertentu, misalnya ekspansi, perubahan arah kebijakan atau dijual. Analisis ekonomi secara individual untuk bisnis unit menunjukkan bahwa rencana untuk produk baru, pabrik baru, peralatan baru, dan strategi baru secara gabungan tidak menghasilkan laba masa yang akan datang secara memuaskan, meskipun jika dievaluasi satu persatu kelihatannya tidak ada masalah. Yang paling penting adalah bahwa laporan ekonomi itu fokus pada laba masa yang akan datang dan bukan laba sekarang atau masa lalu. Nilai buku aktiva tetap, depresiasi digunakan untuk laporan manajemen sementara nilai perusahaan adalah nilai sekarang (present value) dari laba masa yang akan datang. Cara pengukuran tersebut merupakan estimasi kasar, namun memberikan cara pandang berbeda dalam melihat nilai suatu bisnis unit. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja? Jawaban: a) Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva. b) Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut. Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya standarnya 5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap bagus.



 EKSI4416/MODUL 6



c)



6.27



Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa saja tanpa melihat ukuran perusahaan. Nilai ROI perusahaan tersedia secara luas untuk digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan dengan kinerjanya. 2) Apa empat hal yang menunjukkan kelebihan EVA terhadap ROI ? Jawaban: a) Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi. Jika suatu perusahaan distandarkan ROI 30% maka proyek yang masuk dengan ROI kurang dari 30% akan ditolak. Sedangkan untuk EVA asal memberikan keuntungan yang positif, akan dijalankan. b) Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI perusahaan keseluruhan. Contohnya adalah apabila suatu unit ditetapkan dengan standar 30%. Jika ada proyek baru yang lebih rendah dari 30% maka akan ditolak misalnya 25%. Sementara ada unit lain yang standar ROI-nya 20%. Maka penolakan unit pertama sama saja mengakibatkan penurunan ROI keseluruhan, karena jika diterima akan memperbaiki ROI keseluruhan melalui perbaikan ROI unit kedua. c) Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. Jadi tarif yang lebih rendah dapat dikenakan untuk aktiva seperti persediaan dan lebih tinggi untuk aktiva tetap. Untuk aktiva tetap yang berbeda pun dapat dikenakan tarif yang berbeda. d) EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai pasar dibandingkan dengan ROI. Pemegang saham adalah orang penting bagi perusahaan, karena mereka yang menanamkan dananya dalam perusahaan. Menciptakan nilai bagi pemegang saham adalah penting dengan alasan : (1) mengurangi risiko pengambil alihan perusahaan, (2) menciptakan uang untuk mendorong merger dan akuisisi, dan (3) mengurangi biaya modal, yang akan mendorong peningkatan investasi masa yang akan datang.



6.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



Data keuangan PT ABC: A



Divisi B



C



2005 – Laba 2005 – Aktiva Lancar



90 100



55 200



50 300



2005 – Aktiva Tetap



400



400 Divisi



500



Realisasi(Rpjuta) 2005 – Laba



A 80



B 60



C 50



2005 – Aktiva Lancar 2005 – Aktiva Tetap



90 400



190 450



350 550



Anggaran (Rpjuta)



Pertanyaan: 3) Hitunglah besarnya ROI yang ditargetkan pada Divisi A, B dan C? Jawaban : Divisi A : 90jt/500jt = 18% Divisi B : 55jt/600jt = 9,2% Divisi C : 50jt/800jt = 6,25% 4) Hitunglah besarnya ROI sesungguhnya pada Divisi A, B dan C? Jawaban : Divisi A : 80jt/490jt = 16,33% Divisi B : 60jt/640jt = 9,38% Divisi C : 50jt/900jt = 5,56% 5) Jika ada proyek dengan investasi tambahan 50 juta dengan tingkat ROI 18% dan cost of capital 8% maka Divisi A, B atau C yang tertarik investasi? Jawaban : Divisi B dan C akan tertarik dengan proyek tersebut, karena akan menaikkan ROI divisinya. Sedangkan Divisi A tidak tertarik karena tidak akan mengubah tingkat ROI divisi, namun karena pertimbangan nonkeuangan Divisi A akan menerima proyek tersebut meskipun tidak menambah return divisi.



 EKSI4416/MODUL 6



6.29



R A NG KU M AN Investasi memiliki persoalan pengukuran yang sama dengan pusat laba, bahkan ada tambahan, persoalan yaitu bagaimana mengukur aktiva yang dikelola. Khususnya bagaimana menilai aktiva, termasuk aktiva tetap dan aktiva lancar, metode depresiasi sampai ke utang. Tujuan organisasi adalah mengoptimalkan nilai pemegang saham. EVA secara konsep lebih baik dalam menilai kinerja manajer bisnis unit. Adapun kelebihan EVA dibandingkan ROI adalah : 1. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi. 2. Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI perusahaan secara keseluruhan. 3. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. 4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai pasar dibandingkan dengan ROI. Ada 3 (tiga) manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja, yaitu: 1. Ukuran komprehensif, 2. Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut. 3. Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa saja tanpa melihat ukuran perusahaan. Oleh sebab ini maka ROI lebih banyak yang menggunakan. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Investasi dapat diperhitungkan dari pilihan berikut, kecuali .... A. Total Aktiva, yaitu semua aktiva yang dimiliki perusahaan B. Total Aktiva dikurangi Utang Lancar, semua aktiva kecuali proporsi yang dibiayai oleh kreditur jangka pendek C. Total Utang, yaitu semua utang yang dimiliki perusahaan D. Total Modal, yaitu investasi oleh pemegang saham



6.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Dasar investasi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja sebuah pusat investasi mempertimbangkan ..... A. praktek yang mendorong manajer bisnis unit untuk menggunakan aktiva secara efisien, baik dari nilai aktiva maupun jenisnya B. praktek yang tepat untuk mengukur kinerja unit sebagai kesatuan usaha C. keduanya D. salah semua 3) Persoalan pengukuran piutang sebagai dasar investasi, antara lain “Apakah piutang disajikan pada harga jual atau HPP? Argumen yang mendasarinya .... A. Piutang didasarkan HPP karena investasi sesungguhnya adalah pada nilai HPP B. Piutang pada nilai jual karena nilai tersebut sama dengan nilai yang dapat di investasikan kembali, tentunya setelah dikurangi cadangan kerugian piutang C. A dan B D. salah semua 4) Persediaan diperlakukan hampir sama dengan piutang, yang diperhitungkan berdasarkan nilai persediaan. Salah satu contohnya adalah .... A. Penilaian persediaan dengan LIFO (Last In First Out), agar menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode inflasi B. Penilaian persediaan dengan FIFO (First In First Out), agar menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode inflasi C. Penilaian persediaan dengan LIFO (Last In First Out), agar menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode deflasi D. Penilaian persediaan dengan Average Method, agar menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode deflasi 5) Perhitungan piutang dengan mengurangi utang dagang, karena alasan .... A. utang dagang merupakan investasi yang dilakukan vendor B. perusahaan tidak menanggung biaya apapun (zero cost) C. proses produksi panjang, setahun atau lebih yang didanai dengan pembayaran uang muka oleh konsumen D. benar semua



 EKSI4416/MODUL 6



6.31



6) Secara umum perilaku manajer akan memperlakukan aktiva dengan ..... A. menghilangkan aktiva tetap meski masih memberi manfaat, karena dengan penurunan nilai investasi maka akan meningkatkan ROI maupun EVA B. lebih menyukai sewa aktiva daripada memiliki aktiva sendiri. C. lebih senang mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud kemudian mengamortisasi secara periodik D. benar semua 7) Manfaat menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja, sebagai berikut kecuali .... A. merupakan ukuran komprehensif B. merefleksikan goal congruence C. mudah dihitung, dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut D. digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan kinerja dengan organisasi 8) Kelebihan EVA terhadap ROI, kecuali .... A. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi B. Keputusan menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI perusahaan keseluruhan sedangkan EVA tidak C. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain D. ROI memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai pasar 9) Ukuran laba dan ROA dipakai untuk kepentingan .... A. Pengukuran laba untuk mengukur kinerja manajer suatu entitas untuk memotivasi perilaku orang-orang yang terlibat di samping mengevaluasi kinerja manajernya. B. Pengukuran ROA adalah untuk mengukur kinerja ekonomi dari suatu entitas. C. A dan B benar D. salah semua 10) Perbedaan laporan manajemen dan Laporan ekonomi bisnis unit adalah .... A. Laporan manajemen biasanya disiapkan bulanan atau kuartalan, sementara laporan ekonomi bisnis unit untuk waktu yang tidak teratur, beberapa tahun sekali B. Laporan manajemen menggunakan data historis dan biaya sesungguhnya



6.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. Laporan ekonomi bisnis unit adalah instrumen deteksi, yang fokus pada laba masa yang akan datang dan bukan laba sekarang atau masa lalu D. benar semua Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.33



 EKSI4416/MODUL 6



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) C 3) D 4) C 5) C 6) A 7) D 8) B 9) C 10) D



Tes Formatif 2 1) C 2) C 3) C 4) A 5) D 6) D 7) B 8) D 9) C 10) D



6.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Aggarwal, Raj. (2001). Using economic profit to Access Performance : A Metric for Modern Firms. Business Horizons, January – February 2001, pp 55-60 Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Merchant, K.A. Modern Management Control. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall. Shanked, I Michel, A., dan Leroy, Pierre.(1997). Creating Value through EVA – Myth or Reality. Strategy & Business, Fourth Kuarter.



Modul 7



Perencanaan Strategik dan Penyiapan Anggaran Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



S



etelah memahami struktur pengendalian manajemen (Modul 2 sampai dengan Modul 6), maka tahapan berikutnya adalah pemahaman tentang proses pengendalian manajemen. Adapun proses pengendalian manajemen mencakup proses perencanaan strategik, penyiapan anggaran, evaluasi pusat pertanggungjawaban, dan manajemen kompensasi. Bagian ini mencakup perilaku, manifestasi interaksi antar manajer serta manajer dengan bawahannya. Karena manajer satu dengan lain berbeda secara karakter, kepemimpinan, kemampuan, pengalaman, dan pendekatan pengambilan keputusan maka praktek akan berbeda antar satu perusahaan dengan lainnya. Proses pengendalian manajemen akan dibahas satu persatu dalam Modul 7. Perencanaan Strategik dan Penyiapan Anggaran, Modul 8. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja, dan Modul 9. Manajemen Kompensasi. Dengan mempelajari modul 7 ini, Anda diharapkan mampu untuk memahami: pertama, perencanaan strategik, kedua penyiapan anggaran. Perencanaan strategik mencakup proses memutuskan program-program utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan strategi perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan keuangan perusahaan untuk periode tertentu, mencakup perkiraan sumber daya yang akan digunakan untuk masing-masing program direncanakan. Modul 7 ini terbagi menjadi 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1: Perencanaan Strategik, (2) Kegiatan Belajar 2: Penyiapan Anggaran. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan: 1. pengertian dan sifat perencanaan strategik, 2. siklus perencanaan : perencanaan strategik, pemrograman dan anggaran operasional,



7.2



3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.



Sistem Pengendalian Manajemen 



manfaat dan keterbatasan perencanaan strategik, proses perencanaan strategik, perbedaan perencanaan strategik dan penyiapan anggaran, manfaat anggaran, anggaran operasional, variasi dalam praktek penyiapan anggaran, dan proses penyiapan anggaran.



7.3



 EKSI4416/MODUL 7



Kegiatan Belajar 1



Perencanaan Strategik



M



anajer seharusnya menyempatkan waktu untuk memikirkan masa yang akan datang. Hasilnya dapat berupa pemahaman yang informal tentang arah organisasi ke depan maupun pernyataan formal apa yang diinginkan. Pernyataan formal disebut rencana strategik dan prosesnya dinamakan perencanaan strategik. Kadang disebut perencanaan jangka panjang atau pemrograman. Perencanaan strategik adalah proses menentukan program organisasi yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program. A. PERENCANAAN STRATEGIK & FORMULASI STRATEGI Ada perbedaan antara keduanya, di mana formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana implementasi strategi. Walau secara konsep kelihatan sebagai dua pengertian berbeda, namun prakteknya ada overlap (tumpang tindih) antara keduanya. 1.



Siklus Perencanaan Pertanyaan kritis untuk perencanaan : Apa yang sebaiknya dilakukan? Perusahaan besar yang terdivisionalisasi biasanya menggunakan tiga perencanaan formal berurutan yang disebut: perencanaan strategik, pemrograman, dan anggaran operasional (Gambar 7.1). Masing-masing siklus memiliki tahapan dan keterlibatan manajer bervariasi pada berbagai level.



7.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



Tanggung jawab Manajer Lini



Perencanaan Strategik



Pemrograman



Anggaran Operasional



CEO



Manajer Bisnis Unit Manajer Fungsional Departemen Waktu



Gambar 7.1. Tiga Siklus : Perencanaan dan Anggaran Formal



a.



Perencanaan Strategik Perencanaan Strategik, biasanya disebut perencanaan jangka panjang atau pemrograman jangka panjang, adalah suatu proses menentukan rencana jangka panjang dan proses menentukan program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dengan jumlah perkiraan sumber daya yang akan digunakan dan yang akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun ke depan. Proses perencanaan strategi mencakup 5 (lima) langkah utama : 1) Merancang Visi, Misi, dan Sasaran. 2) Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan risiko. 3) Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk mencapai sasaran perusahaan. 4) Menyiapkan rencana strategi, kualitatif, dan kuantitatif tentang langkah strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan. 5) Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika diperlukan. Jadi perencanaan strategik memang menjadi pekerjaan inti dari manajer puncak .



 EKSI4416/MODUL 7



7.5



Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategik Perencanaan strategik yang formal dapat memberi manfaat kepada organisasi: a) Kerangka untuk menyusun anggaran tahunan, Berikut adalah gambaran perusahaan tanpa proses perencanaan strategik: Strategi A Strategi B Anggaran Strategi C Strategi D Banyaknya isu strategik menyebabkan penggelembungan anggaran, overlap (tumpang tindih) informasi, pemilihan alternatif strategi yang tidak pas hingga ketidakseimbangan lingkungan yang berpengaruh pada kebijakan alokasi sumber daya. Berikut adalah gambaran perusahaan dengan proses perencanaan strategik: Strategi A Strategi A Anggaran Strategi B Perencanaan Strategi C Strategi C Strategik Strategi D Proses tersebut menunjukkan bagaimana proses perencanaan strategik mempersempit pilihan sehingga perencana dapat melakukan keputusan alokasi sumber daya yang tepat selama proses penganggaran. b) Alat pengembangan manajemen, artinya proses tersebut merupakan sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran strategi masa yang akan datang dan implikasinya. c) Mekanisme untuk memaksa manajer berpikir jangka panjang, artinya proses tersebut memaksa manajemen berpikir akan isu-isu jangka panjang. d) Mengaitkan manajer dengan strategi perusahaan untuk jangka panjang. Perencanaan strategik yang formal menghasilkan rencana strategik yang berisi program pengembangan yang dipercaya manajemen untuk jangka panjang di mana program tersebut harus sejalan dengan strategi perusahaan jangka panjang.



7.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah : ada kemungkinan bahwa pelaksanaannya hanya untuk memenuhi proses birokrasi dan bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran strategik, b) proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf departemen karena sesungguhnya pengambil keputusan adalah manajer lini, dan c) perencanaan strategik itu memakan waktu dan biaya. a)



Rencana strategik yang lahir dari proses keterpaksaan, hanya akan dipenuhi untuk melaksanakan prosedur birokrasi dan akibatnya hanya menghabiskan dana di samping rugi waktu. Oleh karena itu, agar rencana strategik itu berhasil, maka pertama, top management (manajemen level atas) harus yakin bahwa perencanaan strategik itu penting. Kedua, organisasinya luas dan kompleks, dan terakhir ketidakpastian masa datang masih dapat diperkirakan. b.



Pemrograman Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dengan mempertimbangkan sumber daya yang akan digunakan. Program tersebut dapat berupa produk atau lini produk ditambah aktivitas pada fungsi tertentu, misalnya pemasaran, produksi, fasilitas, dan sebagainya serta penelitian dan pengembangan, administrasi umum, perencanaan akuisisi, atau aktivitas lain yang tidak masuk dalam lini produk. Jadi program dapat berupa program berdasarkan produk, program berdasarkan jasa atau program berdasarkan pusat laba. Lamanya program juga bervariasi. Ukuran yang umum adalah lima tahun karena program yang lebih dari lima tahun dianggap tidak banyak berarti. Dalam menentukan program yang akan dilaksanakan, maka ada dua program yang bisa masuk, program baru atau program yang sedang berjalan. Proposal untuk program baru bisa dikategorikan proposal yang reaktif atau proaktif. Reaktif, karena adanya ancaman dari kompetitor dan proaktif kalau diharapkan dapat mengkapitalisasi suatu kesempatan. Struktur program dapat berupa: 1. produk atau lininya, termasuk aktivitas penelitian dan pengembangan (Research and Development), aktivitas administrasi umum, rencana akuisisi, dan aktivitas penting lain yang tidak masuk dalam produk lini. Ini merupakan contoh di sektor industri. Kadang berdasarkan bisnis unit, karena setiap bisnis unit bertanggung jawab atas produk tertentu. 2. untuk perusahaan jasa, mencakup jenis jasa pada



7.7



 EKSI4416/MODUL 7



sebuah kesatuan usaha. Untuk organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka unit yang mencakup area geografis tertentu adalah program. Periode waktu program atau rencana strategik biasanya 5 tahun, dan ini merupakan periode yang panjang untuk memperkirakan konsekuensi keputusan sekarang. Beberapa cara dalam mengevaluasi program baru dengan Capital Investment Analysis (misalnya dengan analisis NPV, IRR, dan sebagainya) dengan mempertimbangkan aturan, manipulasi ditambah metode khusus untuk menghitung risiko,yaitu analisis sensitivitas, simulasi, game theory, dan decision tree analysis. Sementara untuk mengevaluasi program yang sedang berjalan dapat menggunakan Value Chain Analysis (Gambar 7.2., 7.3., 7.4.) dan Activity Based Costing (Gambar 7.5.). Stage nilai tambah



Perusahaan



Supplier



Supplier-nya supplier



Jumlah nilai tambah Gambar 7.2. Value Chain Analysis - Proses hubungan dengan Supplier Stage nilai tambah



Perusahaan



Konsumen



Konsumennya konsumen



Jumlah nilai tambah Gambar 7.3. Value Chain Analysis – Proses hubungan dengan konsumen



7.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



Stage nilai tambah



Research and Development



Design



Manufaktur



Marketing



Distribusi



Jasa



Jumlah nilai tambah Gambar 7.4. Value Chain Analysis – Proses hubungan dalam perusahaan



Value Chain Analysis adalah analisis yang menghubungkan aktivitas yang menciptakan nilai tambah dari satu bagian ke bagian yang lain, mulai dari pembelian bahan baku komponen supplier sampai menjadi produk akhir dan dikirim ke konsumen. Dari perspektif perencanaan strategik, value chain menggarisbawahi 3 (tiga) konsep penting, yaitu: 1) Hubungan dengan supplier, artinya hubungan antara perusahaan dengan supplier dan supplier-nya supplier harus dikelola sehingga baik perusahaan maupun supplier mendapatkan manfaat, misalnya memanfaatkan kesempatan mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. 2) Hubungan dengan konsumen, artinya hubungan perusahaan dengan konsumen sama pentingnya dengan supplier, manfaatnya harus mutual. 3) Proses hubungan dalam perusahaan, artinya secara eksplisit diakui adanya hubungan yang tidak independen antara satu proses dengan proses lainnya dalam perusahaan. Nilai tambah pada proses penelitian dan pengembangan (research & development) akan mempengaruhi proses design, manufaktur, marketing, distribusi, dan jasa. Dengan berkembangnya teknologi, komputerisasi, dan otomatisasi, maka sistem pengumpulan informasi biaya berubah secara dramatis. Dahulu secara tradisional perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk berdasarkan biaya tenaga kerja langsung. Sekarang, alokasi biaya overhead dapat dialokasikan secara detil berdasarkan aktivitas berkat teknologi.



7.9



 EKSI4416/MODUL 7



Dengan demikian informasi biaya menjadi lebih akurat, dan jika dipakai untuk pengambilan keputusan akan menghasilkan keputusan yang lebih baik.



Two-Stage Activity-Based Cost System Direct Material Resource



Direct Labor Resource



Direct Trace



Direct Trace



Other Direct Resources



Indirect Resource A



%



%



Indirect Resource Z



%



All Unallocated Value Chain Costs



%



Activity Activity 1 10 Cost Cost Driver Driver



Products ©2002 Prentice Hall Business Publishing, Introduction to Management Accounting 12/e, Horngren/Sundem/Stratton



Unallocated 4 - 31



Gambar 7.5. Activity Based Costing



B. PERENCANAAN BERSYARAT Banyak perusahaan yang juga merancang skenario, what-if (bagaimanajika), untuk kejadian bersyarat dalam siklus perencanaan. Hal ini dilakukan untuk menentukan perubahan sumber daya yang dibutuhkan, risiko, dan kinerja akan berubah jika kondisi makro dan peramalan tidak akurat. Salah satu contoh perusahaan yang merancang skenario untuk kejadian bersyarat dalam siklus perencanaan adalah The Royal Dutch Shell Grup dengan War Gaming teorinya. The Royal Dutch Shell Group (War Gaming) Schwartz described how he spread game-theory into Royal Dutch Shell, a firm that is a major part of British intelligence, and how it could be used today.



7.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



Schwartz utilized his experience at the Research Institute (where Age of Aquarius guru Willis Harman rules the roost) to become, in 1982, head of Royal Dutch Shell's intelligence-linked Scenario Planning Department, with a staff of 35 people. There, Schwartz introduced the company's sevenmember Committee of Managing Directors to the idea that the price of oil might fall. He stated, "The idea was to present them with one outlook that would give them sychological comfort, so that they would feel comfortable considering other alternatives. This is something you should do in scenario planning. Include something that they will agree with. So, we presented the idea that the price of oil would go to $80 per barrel—which these individuals would like—and the idea that it would be $35 per barrel, and that it would be $15 per barrel." Then, said Schwartz, "we gave them a model, in which they could change the variables. Once a variable was changed, a result would be posted [to be visible]. At first they were reluctant to play with the model, but they did for an hour and a quarter. Then we scheduled another meeting for one hour, and it ran four hours. These managing directors are not the type to take an afternoon doing something like this, but they got into it." Schwartz asserted, "The key thing is not the specific outcome of the scenario. The key thing is that you change the functioning and behavior of the decision-makers." Fundamentally, gametheory is but a variation of the systems analysis of John von Neumann and the statistical "information theory" of Norbert Wiener. By intent, gametheory destroys the creative power of human cognition. It is by definition, a linearized system of thought, in which the game "model" is a built upon a set of deductive axiomatic assumptions which pre-determine the outcome of the game. But, the human mind is not linearized. Uniquely, human creative reason generates an ordered series of discoveries of fundamental scientific principle. These necessarily lie outside the linearized model. Thus, gametheory outlaws this creative power of cognition. Schwartz's comment, that "the key thing is that you change the functioning and behavior of the decision-makers," exposes the fact that this is behavior modification. C. PROSES PERENCANAAN STRATEGIK Untuk perusahaan yang kegiatan operasionalnya mengacu tahunan, maka proses dimulai bulan April dan berakhir Oktober. Langkah proses mencakup: 1. Review dan update Rencana Strategik tahun sebelumnya.



 EKSI4416/MODUL 7



2. 3. 4. 5. 6.



7.11



Menentukan asumsi dan pedoman. Interation I rencana strategik tahap pertama. Analisis. Interation II dari rencana strategik yang baru. Review dan Pengesahan.



Model Perencanaan Penelitian Merck Co. Penelitian adalah jantung hati industri farmasi. Akan tetapi penelitian itu memiliki risiko tinggi karena manajemen harus melakukan investasi tanpa tahu hasilnya di kemudian hari, apakah akan tercipta obat baru atau tidak. Untuk menemukan satu obat, perusahaan mengevaluasi ribuan komponen, dan setelah mengidentifikasi satu kemungkinan obat, kesempatannya adalah 1 : 8 bahwa obat tersebut akan melewati 8 tahun fase pengembangan dan bisa disetujui untuk dijual. Dari kelompok ini hanya 3 di antara 10 obat yang dapat mengembalikan investasinya. Hasil penelitian terakhir, menunjukkan bahwa biaya yang dihabiskan adalah $230juta termasuk biaya kegagalan dengan perhitungan nilai uang. Untuk memfasilitasi proses manajemen tersebut Merck mengonstruksi model yang komprehensif yang mengombinasikan metode discounted cash flow dengan probabilistic risk analysis. Model ini mencakup faktor moneter dan nonmoneter yang mempengaruhi proyek penelitian dan pengembangan kemudian mengaplikasikan dalam teknik evaluasi finansial untuk menguantifikasi kembalian diharapkan dan risiko suatu portofolio. Model mencakup kurun waktu 25 tahun, termasuk faktor pemicu seperti taksiran volume penjualan, harga diperkirakan, biaya manufaktur, modal, kurs dan inflasi, dan sebagainya. Prediksi penjualan dibuat oleh manajer pemasaran dengan memasukkan faktor yang mempengaruhi kinerja produk, misalnya usia paten, pesaing produk, ukuran pasar, dan profil diagnostik. Manajer menentukan level perkiraan: pesimistik – most likely – optimistik. Kemudian di sampaikan ke manajer senior untuk disahkan. Termasuk variabel finansial adalah asumsi variabel kunci seperti dosis, tanggal launcing, dan probabilitas kesuksesan.



7.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan perencanaan strategik? Jawab: Pernyataan formal dari manajer tentang arah organisasi ke depan maupun apa yang diinginkan. Pernyataan formal disebut rencana strategik dan prosesnya dinamakan perencanaan strategik. Kadang disebut perencanaan jangka panjang atau pemrograman. Perencanaan strategik adalah proses menentukan program organisasi yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program. 2) Sebutkan 5 (lima) langkah utama perencanaan strategi. Jawab: Proses perencanaan strategi mencakup 5 (lima) langkah utama yaitu: a) Merancang Visi, Misi dan Sasaran. b) Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan risiko. c) Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk mencapai sasaran perusahaan. d) Menyiapkan rencana strategi, kualitatif, dan kuantitatif tentang langkah strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan. e) Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika diperlukan. 3) Apakah manfaat dari perencanaan strategik ? Jawab: Perencanaan strategik yang formal dapat memberikan manfaat kepada organisasi, yaitu: a) Sebagai kerangka untuk menyusun anggaran tahunan, b) Sebagai alat pengembangan manajemen, artinya proses tersebut merupakan sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran strategi masa yang akan datang dan implikasinya.



 EKSI4416/MODUL 7



7.13



c) Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer berpikir jangka panjang, artinya proses tersebut memaksa manajemen berpikir akan isu-isu jangka panjang. d) Mengaitkan manajer dengan strategi perusahaan untuk jangka panjang. Perencanaan strategik yang formal menghasilkan rencana strategik yang berisi program pengembangan yang dipercaya manajemen untuk jangka panjang di mana program tersebut harus sejalan dengan strategi perusahaan jangka panjang. 4) Sebutkan keterbatasan perencanaan strategik secara formal. Jawab: Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah: a) ada kemungkinan bahwa pelaksanaannya hanya untuk memenuhi proses birokrasi dan bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran strategik, b) proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf departemen karena sesungguhnya pengambil keputusan adalah manajer lini, dan c) perencanaan strategik itu memakan waktu dan biaya. 5) Bagaimana value chain menggarisbawahi 3 (tiga) konsep penting perencanaan strategik? Jawab: Dari perspektif perencanaan strategik, value chain menggarisbawahi tiga konsep penting, yaitu : 1. Hubungan dengan supplier, artinya hubungan antara perusahaan dengan supplier dan supplier-nya supplier harus dikelola sehingga baik perusahaan maupun supplier mendapatkan manfaat, misalnya memanfaatkan kesempatan mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. 2. Hubungan dengan konsumen, artinya hubungan perusahaan dengan konsumen sama pentingnya dengan supplier, manfaatnya harus mutual. 3. Proses hubungan dalam perusahaan, artinya secara eksplisit diakui adanya hubungan yang tidak independen antara satu proses dengan proses lainnya dalam perusahaan. Nilai tambah pada proses penelitian dan pengembangan (research & development) akan mempengaruhi proses design, manufaktur, marketing, distribusi, dan jasa.



7.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



R A NG KU M AN Perencanaan strategik adalah proses menentukan program organisasi yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program. Siklus Perencanaan memiliki tiga tahapan, yaitu 1. Perencanaan Strategik adalah suatu proses menentukan rencana jangka panjang dan proses menentukan program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dengan jumlah perkiraan sumber daya yang akan digunakan yang akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun ke depan. Proses perencanaan strategik mencakup lima aktivitas utama : a. Merancang Visi, Misi dan Sasaran. b. Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan risiko. c. Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk mencapai sasaran perusahaan. d. Menyiapkan rencana strategi, kualitatif dan kuantitatif tentang langkah strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan. e. Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika diperlukan. Proses Perencanaan Strategik melalui tahapan : a. Review dan update Rencana Strategik tahun sebelumnya. Kebijakan yang akan diambil dalam 5 tahun ke depan mestinya sudah tercakup dalam rencana strategik yang sedang di konstruksi. Kalau tidak dilakukan, maka rencana formal tidak lagi merepresentasikan pola rencana perusahaan yang telah disusun sebelumnya. b. Menentukan asumsi dan pedoman. Meng-update rencana strategik tentunya memfasilitasi banyak asumsi seperti pertumbuhan, GDP, tarif tenaga kerja, harga bahan baku, suku bunga, kondisi pasar, pesaing, peraturan pemerintah, dan sebagainya. Asumsi tersebut harus dilihat kembali dan dilakukan penyesuaian berdasarkan informasi



 EKSI4416/MODUL 7



7.15



terbaru. Update memberi konsekuensi pada pendapatan, biaya, arus kas, dan fasilitas operasional termasuk penutupan pabrik atau realokasi fasilitas. Tentu ini semua berdampak pada pedoman anggaran, sehingga kadang dilaksanakan pertemuan manajer bisnis unit yang biasa disebut summit conference, untuk membicarakan sasaran diharapkan dengan pedomannya. Pertemuan sering diadakan jauh dari fasilitas perusahaan untuk meminimalkan ketidakkonsentrasian. Lebih dari itu, sebagai media pengenalan antara satu manajer dengan manajer lainnya dalam satu perusahaan. c. Interation I rencana strategik tahap pertama Disebut paruh pertama perencanaan strategik, dengan hasil laporan keuangan dan informasi kuantitatif penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan pembelian aktiva tetap, arus kas serta penjelasan dan justifikasinya. d. Analisis Pihak korporat melakukan analisis tentang bisnis unit dan termasuk mencocokkan konsistensinya. Dalam banyak kasus terjadi planning gap, rencana individual tidak sejalan atau meningkatkan sasaran korporat. Tiga cara penyelesaiannya adalah : 1. mencari peluang untuk perbaikan rencana bisnis unit, 2.melakukan akuisisi, dan 3. me-review sasaran korporat. Biasanya yang dilakukan yang pertama. e. Interation II dari rencana strategik yang baru Sama dengan proses ketiga di atas, hanya dengan tambahan revisi. f. Review dan Pengesahan Tahapan terakhir, mendiskusikan rencana yang telah direvisi kemudian dipresentasikan ke BOD (Board of Directors). CEO (Chief Executive officers) memberikan pengesahan akhir. Pengesahan mestinya dilakukan sebelum proses penyiapan anggaran, karena rencana strategik adalah input penting pada proses penyiapan anggaran. 2. Pemrograman Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dengan



7.16



3.



Sistem Pengendalian Manajemen 



mempertimbangkan sumber daya yang akan digunakan. Struktur program dapat berupa : 1. produk atau lininya, termasuk aktivitas penelitian dan pengembangan (research & development), aktivitas administrasi umum, rencana akuisisi dan aktivitas penting lain yang tidak masuk dalam produk lini. 2. untuk perusahaan jasa, mencakup jenis jasa pada sebuah kesatuan usaha. 3. pusat laba , misalnya untuk organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka unit yang mencakup area geografis tertentu. Anggaran Operasional Bagian ini akan dijelaskan di Kegiatan Belajar 2 Modul 7 TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Pernyataan tidak benar tentang perencanaan strategik adalah proses .... A. menentukan program organisasi yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program B. menentukan strategi baru C. menentukan bagaimana implementasi strategi D. memperkirakan jumlah sumber daya yang akan digunakan untuk setiap program 2) Siklus Perencanaan terdiri dari .... A. perencanaan strategik B. pemrograman C. anggaran operasional D. semua benar 3) Manajer lini yang tidak terlibat di pemrograman adalah .... A. CEO (Chief Executive officers) B. Manajer Bisnis Unit C. Manajer Fungsional Departemen atau Divisi D. Karyawan 4) Proses perencanaan strategi mencakup .... A. Merancang Visi, Misi, dan Sasaran B. Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan risiko



 EKSI4416/MODUL 7



7.17



C. Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk mencapai sasaran perusahaan D. Semua benar 5) Perencanaan strategik yang formal dapat memberi manfaat kepada organisasi berupa ..... A. kerangka untuk menyusun anggaran tahunan B. sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran strategi masa yang akan datang dan implikasinya C. memaksa manajer berpikir jangka panjang D. benar semua 6) Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah .... A. jika pelaksanaannya hanya untuk memenuhi proses birokrasi dan bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran strategik B. jika proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf departemen C. A dan B D. salah semua 7) Struktur program dapat berdasarkan .... A. produk atau lini produk B. jasa ditawarkan organisasi C. pusat laba D. benar semua 8.



Alternatif mengevaluasi program baru adalah .... A. Value Chain Analysis B. Capital Investment Analysis (misalnya dengan analisis NPV, IRR, dan sebagainya) C. Activity Based Costing D. semua benar



9) Alternatif mengevaluasi program yang sedang berjalan adalah ..... A. Value Chain Analysis B. mempertimbangkan aturan, kemungkinan adanya manipulasi C. analisis sensitivitas, simulasi, game theory, dan decision tree analysis D. semua benar



7.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



10) Value chain menggarisbawahi konsep penting yaitu ..... A. hubungan antara perusahaan dengan supplier dan supplier-nya supplier B. hubungan perusahaan dengan konsumen, manfaatnya harus mutual. C. hubungan dalam perusahaan, hubungan yang tidak independen antara satu proses dengan proses lainnya dalam perusahaan. D. semua benar



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.19



 EKSI4416/MODUL 7



Kegiatan Belajar 2



Penyiapan Anggaran



A



nggaran adalah rencana keuangan jangka pendek, biasanya dibuat untuk jangka waktu satu tahun. Untuk organisasi, anggaran adalah alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif untuk menggambarkan rencana pendapatan dan pengeluaran untuk tahun tersebut. A. PERBEDAAN ANGGARAN DENGAN STRATEGIK DAN PERAMALAN



PERENCANAAN



Penyiapan anggaran harus dibedakan dari proses perencanaan strategik dan peramalan. Perencanaan strategik adalah proses menentukan program apa yang akan di jalankan untuk mengimplementasikan strategi. Jadi strategi ditetapkan untuk beberapa tahun kemudian, sedangkan anggaran fokus pada satu tahun tertentu. Perencanaan strategik distrukturisasi berdasarkan program, sedangkan anggaran berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian maka pengaturan kembali atau penataan ulang program yang dihubungkan dengan pusat pertanggungjawaban itu perlu, karena anggaran akan dipergunakan untuk mempengaruhi kinerja manajemen sebelum fakta terjadi dan menilai kinerja manajemen setelah fakta terjadi. Peramalan (forecasting) adalah memprediksi apa yang akan terjadi di kemudian hari. Peramalan berbeda dengan anggaran, dalam hal: (1) peramalan dilakukan untuk periode setahun, dua tahun, lima tahun, dan sebagainya, yaitu periode waktu yang tidak tentu sedangkan anggaran dibuat untuk satu tahun, (2) yang melakukan peramalan atau prediksi tidak memiliki tanggung jawab atas hasil peramalan sedangkan anggaran adalah menarik komitmen, (3) peramalan tidak perlu dalam unit moneter sedangkan anggaran dalam unit moneter, (4) revisi atas peramalan dapat dilakukan kapan saja asal ada indikasi bahwa peramalan perlu di revisi sedangkan anggaran ada periode jelas kapan diperbolehkan melakukan revisi termasuk pengesahannya, dan (5) selisih hasil peramalan dengan realisasi tidak perlu analisis lebih lanjut sedangkan anggaran selisihnya digunakan untuk menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.



7.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



B. MANFAAT ANGGARAN Anggaran digunakan untuk 4 (empat) prinsip dasar, yaitu: 1. penyelarasan dengan rencana strategik, 2. membantu koordinasi aktivitas beberapa bagian dalam organisasi, 3. memberi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa besar dana diharapkan akan didapat, dan 4. menarik komitmen untuk menilai kinerja manajer sesungguhnya. 1.



Keselarasan Anggaran dengan Rencana Strategik Rencana strategik di siapkan di awal tahun dan dirancang dengan informasi yang tersedia pada waktu itu oleh beberapa manajer yang dinyatakan dalam cakupan luas. Anggaran dibuat menjelang awal tahun, anggaran menggunakan informasi terbaru yang tersedia dengan pengambilan kebijakan seluruh manajer organisasi. Apabila pada tahapan awal penyusunan anggaran diketahui adanya kinerja yang tidak memuaskan, maka anggaran memberi kesempatan untuk mengambil keputusan yang dapat memperbaiki kinerja sebelum ditentukan suatu komitmen. 2.



Koordinasi Setiap pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Kemudian staf anggaran akan menggabungkan menjadi satu kesatuan. Kemungkinan terbesar adalah bahwa akan muncul ketidakkonsistenan antara satu pusat pertanggungjawaban dengan yang lain. Unit produksi tidak konsisten dengan rencana volume penjualan atau rencana pengiriman barang jadi tidak konsisten dengan rencana departemen dalam menyediakan komponen untuk produk. Selama proses penyiapan anggaran, ketidakkonsistenan tersebut diidentifikasi dan diselesaikan. 3.



Memberi Tanggung jawab Anggaran yang disahkan memberi tanggung jawab yang jelas untuk setiap manajer pusat pertanggungjawaban. Dengan anggaran, maka manajer pusat pertanggungjawaban diberi otorisasi untuk menggunakan dana sesuai yang telah dianggarkan.



 EKSI4416/MODUL 7



7.21



4.



Dasar Penilaian Kinerja Anggaran adalah komitmen antara yang mengajukan anggaran dengan atasannya. Oleh karena itu anggaran dapat dipergunakan sebagai dasar penilaian kinerja. Komitmen tersebut juga bisa berubah apabila ada perubahan atas asumsi dasar. a.



Anggaran Operasional Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi secara keseluruhan dan setiap bisnis unit. Mencakup: (1) Anggaran Pendapatan, Anggaran Biaya Produksi dan HPP, (2) Anggaran Biaya Nonproduksi seperti Pemasaran, Administrasi dan Umum, Penelitian dan Pengembangan, dan Anggaran Laba. Anggaran disusun untuk satu tahun, dan karena dipergunakan juga untuk pengendalian maka dibagi menjadi anggaran bulanan atau kuartalan. 1) Anggaran Pendapatan Terdiri dari perkiraan penjualan dikalikan harga jual. Dari semua elemen dalam anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling kritis, karena menyangkut akan sesuatu yang belum pasti. Untuk perusahaan yang berbeda tingkat ketidakpastian tersebut bervariasi, demikian untuk sesama perusahaan dalam kurun waktu berbeda. Perusahaan yang memiliki keterbatasan kapasitas produksi memiliki kepastian akan perkiraan penjualan dibanding perusahaan yang bergantung pada pasar. Anggaran ini menjadi tanggung jawab manajer pemasaran, walau sebenarnya ia tidak memiliki akses kendali atas anggaran tersebut. Pemasaran yang efektif, pemberian jasa yang baik, dan orang marketing melalui pelatihan yang baik dapat mempengaruhi volume penjualan, dengan demikian maka manajer pemasaran dapat mempengaruhi faktor tersebut. 2) Anggaran Biaya Produksi dan HPP Walaupun menurut buku teks biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung di konstruksi dari volume penjualan dalam anggaran penjualan, namun prakteknya detil tergantung dari komposisi sesungguhnya produk yang akan diproduksi. Anggaran biaya mungkin tidak sama karena melihat persediaan yang ada, perbedaannya bisa lebih atau kurang dari yang dianggarkan di anggaran penjualan. Tergantung masih ada tidaknya



7.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



persediaan di gudang. Demikian juga untuk distributor maupun retail, perbedaan antara HPP karena persediaan yang masih ada di gudang. 3) Anggaran Biaya Pemasaran Anggaran biaya pemasaran untuk mencapai penjualan yang diharapkan. Jumlahnya berdasarkan kebijakan sebelum tahun dimulai. Artinya kegiatan pemasaran mestinya disiapkan di depan demikian pula dengan kontrakkontrak dengan media. Biaya logistik biasanya menjadi bagian dari anggaran biaya pemasaran, namun dipisahkan, mencakup biaya : pemesanan, penggudangan, pengambilan dan pengepakan barang, transportasi ke konsumen, dan biaya penagihan piutang. Biaya tersebut lebih berperilaku seperti biaya produksi, namun banyak perusahaan yang memasukkan sebagai bagian dari biaya pemasaran karena tanggung jawabnya adalah pada manajer pemasaran. 4) Anggaran Biaya Administrasi dan Umum Biaya tersebut adalah cenderung merupakan biaya discretionary expense walau beberapa komponen adalah engineered expense. Jumlahnya biasanya menjadi perdebatan panjang. 5) Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan Anggaran tersebut menggunakan dua pendekatan, atau kombinasi keduanya. Pertama, fokus ke jumlah total, berdasarkan pengeluaran sekarang disesuaikan dengan inflasi, atau jumlah yang lebih besar dengan rasional bahwa dapat dibelanjakan lebih pada posisi bagus, pada saat harapan penjualan tinggi, pada saat harapan menciptakan produk bagus tersedia. Kedua, berdasarkan penjumlahan rencana pengeluaran yang disetujui ditambah cadangan. Banyak perusahaan menggunakan prosentase tertentu terhadap penjualan, namun persentasenya berdasarkan rata-rata jangka panjang. Jadi jumlah anggaran tidak terpengaruh oleh fluktuasi volume penjualan sesungguhnya. Mencari penelitian sudah sulit, dan jika pengeluaran didasarkan oleh fluktuasi volume penjualan jangka pendek, maka besar kemungkinan terjadi ketidakefisienan.



7.23



 EKSI4416/MODUL 7



b.



Anggaran Operasional dan Rencana Strategik Total anggaran operasional seluruh perusahaan harus sama dengan perencanaan strategik. Gambar 7.6. Adalah komparasi Rencana Strategik dan Anggaran Operasional. Rencana Strategik     



Pendapatan dan Biaya per program Tidak harus per pusat pertanggungjawaban Tidak sedetil anggaran operasional Untuk beberapa tahun Jumlah harus sama dengan anggaran operasional



Anggaran Operasional   



 



Untuk organisasi keseluruhan atau unit bisnis Diklasifikasikan per pusat pertanggungjawaban Termasuk: pendapatan, biaya produksi, non produksi, dan laba bersih Untuk satu tahun dan dapat dibagi per bulan Jumlah sama dengan rencana strategik (kecuali jika direvisi)



Gambar 7.6. Rencana Strategik - Anggaran Operasional



Perencanaan strategik dan penyiapan anggaran adalah elemen sistem pengendalian hasil secara finansial. Sistem tersebut merupakan kombinasi antara aliran informasi dan proses administratif, pengorganisasian dan koordinasi pengambilan keputusan, dan aktivitas karyawan perusahaan. Produk akhir dari perencanaan strategik dan penganggaran adalah rencana tertulis yang mengklarifikasi arah yang diinginkan perusahaan. Isu penting adalah bukan bagaimana menyiapkan rencana dalam anggaran tetapi bagaimana melaksanakannya. Banyak penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan banyak memperoleh manfaat ketika perencanaan dilakukan secara formal. Perusahaan yang melakukan perencanaan kinerjanya lebih baik daripada yang tidak, dan perusahaan yang memperkenalkan perencanaan secara formal memperbaiki kinerjanya. Perencanaan strategik dan penganggaran satu perusahaan berbeda satu dengan lainnya. Ada yang formal ada yang tidak, ada yang detil dan memakan waktu banyak, bahkan ada yang melibatkan lebih banyak manajemen puncak sementara perusahaan lain menggunakan pendekatan bottom-up, management by exception.



7.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN



1.



2.



3.



4.



1.



Beberapa tujuan dari perencanaan dan penganggaran adalah: Perencanaan, adalah pengambilan keputusan di depan. Banyak orang terbelenggu dengan kesibukan sehari-hari, dan tanpa sadar mereka melakukan pekerjaan yang kurang strategik yang jauh dari pemikiran jangka panjang. Merupakan pengendalian aksi yang luar biasa, karena memaksa manajemen berpikir ke depan dan mengambil keputusan di depan. Dengan berpikir ke depan, manajer akan lebih memahami pasar perusahaan dari kesempatan, hambatan, kekuatan, dan kelemahan serta pengaruhnya atas keputusan strategik maupun operasional. Koordinasi, yaitu dengan membagi informasi ke seluruh organisasi. Proses mencakup komunikasi top-down atas tujuan organisasi dan prioritas, juga komunikasi bottom-up atas kesempatan, sumber daya dibutuhkan, kendala, dan risiko. Komunikasi menyamping (sideway communication) juga diperlukan antarsub-unit, yaitu bisnis unit, unit fungsional, dan unit administrasi. Pengendalian langsung oleh manajemen puncak, dalam bentuk review di awal, di mana rencana dievaluasi, didiskusikan, dan disahkan sebelum dilaksanakan. Manajemen puncak juga menggunakan perencanaan sebagai standar pengendalian untuk mengimplementasikan management by exception. Motivasi, yaitu memotivasi manajer untuk mencapai target. Target biasanya dihubungkan dengan evaluasi kinerja, mencakup penghargaan dan penalti.



Proses Review atas Kinerja Hasil review atas kinerja sesungguhnya dengan anggaran adalah elemen penting dalam sistem perencanaan dan penganggaran. Diskusi yang nantinya berkutat pada persoalan selisih dapat memberikan pengertian yang lebih baik akan apa yang sedang berjalan atau sebaliknya. Akhirnya review tersebut akan memperbaiki koordinasi dan komunikasi antar organisasi internal, di samping memberikan proporsi besar atas motivasi oleh sistem pengendalian hasil secara finansial. Sebagian manajer lebih termotivasi untuk mencapai target kinerja dan menghindari melakukan penjelasan kepada publik.



 EKSI4416/MODUL 7



7.25



2.



Variasi dalam Praktek Bagaimana perencanaan dan penganggaran digunakan merupakan refleksi dari berbagai sumber perancangan manajemen dan implementasi keputusan. Tidak ada sistem perencanaan dan penganggaran yang paling baik dan tidak ada yang baku, sehingga tidak mengherankan kalau perusahaan menggunakan metode berbeda-beda. 3.



Planning Horizon Mencerminkan periode terlama atas rencana formal. Biasanya berjangka 1 tahun atau kurang, 2-3 tahun, 4-5 tahun, dan lebih dari lima tahun. Namun demikian ada perusahaan di industri power utilities melakukan perencanaan sampai 25 tahun atau lebih (Matshushita). Faktor yang menentukan lama tidaknya planning horizon adalah panjangnya siklus bisnis, jarak antar investasi, dan periode pengembalian investasi. Biasanya, lamanya paling tidak sama dengan atau lebih lama dari pengambilan keputusan terpanjang, sehingga suatu bisnis makanan siap saji (fast food) tidak perlu menyiapkan rencana 25 tahun ke depan, karena keputusan dapat segera diambil kapan saja. 4.



Isi Rencana Sistem perencanaan dan pengendalian anggaran organisasi dapat beragam isi dan tipe informasi diperlukan (kualitatif atau kuantitatif). Sistem yang formal akan mensyaratkan standarisasi format yang harus diisi. Kebanyakan adalah format standar laporan keuangan. Manajer level atas biasanya juga menginginkan tampilan informasi nonfinansial. Dalam sebuah anggaran, informasi dituangkan secara lebih detil daripada dalam rencana strategik. 5.



Lama dan Waktu proses Biasanya perencanaan strategik dimulai 5-7 bulan sebelum akhir tahun dan anggaran 4-6 bulan sebelum akhir tahun. Lamanya proses anggaran biasanya memakan waktu 4 bulan. Perkiraan waktu tersebut berbeda antara satu perusahaan dengan lainnya dan tidak ada ukuran yang universal. 6.



Rencana Update Memperbaharui rencana sudah menjadi agenda perusahaan. Ada yang memperbaharui rencana jangka panjang 1 tahun, 3 tahun, 5 tahun atau sesuai



7.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



kebutuhannya tanpa rentang waktu tertentu. Perusahaan melakukan perbaharuan (update) yang berbeda terhadap anggaran dari tujuannya, perencanaan dan pengendalian. Pembaharuan atas anggaran untuk perencanaan lebih sering dibanding pengendalian, karena anggaran untuk evaluasi meski ada perubahan kondisi makro. Sedang anggaran untuk pengendalian akan di update jika berkaitan dengan keputusan investasi, mengangkat karyawan baru, atau pendanaan. 7.



Pedoman atas Rencana Pedoman atas rencana juga diperlukan, seperti manual perencanaan anggaran yang berisi tanggal perkiraan, atau asumsi yang harus digunakan seperti prediksi aktivitas ekonomi. Walau manual itu penting tapi sebaiknya tidak kaku, karena manajer butuh kebebasan dalam melaksanakan proses perencanaan sesuai dengan gayanya dan kultur organisasi. Sebaiknya tidak perlu terlalu detil. 8.



Peran Perencana dan Kontroler Manajer lini pasti harus terlibat dalam proses perencanaan dan penyiapan anggaran. Peranan staf dalam proses tersebut bervariasi. Staf yang mungkin terlibat atau tidak misalnya staf perencana dan kontroler. Staf perencana dapat dimanfaatkan sebagai analis atau koordinator aturan. Peranan kontroler di level korporat maupun di level bisnis unit dapat bervariasi. Keahlian kontroler dapat diukur dari tingkat kerapiannya menyiapkan rencana. Kadang keterlibatan kontroler menyebabkan kekhawatiran manajer bahwa perencanaan akan diarahkan ke ukuran-ukuran kuantitatif sehingga menyempitkan pemikiran strategik yang kreatif selama proses berlangsung. D. PROSES PENYIAPAN ANGGARAN ORGANISASI 1.



Departemen Anggaran Adalah departemen yang biasanya melaporkan ke kontroler kantor pusat, dan mengadministrasikan informasi dalam sistem pengendalian anggaran. Anggaran departemen berfungsi untuk: a. Mempublikasikan prosedur dan formulir penyiapan anggaran. b. Koordinasi dan mempublikasikan asumsi dasar penyusunan anggaran. c. Memastikan ada komunikasi yang baik antar unit organisasi terkait (penjualan dengan produksi).



 EKSI4416/MODUL 7



7.27



d. e.



Membantu penyusunan anggaran. Analisis anggaran yang diajukan dan membuat revisi selama tahun yang bersangkutan. f. Administrasi proses revisi. g. Koordinasi unit dalam departemen anggaran. Analisis kinerja yang dilaporkan (sesungguhnya) dengan anggaran, menginterpretasikan hasil kemudian menyiapkan ringkasan untuk dilaporkan ke manajemen senior. Tentunya dengan dibantu teknologi informasi, internet, komputer, sistem, maka fungsi tersebut akan lebih cepat dan akurat. Namun interaksi antar individu terkait tetap tidak berubah. 2.



Komite Anggaran Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, seperti CEO, CFO, COO. Perannya penting, yaitu me-review dan mengesahkan atau melakukan penyesuaian anggaran. Secara garis besar maka proses penyiapan anggaran adalah sebagai berikut: a. Mengeluarkan pedoman Pedoman tersebut dibuat staf anggaran dan disahkan manajer senior. Di dalamnya termasuk penjadwalan dalam proses penyiapan anggaran. Pedoman diberikan sebagai dasar penyiapan anggaran untuk dipahami oleh semua manajer. b. Pengajuan Proposal Anggaran Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf menyusun anggaran yang diminta. c. Negosiasi Ini adalah proses utamanya, atasan akan menguji validitas dari setiap penyesuaian terhadap anggaran. Penyusun anggaran harus dapat menjelaskan dan mempertahankan anggaran yang diajukan. Penyusunan anggaran memiliki kecenderungan dianggarkan lebih rendah dan biaya lebih tinggi dari seharusnya. Perbedaan tersebut dinamakan slack. Penghilangan slack merupakan pekerjaan yang sulit untuk dilakukan. d. Review & Pengesahan Usulan Anggaran akan melalui tahapan sesuai level di organisasi. Jika sampai di puncak, maka akan ada review menyeluruh yang menjadikannya satu kesatuan. Analis akan menguji konsistensi antar



7.28



e.



Sistem Pengendalian Manajemen 



anggaran satu dengan lainnya. Pengesahan akan dilakukan setelah mendapatkan rekomendasi dari komite anggaran. CEO akan mengajukan persetujuan ke komisaris sebelum akhirnya disahkan. Revisi Anggaran Anggaran yang sudah disahkan dapat saja direvisi. Revisi dapat dilakukan jika: 1) Revisi pada kurun waktu tertentu, kuartalan, semesteran, dan sebagainya. 2) Revisi hanya diperkenankan pada kondisi tertentu. Pada model revisi berdasarkan kondisi tertentu, maka umumnya izin melakukan revisi tidak mudah karena dibatasi pada situasi tertentu. Hanya pada kondisi yang sangat tidak realistik saja, maka anggaran baru boleh direvisi. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa penyiapan dan review anggaran dilakukan jauh-jauh hari sebelum anggaran. Maka, harus dipastikan bahwa tindakan manajemen berdasarkan informasi terkini. Manajer harus bertindak sesuai informasi terbaru. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



1) Berikut adalah Evaluasi Laporan Laba Rugi Divisi ES CREAM:



Penjualan – net Biaya Manufaktur Biaya kirim Biaya Pemasaran Biaya Penjualan Biaya Administratif Total Biaya Laba Operasional



DIVISI ES CREAM Laba rugi 31 Desember 2004 (dalam ribuan Rp) Aktual 9.657.300,00 6.824.900,00 706.800,00 362.800,00 438.000,00 438.000,00 8.770.500,00 886.800,00



Anggaran Fleksibel 9.645.300,00 6.725.900,00 760.800,00 578.700,00 368.800,00 448.000,00 8.882.200,00 763.100,00



7.29



 EKSI4416/MODUL 7



Apakah kinerja manajer Divisi ES Cream baik atau tidak? Jawab : Dari perbandingan laba operasional anggaran dengan aktual sebesar Rp44 juta, maka divisi tersebut dianggap telah berhasil melampaui laba dianggarkan. Karena yang digunakan adalah anggaran fleksibel, maka biaya anggaran harus disesuaikan pada level penjualan Rp9.657.300,00 sehingga tampak bahwa biaya kirim, biaya pemasaran, biaya administratif lebih dari yang dianggarkan, sedangkan biaya penjualan terjadi penghematan karena realisasinya kurang dari yang dianggarkan. 2) Berikut adalah Laporan Tahunan Manajer Produksi Divisi ES Cream atas biaya manufaktur – HPP di Divisi Es Cream. DIVISI ES CREAM Biaya Manufaktur - HPP 31 Desember 2004 (dalam ribuan Rp) Aktual Biaya Variabel Komponen susu Selisih harga susu Gula Selisih harga gula Flavor / rasa Karton Bungkus plastik Additives Supplies Lain-lain Sub total Biaya Tetap Tenaga kerja Biaya Perbaikan Depresiasi Listrik & Air Produk rusak Sub total Total



Anggaran Fleksibel



3.679.900,00 57.300,00 599.900,00 23.400,00 946.800,00 567.200,00 28.700,00 235.000,00 31.000,00 3.000,00 6.172.200,00



3.648.500,00 596.800,00 982.100,00 566.900,00 29.800,00 251.000,00 35.000,00 3.000,00 6.113.100,00



467.000,00 32.200,00 81.000,00 41.500,00 31.000,00 652.700,00 6.824.900,00



436.800,00 25.000,00 81.000,00 40.000,00 30.000,00 612.800,00 6.725.900,00



7.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



Apakah kinerja manajer produksi Divisi ES Cream baik atau tidak? Jawab: Biaya manufaktur yang terjadi di Divisi Es Cream lebih dari yang dianggarkan. Adapun item yang perlu ditelusuri lebih lanjut adalah komponen susu, gula, karton, tenaga kerja, biaya perbaikan, listrik dan air, dan produk rusak. Karena biaya sesungguhnya lebih dari dianggarkan, maka divisi tersebut kurang baik karena beroperasi dengan biaya yang lebih dari yang distandarkan. R A NG KU M AN Anggaran adalah rencana keuangan jangka pendek, biasanya dibuat untuk jangka waktu satu tahun. Untuk organisasi, anggaran adalah alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif untuk menggambarkan rencana pendapatan dan pengeluaran untuk tahun tersebut. Anggaran digunakan untuk memenuhi 4 (empat) prinsip dasar, yaitu: 1. penyelarasan dengan rencana strategik, 2. membantu koordinasi aktivitas beberapa bagian dalam organisasi, 3. memberi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban mengenai jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa besar dana diharapkan didapat, 4. menarik komitmen untuk menilai kinerja manajer sesungguhnya. Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi secara keseluruhan dan setiap bisnis unit. Mencakup : Anggaran Pendapatan, Anggaran Biaya Produksi & HPP, Anggaran Biaya Nonproduksi : Pemasaran; Administrasi & Umum; Penelitian & Pengembangan, dan Anggaran Laba. Anggaran disusun untuk satu tahun, dan karena dipergunakan juga untuk pengendalian maka dibagi menjadi anggaran bulanan atau kuartalan. Secara garis besar maka proses penyiapan anggaran adalah sebagai berikut: 1. Mengeluarkan pedoman Pedoman tersebut dibuat staf anggaran dan disahkan manajer senior. Di dalamnya termasuk penjadwalan dalam proses penyiapan anggaran.



 EKSI4416/MODUL 7



2.



3.



4.



5.



7.31



Pengajuan Proposal Anggaran Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf menyusun anggaran yang diminta. Negosiasi Ini adalah proses utamanya, atasan akan menguji validitas dari setiap penyesuaian atas anggaran. Review dan Pengesahan Usulan Anggaran akan melalui tahapan sesuai level di organisasi. Jika sampai di puncak, maka akan ada review menyeluruh yang menjadikannya satu kesatuan. Analis akan menguji konsistensi antar anggaran satu dengan lainnya. Pengesahan akan dilakukan setelah mendapatkan rekomendasi dari komite anggaran. CEO akan mengajukan persetujuan ke komisaris sebelum akhirnya disahkan. Revisi Anggaran Revisi dapat dilakukan pada: a. kurun waktu tertentu, kuartalan, semesteran, dan sebagainya. b. hanya diperkenankan pada kondisi tertentu. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Perbedaan Anggaran dengan Perencanaan Strategik adalah .... A. perencanaan strategik di struktur berdasarkan program, sedangkan anggaran berdasarkan pusat pertanggungjawaban B. perencanaan strategik dilakukan untuk periode waktu yang tidak tentu sedangkan anggaran dibuat untuk satu tahun C. perencanaan strategik memiliki tanggung jawab atas hasil peramalan sedangkan anggaran adalah menarik komitmen D. salah semua 2) Manfaat Anggaran adalah .... A. penyelarasan dengan rencana strategik B. membantu koordinasi aktivitas beberapa bagian dalam organisasi C. memberi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa besar dana diharapkan didapat D. benar semua



7.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi secara keseluruhan dan setiap bisnis unit, mencakup berikut, kecuali .... A. Anggaran Pendapatan B. Perencanaan Strategik C. Anggaran Biaya Produksi dan HPP D. Anggaran Penelitian dan Pengembangan 4) Anggaran pendapatan adalah elemen paling kritis, karena .... A. taksiran laba yang bersyarat B. taksiran biaya yang tergantung inflasi C. taksiran pendapatan yang tidak pasti D. salah semua 5) Anggaran biaya produksi di konstruksi dari anggaran penjualannya, ada kemungkinan tidak sama disebabkan oleh .... A. kapasitas pabrik B. persediaan yang ada di gudang C. hubungan dengan distributor D. ketidakpastian pasar 6) Yang termasuk dalam anggaran biaya pemasaran adalah .... A. biaya transportasi ke konsumen B. biaya pemesanan C. biaya penggudangan D. semua benar 7) Anggaran Biaya Penelitian dan berdasarkan .... A. rata-rata penjualan jangka panjang B. biaya produksi tahunan C. rata- rata biaya administrasi umum D. volume penjualan



Pengembangan



ditetapkan



8) Berikut adalah pernyataan benar tentang hubungan anggaran operasional dengan rencana strategik, adalah .... A. perencanaan strategik dan penyiapan anggaran adalah elemen sistem pengendalian hasil secara finansial B. produk akhir dari perencanaan strategik dan penganggaran adalah rencana tertulis yang mengklarifikasi arah yang diinginkan perusahaan C. A dan B D. semua salah



7.33



 EKSI4416/MODUL 7



9) Departemen Anggaran berfungsi, kecuali .... A. koordinasi dan mempublikasikan asumsi dasar penyusunan anggaran B. memastikan ada komunikasi yang baik antarunit organisasi terkait (penjualan dengan produksi) C. mengesahkan anggaran D. analisis anggaran yang diajukan dan membuat revisi selama tahun yang bersangkutan 10) Proses penyiapan anggaran, kecuali .... A. mengeluarkan pedoman B. pengajuan proposal anggaran C. review dan pengesahan D. revisi rencana strategik



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) D 3) D 4) D 5) D 6) C 7) D 8) B 9) A 10) D



Tes Formatif 2 1) A 2) D 3) B 4) C 5) B 6) D 7) A 8) C 9) C 10) D



7.35



 EKSI4416/MODUL 7



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Banks, Alan dan Giliberti, Jauh. (2003). Budgeting. McGraw-Hill Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN. Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Porter, Michael E.(1985). Competitive Advantag. New York: Free Press, Srategy and the Internet. Harvard Business Review. March 2001



Modul 8



Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt



PEN DA H U L U AN



S



etelah melewati proses pengendalian secara formal, yaitu perencanaan strategik dan penyiapan anggaran, maka proses berikutnya adalah evaluasi kinerja. Pada tahapan ini, yang dilakukan adalah analisis kinerja, yaitu dengan membandingkan kinerja keuangan finansial sesungguhnya dengan yang dianggarkan. Ini adalah salah satu tipe pengukuran kinerja. Meskipun pengukuran kinerja secara finansial itu penting, namun baru merupakan salah satu aspek penilaian kinerja organisasi. Secara lebih luas sistem pengukuran kinerja tidak hanya memasukkan informasi finansial namun juga nonfinansial. Sasarannya adalah untuk membantu implementasi strategi. Selanjutnya, diharapkan akan terjadi interactive control (pengendalian yang interaktif), yaitu menggunakan sebagian informasi pengendalian manajemen untuk merancang strategi baru masa yang akan datang. Dengan mempelajari Modul 8 ini, Anda diharapkan dapat melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja (performance measurement system). Pengukuran dan evaluasi kinerja secara finansial dapat dilakukan dengan Analisis Selisih (Variance Analysis), sedangkan Balance Scorecard sebagai contoh Performance Measurement System yang memperluas tolok ukur evaluasi tidak hanya finansial tetapi juga aspek nonfinansial. Modul 8 ini terbagi menjadi 3 kegiatan belajar sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1: Pengukuran Kinerja Finansial: Analisis Selisih (Variance Analysis). Kegiatan Belajar 2: Sistem Pengukuran Kinerja: Balance Scorecard. Kegiatan Belajar 3: Pengukuran Target Kinerja.



8.2



1. 2. 3. 4. 5.



Sistem Pengendalian Manajemen 



Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan: pengukuran kinerja finansial dengan Analisis Selisih (Variance Analysis), kelebihan dan kekurangan metode Analisis Selisih (Variance Analysis), Balance Scorecard untuk pengukuran kinerja manajemen, kelebihan dan kekurangan metode Balance Scorecard, dan penetapan target kinerja.



8.3



 EKSI4416/MODUL 8



Kegiatan Belajar 1



Pengukuran Kinerja Finansial : Analisis Selisih (Variance Analysis) A. ANALISIS SELISIH (VARIANCE ANALYSIS) Analisis Selisih (Variance Analysis) adalah suatu metode untuk menilai kinerja dari sisi finansial atau keuangan, yaitu dengan membandingkan antara data sesungguhnya dengan anggaran. Meskipun fokus analisis adalah dengan membandingkan antara kinerja sesungguhnya dengan anggaran, pembahasan diperluas dengan mencakup biaya dan pendapatan untuk satu bisnis unit. Manajer operasional yang kompeten akan mengadopsi perbaikan yang berkesinambungan atau dikenal dengan istilah Kaizen. Pada dasarnya manajer operasional tersebut secara mental tidak mengasumsikan bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai anggaran. Tabel 8.1. Laporan Kinerja-Januari 2005 (dalam Rupiah)



Keterangan Penjualan Biaya Variabel Laba Kontribusi Overhead Tetap Laba Kotor Biaya Pemasaran Biaya Administrasi & Umum Laba sebelum pajak



Sesungguhnya



Anggaran



487.500.000,00 338.000.000,00 149.500.000,00 40.000.000,00 109.500.000,00 30.000.000,00 10.000.000,00 69.500.000,00



300.000.000,00 190.000.000,00 110.000.000,00 40.000.000,00 70.000.000,00 25.000.000,00 5.000.000,00 40.000.000,00



Selisih lebih atau (kurang) dari Anggaran 187.500.000,00 (148.000.000,00) 39.500.000,00 39.500.000,00 (5.000.000,00) (5.000.000,00) 29.500.000,00



Banyak perusahaan yang menyajikan laporan kinerja seperti tampak di Tabel 8.1. Laporan kinerja tersebut menunjukkan bahwa laba sebelum pajak yang sesungguhnya lebih besar dari anggaran. Penyebabnya adalah bahwa penjualannya lebih tinggi dari jumlah yang dianggarkan. Kelemahan laporan kinerja tersebut yaitu: laporan kinerja tersebut tidak dapat menjelaskan mengapa penjualan sesungguhnya lebih tinggi dari anggaran ataupun



8.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



menjelaskan signifikan tidaknya perbedaan kedua laba sebelum pajak (sesungguhnya dengan anggaran). Analisis yang lebih dalam kemudian dilakukan untuk mengetahui penyebab selisih dan mengidentifikasi unit organisasi mana yang harus mempertanggungjawabkan selisih tersebut. Adapun metode penguraiannya adalah seperti yang tampak di Gambar 8.1., yaitu dengan menggunakan Analisis Selisih (Variance Analysis). Total Selisih



Biaya Manufaktur 2



Biaya Nonmanufaktur 3



Administrasi



Pemasaran



Penelitian & Pengembangan



Biaya Bahan Baku



Penjualan 1



Biaya Variabel



Biaya Tetap



Volume



Harga Jual



Biaya Tenaga kerja Langsung



Biaya Overhead Variabel



Pangsa Pasar



Volume Industri



Gambar 8.1. Analisis Selisih



Analisis selisih mencoba mengidentifikasi faktor kunci penyebab selisih laba keseluruhan. Dari skema tersebut di atas, maka selisih laba dapat ditelusuri ke selisih penjualan, selisih biaya manufaktur, dan selisih biaya nonmanufaktur. Dengan mengetahui besar selisih masing-masing, maka bisa dicari hubungan keterkaitan selisih satu dengan lainnya. Analisis tersebut mampu mengungkap persoalan yang kompleks yaitu dengan mengurai satu per satu variabel yang mempengaruhinya. Sebelum mengurai satu persatu selisih, maka perusahaan harus sudah menyusun anggaran. Misalnya



8.5



 EKSI4416/MODUL 8



anggaran tahun 2005 untuk PT XYZ untuk bulan Januari 2005 seperti tampak di Tabel 8.2. Tabel 8.2. Anggaran Untuk Januari 2005 (dalam Rupiah)



Penjualan Biaya Variabel Standar : Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Total Biaya Variabel Kontribusi Margin Biaya Tetap : Overhead Tetap Biaya Pemasaran Biaya Administrasi Total Biaya Tetap Laba Sebelum Pajak



Produk A 100.000* Unit Total 1.000 100.000.000,00



Produk B 100.000* Unit Total 2.000 200.000.000,00



Total Anggaran 300.000.000,00



500 150



50.000.000,00 15.000.000,00



850 150



85.000.000,00 15.000.000,00



135.000.000,00 30.000.000,00



150



15.000.000,00



100



10.000.000,00



25.000.000,00



800



80.000.000,00



1.100



110.000.000,00



190.000.000,00



200



20.000.000,00



900



90.000.000,00



110.000.000,00



20.000.000,00 12.500.000,00 2.500.000,00



20.000.000,00 12.500.000,00 2.500.000,00



40.000.000,00 25.000.000,00 5.000.000,00



35.000.000,00 (15.000.000),00



35.000.000,00 55.000.000,00



70.000.000,00 40.000.000,00



* volume standar



Adapun perhitungan selisih adalah sebagai berikut: 1. Selisih Penjualan Perhitungan tampak di Tabel 8.3., 8.4. dan 8.5. Selisih penjualan dapat dibagi menjadi selisih harga jual dan selisih volume & komposisi. Sedangkan selisih volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih volume dan selisih komposisi. Rumusnya: Selisih Harga Jual a. (Selisih antara harga jual sesungguhnya dengan standar dikalikan volume sesungguhnya) b. Selisih Volume dan Komposisi/Mix c. (Selisih antara volume sesungguhnya dengan standar dikalikan laba kontribusi), dapat di urai menjadi:



8.6



Sistem Pengendalian Manajemen 



1) Selisih Volume (Selisih antara volume standar dengan anggaran pada volume sesungguhnya dikalikan laba kontribusi). 2) Selisih Komposisi/Mix (Selisih antara volume sesungguhnya anggaran pada volume sesungguhnya dikalikan laba kontribusi). Tabel 8.3. Selisih Harga Jual, Januari 2005 (dalam Rupiah) Produk A 200.000,00 900,00 1.000,00 (100,00)



Volume sesungguhnya (unit) Harga per unit sesungguhnya (Rp) Harga per unit dianggarkan (Rp) Lebih/(kurang) anggaran dengan sesungguhnya per unit (Rp)



Selisih harga menguntungkan/ (merugikan) (Rp)



(20.000.000,00)



Total



B 150.000,00 2.050,00 2.000,00 50,00



7.500.000,00



(12.500.000,00)



Tabel 8.4. Selisih Volume dan Komposisi/Mix Penjualan 1 Produk A B Total



2 Volume sesungguhnya (unit) 200.000,00 150.000,00 350.000,00



3 Volume Dianggarkan (unit) 100.000,00 100.000,00 200.000,00



4=2-3 Selisih (Rp) 100.000,00 50.000,00



5 Kontribusi per unit (Rp) 200,00 900,00



6 = 4x5 Selisih (Rp) 20.000.000,00 45.000.000,00 65.000.000,00



Tabel 8.5. Selisih Komposisi/Mix Penjualan 1 Produk



A B Total



2 Proporsi dianggarkan



½ ½



3 Volume sesungguhnya pada anggaran (unit) 175.000,00 175.000,00 350.000,00



4



5=4-3



6



Penjualan sesungguhnya (Rp) 200.000,00 150.000,00 350.000,00



Selisih (Rp) 25.000,00 (25.000),00



Kontribusi per unit (Rp) 200,00 900,00



7=5x6



Selisih (Rp) 5.000.000,00 (22.500.000,00) (17.500.000,00)



8.7



 EKSI4416/MODUL 8



Tabel 8.6. Selisih Volume Penjualan 1 Produk



A B Total



2 Volume sesungguhnya pada anggaran (unit) 175.000,00 175.000,00 350.000,00



3



4=2-3



Volume Dianggarkan (unit) 100.000,00 100.000,00 200.000,00



Selisih (Rp) 75.000,00 75.000,00 150.000,00



5 Kontribusi per unit (Rp) 200,00 900,00



6=4x5 Selisih (Rp) 15.000.000,00 67.500.000,00 82.500.000,00



Jadi perhitungan selisih pada tabel 8.3., 8.4., 8.5. dan 8.6. dapat diringkas di tabel 8.7. Dari tabel 8.7. dapat disimpulkan bahwa produk A dijual di bawah harga yang direncanakan. Ini terlihat dari selisih rugi produk A sebesar Rp20.000.000. Perhitungan tersebut tidak dapat menjelaskan mengapa sampai terjual dari harga yang direncanakan. Selanjutnya untuk produk B justru sebaliknya, dapat dijual lebih dari yang direncanakan sebelumnya. Artinya produk tersebut disambut baik di pasar oleh konsumen sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih. Tabel 8.7. Selisih Penjualan per Produk (dalam Rupiah)



Selisih Harga Selisih Komposisi/ Mix Selisih Volume Total



Produk A B (20.000.000,00) 7.500.000,00 5.000.000,00 (22.500.000,00) 15.000.000,00 67.500.000,00 0 52.500.000,00



Total (12.500.000,00) (17.500.000,00) 82.500.000,00 52.500.000,00



Jadi selisih menguntungkan dari penjualan sebagai akibat volume yang melebihi yang dianggarkan. Dari selisih volume dan komposisi/mix sebesar Rp52.500.000, maka dapat diurai lagi menjadi : 1) Selisih Volume Industri (Selisih volume industri sesungguhnya dengan volume industri dianggarkan dikalikan anggaran penetrasi pasar dikalikan anggaran unit kontribusi)



8.8



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Selisih Pangsa Pasar (Selisih penjualan sesungguhnya dengan volume industri dikalikan anggaran penetrasi pasar dikalikan anggaran unit kontribusi) Perhitungannya terdapat di Tabel 8.8. Tabel 8.8. Selisih Volume Industri dan Pangsa Pasar I. Anggaran Volume Penjualan Volume Industri Diperkirakan Pangsa Pasar Dianggarkan Volume Dianggarkan



Produk A 800.000,00



II. Pangsa Pasar Sesungguhnya Volume Industri Sesungguhnya Penjualan Sesungguhnya Pangsa Pasar Sesungguhnya



A



III. Selisih karena Pangsa Pasar Penjualan Sesungguhnya Anggaran sesuai Penjualan Sesungguhnya Selisih Kontribusi per unit dianggarkan Selisih karena Pangsa Pasar IV. Selisih karena Volume Industri Volume Industri Sesungguhnya Volume Industri dianggarkan Selisih (a) Pangsa Pasar dianggarkan (b)



Total B 1.200.000,00



2.000.000,00



12,5%



8,33%



10%



100.000,00



100.000,00



200.000,00



B



Total



1.000.000,00



1.000.000,00



2.000.000,00



200.000,00



150.000,00



350.000,00



20%



15%



17,5%



A



B



Total



200.000,00



150.000,00



350.000,00



125.000,00



83.330,00



208.330,00



75.000,00 200,00



66.670,00 900,00



141.670,00



15.000.000,00



60.000.000,00



75.000.000,00



A



B



Total



1.000.000,00



1.000.000,00



2.000.000,00



800.000,00



1.200.000,00



2.000.000,00



200.000,00 12,5%



(200.000) ,00 8,33%



8.9



 EKSI4416/MODUL 8



I. Anggaran Volume Penjualan (a) x (b) Kontribusi margin per unit Total



Produk A



Total B



25.000,00 200,00



(16.667,67) 900,00



5.000.000,00



(15.000.000) ,00



(10.000.000,00)



Tabel 8.8. menjelaskan lebih lanjut bahwa selisih volume & komposisi sebesar Rp65 juta disebabkan oleh pangsa pasar Rp75.000.000,00 (menguntungkan) dan volume industri Rp10.000.000,00 (rugi). Pengertian kedua selisih berbeda, walaupun secara prinsip manajer bertanggung jawab atas pangsa pasar yang diraih dan tidak untuk volume industri, oleh karena volume industri lebih dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Dari tabel 8.8., selisih pangsa pasar menunjukkan bahwa manajer pemasaran sukses dalam mengelola pangsa pasar sehingga terjadi selisih menguntungkan sebesar Rp75juta. Untuk volume industri Rp10juta (rugi), maka dapat diartikan bahwa industri belum berpihak ke produk perusahaan. 2.



Selisih Biaya Manufaktur Selisih biaya manufaktur dibagi menjadi 2 (dua) yaitu: selisih biaya variabel dan selisih biaya tetap. Perhitungan tersebut secara lengkap telah dibahas di Akuntansi Biaya. Rumusnya sebagai berikut : Selisih Biaya Variabel, terdiri dari : 1) Selisih Biaya Bahan Baku (Selisih Biaya bahan baku standar dengan sesungguhnya) 2) Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung (Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung standar dengan sesungguhnya) 3) Selisih Biaya Overhead Variabel (Selisih Biaya Overhead Variabel standar dengan sesungguhnya) Jika diasumsikan produksi bulan Januari 2005 adalah 120.000 unit untuk Produk A dan 150.000 unit untuk Produk B, dan biaya sesungguhnya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel adalah Rp198.500.000,00 Rp62.500.000,00 dan Rp23.000.000,00 maka selisih biaya manufaktur variabel adalah seperti tampak di Tabel 8.9. Untuk menyederhanakan persoalan, volume penjualan sama dengan volume produksi. Untuk menghitung selisih biaya manufaktur variabel yang seharusnya digunakan adalah volume produksi bukan volume penjualan. Walaupun volume



8.10



Sistem Pengendalian Manajemen 



penjualan yang digunakan untuk menghitung selisih penjualan. Jika kedua volume berbeda, maka selisihnya akan tampak di perubahan persediaan. Tabel 8.9. Selisih Biaya Manufaktur Variabel (dalam Rupiah) Biaya Variabel : Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Total



A



Produk B



Total



60.000.000



127.500.000



187.500.000



198.500.000



Menguntungkan/ (Tidak Menguntungkan) (11.000.000)



18.000.000



22.500.000



40.500.000



62.500.000



(22.000.000)



18.000.000



15.000.000



33.000.000



23.000.000



10.000.000



96.000.000



165.000.000



261.000.000



284.000.000



(23.000.000)



Sesungguhnya



Dari total selisih biaya manufaktur variabel sebesar Rp13juta rugi, maka tampak bahwa Rp11juta rugi dari bahan baku, Rp12juta rugi dari tenaga kerja langsung dan Rp10juta menguntungkan dari overhead variabel. 3.



Selisih Biaya NonManufaktur Pada contoh tersebut, biaya nonmanufaktur diasumsikan tetap, maka hasil perhitungan dapat dilihat di Tabel 8.10. Rumus Selisih Biaya Tetap: a. Selisih Biaya Overhead Tetap (Selisih Biaya Overhead Tetap standar dengan sesungguhnya) Tabel 8.10. Selisih Biaya Tetap (Dalam ribuan Rupiah) Biaya Tetap : Biaya Overhead Biaya Pemasaran Biaya Administrasi Total



b. c.



Sesungguhnya 40.000.000 30.000.000 10.000.000 80.000.000



Anggaran 40.000.000 25.000.000 5.000.000 70.000.000



Menguntungkan/ (Tidak Menguntungkan) 0 (5.000.000) (5.000.000) (10.000.000)



Selisih Biaya Pemasaran (Selisih Biaya Pemasaran standar dengan sesungguhnya) Selisih Biaya Administrasi dan Umum



8.11



 EKSI4416/MODUL 8



(Selisih Biaya sesungguhnya)



Administrasi



dan



Umum



standar



dengan



B. RINGKASAN SELISIH Gambar 8.2. Ringkasan laporan Kinerja Januari 2005 (dalam Rupiah) Laba sesungguhnya Laba dianggarkan Selisih Analisis Selisih (Menguntungkan/Tidak Menguntungkan) Selisih Pendapatan : Selisih Harga Selisih Komposisi Selisih Volume Selisih Pendapatan Bersih Selisih Biaya Variabel : Selisih Bahan Baku Selisih Tenaga Kerja Langsung Selisih Biaya Overhead Variabel Selisih Biaya Variabel Bersih Selisih Biaya Tetap : Selisih Biaya Penjualan Selisih Biaya Administrasi Selisih Biaya Tetap Bersih Total Selisih (=52,5juta—13juta-10juta)



69.500.000,00 40.000.000,00 29.500.000,00



(12.500.000,00) (17.500.000,00) 82.500.000,00 52.500.000,00 (11.000.000,00) (12.000.000,00) 10.000.000,00 (13.000.000,00) (5.000.000,00) (5.000.000,00) (10.000.000,00) 29.500.000,00



1.



Variasi dalam praktek Contoh di atas meski mengandung banyak selisih tetapi jelas dalam menggambarkan selisih yang menyebabkan perbedaan antara laba sesungguhnya dengan laba yang dianggarkan. Dalam praktek, variasi selisih beragam. 2.



Periode Waktu untuk Pembanding Contoh pada halaman sebelumnya hanya menggambarkan perbandingan antara realisasi dengan anggaran bulan Januari saja. Dalam praktek perbandingan dapat dilakukan untuk periode yang diinginkan, sesuai



8.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



kepentingan manajemen. Komparasi yang membandingkan dengan kondisi setahun yang lalu juga dapat dilakukan, untuk melihat tren dan sebagainya. 3.



Fokus ke Laba Kotor Contoh di atas mengasumsikan bahwa harga jual dianggarkan konstan selama setahun. Dalam banyak perusahaan, perubahan biaya akan berdampak pada perubahan harga jual. Manajer pemasaran memiliki tugas untuk mencapai laba kotor dianggarkan, yaitu selisih tetap antara harga jual dengan HPP. Kebijakan tersebut penting pada saat inflasi, menjaga profitabilitas perusahaan untuk jangka panjang. 4.



Evaluasi Standar Dalam sistem pengendalian manajemen, ada 3 (tiga) standar formal yang dapat digunakan: a. Anggaran yang ditentukan di muka, Anggaran merupakan standar yang ditentukan di muka. Jika disiapkan dan dikoordinasikan dengan baik, maka dapat menjadi standar yang bagus. Jika disusun dengan cara yang tidak tepat maka anggaran tidak layak dipakai sebagai alat pembanding. b . Standar Historis Standar historis adalah standar yang menggunakan data masa lalu, berdasarkan kinerja sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat dibandingkan dengan bulan yang lalu. Kelemahan dari standar historis adalah: 1. terjadi perubahan kondisi antara kedua periode, sehingga tidak layak untuk diperbandingkan, 2. menggunakan standar bulan sebelumnya sehingga tidak pas jika di dalamnya terkandung ketidakefisienan. Artinya mengukur kinerja dengan menolerir ketidakefisienan masa yang lalu. c. Standar Eksternal Standar adalah standar yang menggunakan ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis. Jika kondisinya hampir sama, maka perbandingan tersebut dapat bermakna banyak, demikian pula jika sebaliknya. Perusahaan ada yang dikenal memiliki kinerja terbaik di industri, maka data yang diperoleh dapat melalui kerja sama atau bahan-bahan yang dipublikasikan. Proses ini dinamakan benchmarking. Data yang digunakan dapat berasal dari hasil publikasi laporan keuangan di internet, atau data dari perusahaan Dun &



 EKSI4416/MODUL 8



8.13



Bradstreet, Inc, Standard & Poors’s Computat Service, hasil survey Forbes, Fortune, Business Week, Majalah Swa, Bisnis Indonesia, dan sebagainya. Standar ini memiliki keterbatasan, pertama karena ditetapkan tidak tepat, kedua meski sudah ditetapkan dengan tepat tetapi kondisi berubah sehingga standar sudah ketinggalan. Oleh karena itu standar hanya akan bermanfaat jika valid. 5.



Full-Cost System Perusahaan ada yang menggunakan full-cost system ada pula yang variabel-cost system. Jika perusahaan menggunakan full-cost system, maka baik biaya variabel maupun tetap termasuk dalam persediaan pada biaya standar per unit. Sedangkan jika menggunakan variabel-cost system, biaya tetap tidak termasuk. Yang harus diperhatikan adalah cara membaca selisih dari kedua sistem. 6.



Jumlah Detil Pada contoh perhitungan sebelumnya, maka selisih dapat dianalisis pada banyak level. Misalnya Selisih Penjualan, dari total kemudian dipecah menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar dan volume industri. Proses ini disebut Anthony : peeling the onion, membuka satu per satu dari kulit bawang. Praktek yang terjadi adalah ada perusahaan yang mengukur banyak detil dan ada pula yang tidak. Layer (lapisan kulit) tersebut berkaitan dengan hierarki pusat pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer mestinya dikaitkan dengan selisih dilaporkan. Jika tidak, maka manfaat mengurai informasi menjadi detil menjadi tidak banyak bermanfaat. Dengan teknologi informasi jaman sekarang, maka jumlah detil yang dikehendaki dapat dilakukan. Persoalan yang muncul adalah luasnya detil dibanding manfaat yang akan diperoleh. 7.



Engineered & Discretionary Expense Selisih biaya teknik (engineered expense) dan biaya kebijakan (discretionary expense) dapat berbeda dalam menginterpretasikan angkanya. Selisih menguntungkan dari biaya teknik biasanya indikasi yang baik, demikian pula sebaliknya. Sedang untuk biaya kebijakan, selisih menguntungkan belum tentu baik dan selisih merugikan belum tentu buruk. Oleh karena itu harus berhati-hati dalam menerjemahkannya.



8.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. KETERBATASAN ANALISIS SELISIH Meskipun analisis variance memiliki keunggulan dalam menilai kinerja secara finansial, tetapi ada keterbatasan, yaitu: 1. Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya laporannya menunjukkan adanya selisih tidak menguntungkan, tidak dapat diidentifikasi penyebabnya secara jelas. Sementara penjelasan secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih baik. 2. Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau tidak. Metode statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan apakah selisihnya signifikan atau tidak, namun teknik tertentu harus digunakan. 3. Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu selisih bisa memberikan interpretasi atau kesimpulan yang keliru tentang kondisi perusahaan. 4. Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan peramalan menjadi sangat tinggi. 5. Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa apa yang sudah terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan datang. Mengurangi biaya pelatihan karyawan atau biaya pemeliharaan mesin akan menaikkan laba jangka pendek tetapi akan memberikan konsekuensi di masa yang akan datang. Tindakan Manajemen Laporan keuangan seharusnya tidak memberikan kejutan pada saat laporan laba bulanan disosialisasikan. Begitu ada informasi penting, maka harus segera dikomunikasikan secepatnya. Laporan formal mengonfirmasi fenomena umum yang dipelajari manajer ketika membaca informasi. Laporan formal tidak kalah penting, yang salah satu manfaat pentingnya adalah memberikan peluang bagi manajer di bawahnya untuk melakukan tindakan koreksi yang diperlukan sesuai inisiatifnya. Meski informasi informal bisa memberikan arti penting bagi perusahaan, namun laporan formal memberikan informasi yang akurat untuk mengonfirmasi hal tadi. Dengan adanya laporan formal tersebut, manajer unit dengan atasannya akan bertemu dan mendiskusikan selisih yang terjadi dan menjelaskan



 EKSI4416/MODUL 8



8.15



bagaimana terjadinya selisih tersebut. Manajer operasional tidak banyak yang suka dipersalahkan. Terakhir yang perlu diingat adalah laporan formal tentang laba perusahaan tidak ada artinya kalau tidak ada tindakan manajemen. Termasuk pernyataan bahwa manajer telah bekerja dengan baik, dan saran untuk melakukan sesuatu secara berbeda. Orang juga tidak mengharapkan pujian setiap bulan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang dimaksud dengan analisis selisih? Jawab : Analisis Selisih (Variance Analysis) adalah suatu metode untuk menilai kinerja dari sisi finansial atau keuangan, yaitu dengan fokus membandingkan antara data sesungguhnya dengan anggaran mencakup pendapatan dan biaya untuk satu bisnis unit. 2) Gambarkanlah dalam suatu skema bagaimana analisis selisih itu bisa diuraikan menjadi selisih yang lebih detil. Jawab :



8.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



Total Selisih



Biaya Non-Manufaktur 3



Administrasi



Pemasaran



Biaya Manufaktur 2



Penelitian & Pengembangan



Biaya Bahan Baku



Penjualan 1



Biaya Variabel



Biaya Tetap



Volume



Harga Jual



Biaya Tenaga kerja Langsung



Biaya Overhead Variabel



Pangsa Pasar



Volume Industri



3) Dalam sistem pengendalian manajemen, ada tiga standar yang dapat dipakai untuk menilai kinerja. Jelaskan. Jawab: Dalam sistem pengendalian manajemen, tiga standar formal yang dapat digunakan adalah: a) Anggaran yang ditentukan di muka, merupakan standar yang ditentukan di muka. Jika disiapkan dan dikoordinasikan dengan baik, maka dapat menjadi standar yang bagus. Jika disusun dengan cara yang tidak tepat maka anggaran tidak layak dipakai sebagai alat pembanding. b) Standar Historis, standar yang menggunakan data masa lalu, berdasarkan kinerja sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat dibandingkan dengan bulan yang lalu. c) Standar Eksternal, yaitu standar yang menggunakan ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis. Jika kondisinya hampir sama, maka perbandingan tersebut dapat bermakna banyak, demikian pula apabila yang terjadi sebaliknya.



 EKSI4416/MODUL 8



8.17



4) Apa maksud Anthony bahwa Analisis Selisih sama dengan peeling the onion? Jawab: Artinya proses dengan menganalisis pada banyak level. Misalnya mengurai selisih total menjadi selisih penjualan, dari total kemudian dipecah menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar dan volume industri. 5) Apa kelemahan analisis selisih? Jawab: Keterbatasan analisis selisih yaitu : a) Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya laporannya menunjukkan adanya selisih tidak menguntungkan, tidak dapat diidentifikasi penyebabnya secara jelas. Sementara penjelasan secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih baik. b) Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau tidak. Metode statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan apakah selisihnya signifikan atau tidak, namun teknik tertentu harus digunakan. c) Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu selisih bisa memberikan interpretasi atau kesimpulan yang keliru tentang kondisi perusahaan. d) Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan peramalan menjadi sangat tinggi. e) Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa apa yang sudah terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan datang. Mengurangi biaya pelatihan karyawan atau biaya pemeliharaan mesin akan menaikkan laba jangka pendek tetapi akan memberikan konsekuensi di masa yang akan datang.



8.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



R A NG KU M AN Manajer bisnis unit bertanggung jawab atas kinerja pusat pertanggungjawaban. Laporan formal terdiri dari selisih pendapatan dan biaya sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran. Analisis selisih dapat dilakukan dengan lebih detil pada beberapa layer. Selisih total dapat diurai untuk mengetahui penyebabnya, yaitu selisih penjualan, selisih biaya manufaktur, dan selisih biaya nonmanufaktur. Analisis Selisih (Variance Analysis) memiliki keterbatasan, yaitu : 1. Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. 2. Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau tidak. 3. Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri. 4. Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan menjadi tinggi. 5. Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! Jika Divisi Mie Instan memiliki data sesungguhnya bulan Februari 2005 sebagai berikut: Keterangan Penjualan Biaya Variabel Laba Kontribusi Overhead Tetap Laba Kotor Biaya Pemasaran Biaya Administrasi & Umum Laba sebelum pajak



Rp 361.000.000,00 (287.000.000,00) 74.000.000,00 (40.000.000,00) 34.000.000,00 (25.000.000,00) (5.000.000,00) 4.000.000,00



8.19



 EKSI4416/MODUL 8



PENJUALAN Produk



Unit Dijual (unit)



A B Total



120.000,00 130.000,00 250.000,00



Harga Jual per unit (Rp) 950 1.900



Total Penjualan (Rp) 114.000.000,00 247.000.000,00 361.000.000,00



PRODUKSI Produk A B Total



Unit Diproduksi (unit) 150.000 100.000 280.000



Biaya Manufaktur Variabel (Rp) Bahan Baku



Tenaga Kerja Langsung 20.000.000,00 21.000.000,00 41.000.000,00



80.000.000,00 91.000.000,00 171.000.000,00



Overhead Variabel 40.000.000,00 35.000.000,00 75.000.000,00



Total 140.000.000,00 147.000.000,00 287.000.000,00



Anggaran bulan Februari sama dengan Tabel 8.2. Pertanyaan : 1) Selisih Harga Jual: ......................................................... Jawab: Selisih Harga Jual, Februari 2005 (dalam Rp) Produk A B 120.000,00 130.000,00,00 950,00 1.900,00 1.000,00 2.000,00 (50,00) (100,00)



Volume sesungguhnya (unit) Harga per unit sesungguhnya (Rp) Harga per unit dianggarkan (Rp) Lebih/(kurang) anggaran dengan sesungguhnya per unit (Rp) Selisih harga menguntungkan/ (merugikan) (Rp)



(6.000.000,00)



(13.000.000,00)



Total



(19.000.000,00)



2) Selisih Volume dan Komposisi : ......................................................... Jawab : Selisih Volume dan Komposisi/Mix Penjualan 1 Produk A B Total



2 Volume sesungguhnya (unit) 120.000 130.000 250.000



3 Volume Dianggarkan (unit) 100.000 100.000 200.000



4=2-3 Selisih (Rp) 20.000,00 30.000,00



5 Kontribusi per unit (Rp) 200,00 900,00



6=4x5 Selisih (Rp) 4.000.000,00 27.000.000,00 31.000.000,00



8.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Selisih Volume : ......................................................... Jawab : Selisih Volume Penjualan 1 Produk



A B Total



2 Volume sesungguhnya pada anggaran (unit) 125.000 125.000 250.000



3 Volume Dianggarkan (unit)



4=2-3 Selisih (Rp)



100.000 100.000 200.000



5 Kontribusi per unit (Rp)



25.000,00 25.000,00 50.000,00



6=4x5 Selisih (Rp)



200,00 900,00



5.000.000,00 22.500.000,00 27.500.000,00



4) Selisih Komposisi : ......................................................... Jawab : Selisih Komposisi/Mix Penjualan 1



2



3



Produk



Proporsi dianggarkan



Volume sesungguhnya pada anggaran (unit)



A B Total



½ ½



4



125.000 125.000 250.000



Penjualan sesungguhnya (Rp) 120.000,00 130.000,00 250.000,00



5=4-3



Selisih (Rp) 5.000,00 (5.000,00)



6



7=5x6



Kontribusi per unit (Rp) 200,00 900,00



Selisih (Rp) 1.000.000,00 (4.500.000,00) (3.500.000,00)



5) Selisih Penjualan: .......................................................... Jawab : Selisih Penjualan per Produk (dalam Rp) Selisih Harga Selisih Komposisi/ Mix Selisih Volume Total



Produk A B (6.000.000,00) (13.000.000,00) (1.000.000,00) 4.500.000,00 5.000.000,00 22.500.000,00 (2.000.000,00) 14.000.000,00



Total (19.000.000,00) 3.500.000,00 27.500.000,00 12.000.000,00



6) Selisih Biaya Bahan Baku :................................................. Jawab : Selisih Biaya Manufaktur Variabel (dalam Rp) Biaya Variabel Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Total



Produk



Total



Sesungguhnya



Menguntungkan/ (Tidak Menguntungkan)



A



B



60.000.000



127.500.000



187.500.000



171.000.000



(16.500.000)



18.000.000



22.500.000



40.500.000



41.000.000



500.000



18.000.000



15.000.000



33.000.000



75.000.000



42.000.000



96.000.000



165.000.000



261.000.000



287.000.000



26.000.000



8.21



 EKSI4416/MODUL 8



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Sistem Pengukuran Kinerja: Balance Scorecard



L



aporan dapat diukur kinerja keuangannya dengan membandingkan antara nilai sesungguhnya dengan anggaran. Meski penilaian keuangan itu penting, namun hanya merupakan salah satu aspek penilaian kinerja. Tujuan dari pembuatan sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengukur implementasi strategi. Manajer memiliki kebutuhan mengetahui seberapa sukses suatu strategi telah dilaksanakan. Kerangka untuk merancang sistem pengukuran kinerja menurut Anthony, seperti tampak di Gambar 8.3. Gambar 8.3. Kerangka merancang Sistem Pengukuran Kinerja



Apa yang bisa dihitung dapat diukur



Apa yang bisa dihargai dapat dihitung



strategi



Apa yang bisa diukur dapat dikerjakan



Apa yang bisa dikerjakan dapat dihargai



Sumber:



Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal 494.



 EKSI4416/MODUL 8



8.23



Jadi dengan melihat kerangka tersebut, maka strategi memainkan peranan penting, karena menentukan faktor kritis kesuksesan (critical success factor). Jika faktor tersebut diukur dan diberi imbalan, maka akan memotivasi orang untuk mencapai apa yang diinginkan perusahaan. Terdapat beberapa keterbatasan sistem pengendalian secara finansial, yaitu: 1. lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan. 2. manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan kegiatan berorientasi jangka panjang dengan mengorbankan laba jangka pendek. 3. Jika digunakan sasaran jangka pendek maka ada komunikasi tidak bagus antara manajer bisnis unit dengan manajer senior. 4. Pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk melakukan manipulasi data. A. BALANCE SCORECARD Adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif yaitu: 1. Keuangan (misalnya : profit margin, ROA, arus kas) 2. Konsumen (misalnya : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen) 3. Proses Bisnis Internal (misalnya : pengurangan siklus waktu pengerjaan) 4. Inovasi dan Pembelajaran (misalnya : persentase penjualan produk baru) Sistem tersebut mendorong perimbangan dalam keempat perspektif dengan usaha mencapai goal congruence. Karyawan diharapkan bekerja sebaik-baiknya yang selaras dengan tujuan organisasi keseluruhan. Sistem tersebut dirancang agar perusahaan dapat fokus pada tujuan organisasi, memperbaiki komunikasi dan tersedianya umpan balik atas strategi ditetapkan. Sasaran strategik dari sistem tersebut adalah 4P. (Gambar 8.4.)



8.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



Profit



Shareholder Value



Product



Aktiva Perusahaan



Process



Kemampuan Modal Organisasi



Sasaran Stratejik 4P



People



Sumber daya Manusia



Gambar 8.4. Sasaran Strategik 4P (Profit, Product, Process, People)



Dari keempat sasaran strategik, maka jika dilakukan keseimbangan 4P maka keempat sasaran strategik dibagi dalam empat kuadran berdasarkan dua variabel: pertama, pemusatan berdasarkan process dan people (manusia), maka profit dan process adalah satu bagian, dan pemusatan berdasarkan people yaitu product dan people. Kedua, adalah fokus diarahkan ke internal dan eksternal (Gambar 8.14). Maka dari fokus eksternal, profit akan konsentrasi pada laba jangka panjang dan product pada produk apa yang akan dinilai tinggi oleh konsumen, sedang dari internal, process berusaha mempengaruhi agar proses dilakukan secara cost efektif, dan people mengonsentrasikan pada productive people karena kelompok inilah yang bisa ditarik komitmen tinggi. Dalam setiap ukuran di Balance Scorecard, maka manajemen puncak harus memilih ukuran yang: 1. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan kesuksesan perusahaan, 2. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan lainnya, dan



8.25



 EKSI4416/MODUL 8



3.



memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan.



Sistem pengukuran kinerja memfasilitasi banyak pihak yang berkepentingan, oleh karena itu harus diciptakan ukuran strategik dengan campuran : ukuran outcome (hasil) dan driver (pemicu), finansial dan nonfinansial, serta internal dan eksternal. 1. Ukuran outcome (hasil) dan driver (pemicu) Outcome menunjukkan hasil dari strategi, menjelaskan manajemen apa yang telah terjadi, sedangkan driver menunjukkan perubahan dalam implementasi strategi. Keduanya saling berhubungan. 2. Ukuran Finansial dan nonfinansial Dengan adanya perubahan di industri ke kualitas dan kepuasan konsumen, maka ukuran finansial tidak lagi mendominasi peranannya dalam mengukur kinerja organisasi. Meskipun, banyak pula perusahaan yang gagal menggunakan pada level eksekutif, hanya karena kurang bermakna dan manajemen merasa tidak perlu menggunakannya. 3. Ukuran Internal dan Eksternal Dengan melihat Gambar 8.6, maka tampak jelas bahwa keseimbangan antara keduanya perlu. Sisi eksternal, dari perspektif konsumen dan sisi internal, dari proses manufaktur. Banyak perusahaan yang mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal, atau mengabaikan hasil eksternal dengan anggapan bahwa ukuran internal sudah memadai. Tentunya ini diperlukan keseimbangan. Process centric



Cost effective process



process



Long term profit



profit



Internal Focus



External Focus people



Productive people high commitment



product



People centric



Gambar 8.5. Balance 4P



Product that gives best value to customer



8.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik, maka kerangka dasar yang harus diikuti adalah: 1. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi mengklarifikasi visi, berarti membangun konsensus dalam organisasi. 2. Komunikasi dan Mencari Hubungan yang dilakukan adalah komunikasi dan edukasi, penetapan tujuan dan menghubungkan penghargaan dengan kinerja/prestasi. 3. Perencanaan dan Penetapan Target yang dilakukan adalah menetapkan target, alokasi sumber daya dan menciptakan sesuatu yang luar biasa. 4. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik mengartikan kembali visi dengan menghubungkan dengan hasil umpan balik, memfasilitasi strategi untuk di review dan dipelajari lagi. Suatu pertanyaan dasar: Mengapa bisnis membutuhkan Balance Scorecard? Untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan, dan sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang. B. BALANCE SCORECARD IN ACTION Bekerjanya Balance Scorecard dapat dilihat pada Gambar 8.6.



8.27



 EKSI4416/MODUL 8



ROA (-) KEUANGAN



MODAL DIMANFAATKAN



+



+



+



PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN



BIAYA OPERASIONAL



PIUTANG



(-)



+ PROSES BISNIS INTERNAL



SARAN KARYAWAN



(-)



+



(-)



REWORK



+ +



KONSUMEN



KEPUASAN KONSUMEN



MORAL KARYAWAN



Gambar 8.6. Balance Scorecard in Action



1. 2.



3. 4. 5. 6. 7. 8.



Jadi Gambar 8.6. dapat dibaca sebagai berikut: Jika moral karyawan tinggi, maka Saran dari karyawan akan memberi saran positif ke organisasi karena mereka merasa satu bagian dengan organisasi dan karena senang karyawan bekerja baik, maka Biaya operasional akan rendah, dan Rework pada level rendah, maka Konsumen puas karena produk yang dihasilkan seperti diharapkan, maka Piutang rendah, maka Modal di manfaatkan akan rendah, maka ROA tinggi.



8.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



Ukuran finansial di Kegiatan Belajar 1 sudah jelas. Akan tetapi ukuran tersebut bukan satu-satunya. Terdapat key success factors (faktor kunci kesuksesan) yang harus diperhatikan manajer.



1. 2. 3. 4. 5. 6.



7.



Variabel Kunci Fokus ke Konsumen, misalnya: Bookings, ini merefleksikan perkiraan penjualan yang akan datang. Back Orders, mengindikasikan ketidakseimbangan antara penjualan dengan produksi, dapat menjadi ukuran ketidakpuasan konsumen. Market Share, jika dilihat secara khusus menunjukkan posisi kompetitif di industri. Lebih lanjut dapat untuk mengukur pertumbuhan di pasar. Kepuasan Pelanggan, dapat diukur melalui survey, jumlah complain Hubungan dengan Pelanggan, dapat diukur dari lamanya konsumen menjadi pelanggan perusahaan. Loyalitas Pelanggan, dapat diukur dari pengulangan belanja, perpindahan konsumen, jumlah penjualan konsumen untuk total servis untuk jasa sama. Variabel Kunci Fokus ke Proses Bisnis Internal, misalnya: a. Penggunaan Kapasitas b. Pengiriman tepat waktu c. Perputaran Persediaan d. Kualitas, dapat melalui jumlah barang yang rusak dikirim oleh vendor, keterlambatan pengiriman, produk sisa, cacat, mesin rusak, dan sebagainya. e. Cycle time.



C. INTERACTIVE CONTROL Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan strategi. Seperti tampak di Gambar 8.7., maka pilihan strategi merupakan critical success factor dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen.



8.29



 EKSI4416/MODUL 8



Strategi dipilih



Critical Success Factor



Merancang & Operasional Sistem Pengendalian Manajemen



Gambar 8.7. Sistem Pengendalian sebagai alat implementasi strategi



Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang (Gambar 8.8). Inilah yang disebut Interactive Control. Sistem Pengendalian Manajemen saat ini



Strategi yang akan datang



Gambar 8.8. Interactive Control



8.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa saja keterbatasan sistem pengendalian secara finansial. Jawab: Terdapat beberapa keterbatasan sistem pengendalian secara finansial, yaitu: a) lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan. b) manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan kegiatan berorientasi jangka panjang dengan mengorbankan laba jangka pendek. c) jika digunakan sasaran jangka pendek maka ada komunikasi tidak bagus antara manajer bisnis unit dengan manajer senior. d) Pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk melakukan manipulasi data. 2) Jelaskan apa yang dimaksud Balance Scorecard. Jawab: Adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif yaitu: a) Keuangan (misalnya : profit margin, ROA, arus kas) b) Konsumen (misalnya : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen) c) Proses Bisnis Internal (misalnya : pengurangan siklus waktu pengerjaan) d) Inovasi dan Pembelajaran (misalnya : persentase penjualan produk baru) 3) Apa saja yang harus masuk dalam kerangka dasar Balance Scorecard? Jawab: Kerangka dasar Balance Scorecard adalah : a) Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi mengklarifikasi visi itu berarti membangun konsensus dalam organisasi.



8.31



 EKSI4416/MODUL 8



b) Komunikasi dan Mencari Hubungan yang dilakukan adalah komunikasi dan edukasi, penetapan tujuan dan menghubungkan penghargaan dengan kinerja/prestasi. c) Perencanaan dan Penetapan Target yang dilakukan adalah menetapkan target, alokasi sumber daya dan menciptakan sesuatu yang luar biasa. d) Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik mengartikan kembali visi dengan menghubungkan dengan hasil umpan balik, memfasilitasi strategi untuk di review dan dipelajari lagi. 4) Mengapa bisnis membutuhkan Balance Scorecard? Jawab: Untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan dan sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang. 5) Apa yang dimaksud dengan Interactive Control? Jawab: Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang, dan inilah yang disebut Interactive Control.



Sistem Pengendalian Manajemen saat ini



Strategi yang akan datang



8.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



R A NG KU M AN Strategi memainkan peranan penting, karena menentukan faktor kritis kesuksesan (critical success factor). Jika faktor tersebut diukur dan diberi imbalan, maka akan memotivasi orang untuk mencapai apa yang diinginkan perusahaan. Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif : a. Keuangan (misalnya: profit margin, ROA, arus kas) b. Konsumen (misalnya: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen) c. Proses Bisnis Internal (misalnya: pengurangan siklus waktu pengerjaan) d. Inovasi dan Pembelajaran (misalnya: persentase penjualan produk baru) Sistem tersebut mendorong perimbangan dalam keempat perspektif dengan usaha mencapai goal congruence. Dalam setiap ukuran di Balance Scorecard, maka manajemen puncak harus memilih ukuran yang: a. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan kesuksesan perusahaan, b. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan lainnya, dan c. memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan. Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik, maka kerangka dasar yang harus diikuti adalah: a. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi. b. Komunikasi dan Mencari Hubungan. c. Perencanaan dan Penetapan Target. d. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik. Bisnis membutuhkan Balance Scorecard untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan, dan sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang. Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan strategi. Strategi merupakan critical success factor dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Jika industri



 EKSI4416/MODUL 8



8.33



terjadi perubahan dramatis, manajemen dapat menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang. Inilah yang disebut Interactive Control. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Faktor kritis kesuksesan (critical success factor) perusahaan adalah .... A. Strategi B. Tujuan C. Pengendalian Manajemen D. Gaya manajemen 2) Keterbatasan sistem pengendalian secara finansial, adalah sebagai berikut kecuali .... A. lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan. B. manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan kegiatan berorientasi jangka pendek dengan mengorbankan laba jangka panjang. C. menyebabkan komunikasi tidak bagus antara manajer bisnis unit dengan manajer senior. D. pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk melakukan manipulasi data. 3) Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari empat perspektif, kecuali ..... A. Keuangan (misalnya: profit margin, ROA, arus kas) B. Konsumen (misalnya: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen) C. Proses Bisnis Internal (misalnya: pengurangan siklus waktu pengerjaan) D. Inovasi dan kreativitas (misalnya: persentase laba terhadap penjualan) 4) Sasaran strategik 4P, mencakup berikut, kecuali .... A. Profit B. Produk C. Proses D. Pelanggan



8.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



5) Sasaran strategik 4P adalah harus terjadinya keseimbangan. Pernyataan yang salah mengenai hal ini adalah ..... A. Dibagi dalam empat kuadran berdasarkan dua variabel, pertama, pemusatan berdasarkan process dan people (manusia), kedua adalah fokus diarahkan ke internal dan eksternal. B. Fokus eksternal, profit akan konsentrasi pada laba jangka panjang dan product pada produk apa yang akan dinilai tinggi oleh konsumen. C. Fokus internal, process berusaha mempengaruhi agar proses dilakukan secara cost effective, dan people mengonsentrasikan pada productive people karena kelompok inilah yang bisa ditarik komitmen tinggi. D. Fokus internal, profit akan konsentrasi pada laba jangka pendek dan product pada produk apa yang akan dinilai tinggi oleh konsumen. 6) Dalam setiap ukuran di Balance Scorecard, maka manajemen puncak harus memilih ukuran yang, kecuali .... A. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan kesuksesan perusahaan. B. mengukur faktor kritis dari perspektif finansial dan nonfinansial. C. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan lainnya. D. memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan. 7) Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik, maka kerangka dasar yang harus diikuti sebagai berikut, kecuali ..... A. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi B. Komunikasi dan Mencari Hubungan Finansial dan nonfinansial C. Perencanaan dan Penetapan Target D. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik 8) Bisnis membutuhkan Balance Scorecard untuk .... A. mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja manajemen dan bisnis B. harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan dan sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang. C. A dan B D. salah semua



8.35



 EKSI4416/MODUL 8



9) Variabel kunci fokus ke konsumen, salah satu contohnya adalah ..... A. Back Orders, mengindikasikan ketidakseimbangan antara penjualan dengan produksi, dapat menjadi ukuran ketidakpuasan konsumen. B. Penggunaan Kapasitas C. Pengiriman tepat waktu D. Cycle time. 10) Pernyataan berikut yang tidak benar, adalah ..... A. Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan strategi, maka pilihan strategi merupakan critical success factor dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. B. Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang C. Industri yang tingkat kompetisi rendah, maka akan menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang D. Interactive Control digunakan oleh industri dengan perubahan dramatis. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.36



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 3



Pengukuran Target Kinerja



M



enentukan target kinerja secara finansial adalah bagian dari sistem pengendalian melalui hasil. Target kinerja secara finansial dapat untuk perusahaan keseluruhan maupun untuk unit terkecil, misalnya pusat pertanggungjawaban. Target finansial untuk pusat laba adalah laba, sedangkan untuk pusat pendapatan adalah pendapatan, dan untuk pusat biaya adalah biaya. Kriterianya beragam, bergantung dari pendapatan dan biaya yang didefinisikan. Penentuan target kinerja secara finansial memegang peranan penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang merupakan faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang. A. TIPE TARGET KINERJA - FINANSIAL Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi 3 (tiga) yaitu, model based historical atau negotiated, internal atau eksternal, dan tetap atau fleksibel. 1.



Model Based Historical vs Negotiated Target Tipe ini dapat dibuat dari model kuantitatif yang menggambarkan bagaimana kinerja itu seharusnya, dapat berdasarkan kinerja historis atau dari proses negosiasi antara atasan dan bawahan. Target model-based dengan metode tersebut digunakan untuk aktivitas yang dapat diprogram (ada hubungan langsung, relatif stabil, dan ditentukan oleh hubungan sebab akibat antara output dan input), disebut engineered target. Contoh: produksi, di mana hubungan input dan output dapat ditelusuri ke spesifikasi produk. Namun ada pula target model-based yang bukan engineered target, karena menggunakan peramalan atau asumsi atas beberapa variabel yang tidak diketahui. Rencana laba dibangun dengan peramalan tentang reaksi kompetitor, pasar, dan harga Target historis diperoleh dari kinerja masa sebelumnya, misalnya target untuk menaikkan laba 5% setiap tahun. Karena pengalaman masa lalu demikian, maka tahun-tahun selanjutnya diharapkan mencapai kenaikan kinerja yang sama dari waktu ke waktu. Kadang target kinerja tersebut dinegosiasikan antara atasan dan bawahan. Negosiasi ini sangat umum karena



 EKSI4416/MODUL 8



8.37



ada kesenjangan informasi antara atasan dengan bawahan. Atasan biasanya paham dengan kondisi perusahaan secara keseluruhan dan keterbatasan sumber daya, sementara bawahan sangat paham tentang hubungan input dan output unitnya, juga kesempatan dan kendala di level operasionalnya. Proses negosiasi paling tidak memberi peluang agar atasan dan bawahan saling berbagi informasi. Pengendalian hasil secara ketat itu mungkin dilakukan untuk engineered target asal ada korelasi jelas antara usaha dan hasil. Historical target juga dapat dipakai asal proses yang dikendalikan stabil dari waktu ke waktu. Pengendalian hasil yang ketat akan sulit dilakukan untuk negotiated target, karena negosiasilah yang digunakan sebagai dasar, kecuali kalau negotiated target dilandasi oleh model yang bagus didukung data historis baik. Persoalan lain muncul kalau asumsi yang digunakan salah dan proses negosiasi itu bias. 2.



Internal vs Eksternal Target Dengan melihat dari mana lahirnya target, maka target dapat dibagi menjadi: internal dan eksternal target. Model target kinerja yang menggunakan time motion studies termasuk target yang muncul dari internal. Model tersebut fokus pada apa yang mungkin dilaksanakan oleh organisasi. Sedangkan untuk tipe penentuan target eksternal, terbagi menjadi dua yaitu target costing dan benchmarking. Untuk target costing dasar pemicunya adalah harga. Model tersebut di rancang agar produk yang terjual dapat menghasilkan laba kontribusi ke perusahaan. Target costing ini dipakai oleh perusahaan untuk memotivasi manajer agar mengambil keputusan yang menguntungkan bagi perusahaan di pasar global. Jadi jika produk yang diproduksi tidak mencapai target cost, maka perusahaan tidak bisa bersaing di pasar global. Meskipun secara moneter target cost tidak secara eksplisit dikaitkan dengan penghargaan manajer, tetapi hal ini akan berpengaruh terhadap perilaku karyawan karena karyawan tahu bahwa kalau produk yang ditawarkan itu tidak pada target cost, bisnisnya tidak akan bagus artinya ada risiko kehilangan pekerjaan. Sebenarnya konsep target costing bukan suatu hal baru. Henry Ford sudah menggunakan konsep tersebut ketika memproduksi secara massal mobil tipe T tahun 1908. Perusahaan Jepang seperti Nisan, Toyota juga menggunakan konsep tersebut tahun 80-an. Target yang ditentukan secara internal merupakan pendekatan yang baik, karena fokus ke variabel : cut cost, dan better improvement. Perusahaan yang



8.38



Sistem Pengendalian Manajemen 



menggunakan target cost akan memproduksi barang dengan lebih murah. Membangun produk dengan murah sesuai spesifikasi yang di butuhkan akan lebih efektif daripada merancang dengan minimum cost. Kelebihan yang lain bahwa proses target costing akan memaksa adanya komunikasi antara marketing, produksi, dan pembelian. Benchmarking adalah proses di mana perusahaan mempelajari praktekpraktek terbaik, proses implementasi, dan sistem organisasi lain untuk memperbaiki kinerja perusahaannya. Konsep dasarnya adalah bahwa kinerja diri harus dibandingkan dengan yang terbaik kalau ingin jadi terbaik. Contoh perusahaan yang melakukan benchmarking adalah Xerox USA. Xerox melakukan benchmarking tahun 1979 sebagai akibat kehilangan pangsa pasar di bisnis fotokopi. Perusahaan ini mulai dengan mempelajari biaya manufaktur produknya dan mengetahui bahwa kompetitornya (Jepang : Minolta, Canon, dan sebagainya) menjual produk fotokopinya sama dengan biaya manufaktur produk Xerox. Benchmarking dapat dilakukan secara unilateral, perusahaan secara independen mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan produk yang dijadikan fokus utama. Beberapa perusahaan melakukan cooperative benchmarking, yaitu saling membagi informasi secara bersama untuk bisa mengidentifikasi dan berbagi praktek terbaik. Tentunya model ini lebih efisien dan lebih akurat karena ada kesepakatan antara kedua belah pihak. 3.



Tetap vs Fleksibel Cara lain untuk menentukan target adalah dengan membagi apakah tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah dalam kurun waktu tertentu, sedangkan target fleksibel berubah sesuai kondisi yang dihadapi, misalnya volume aktivitas, tingkat suku bunga, kurs mata uang, dan sebagainya. Pada level top management, target biasanya ditetapkan secara tetap dengan mengabaikan kondisi bisnis yang dihadapi. Jika mereka gagal maka konsekuensinya adalah hilangnya bonus, otonomi juga kepuasan. Sedangkan beberapa manajer ditetapkan dengan target yang fleksibel. Contohnya adalah manajer produksi yang biasanya diminta untuk mencapai target berdasarkan anggaran fleksibel. Jadi anggaran biaya berdasarkan aktivitas produksi, atau volume penjualan dicapai. Dengan demikian maka evaluasi kinerja tidak berdasarkan nilai absolut tetapi secara relatif terhadap variabel tertentu.



 EKSI4416/MODUL 8



8.39



B. ISU PENTING TARGET KINERJA SECARA FINANSIAL 1.



Haruskah Target Korporat disusun? Perusahaan kadang menetapkan secara eksplisit target kinerja perusahaan misalnya 10% ROE (return on equity) pada level top management dan mengkomunikasikan ke karyawan dan pihak eksternal misalnya investor. Jika target tersebut ditetapkan sebelum awal perencanaan dan proses anggaran, maka target tersebut merupakan benchmark kinerja yang mengingatkan top management apa yang diinginkan oleh pemegang saham. Komunikasi yang baik antara top management dengan bawahan akan mempersempit kesenjangan perencanaan. Formulasi dan komunikasi tujuan korporat dapat menyebabkan masalah, jika tujuan yang ditetapkan keliru maka manajer dapat mengambil keputusan salah, misalnya mementingkan tingkat kembalian yang tinggi daripada pertumbuhan. Persoalan lain adalah level tujuan yang hendak dicapai, jika terlalu sulit atau terlalu mudah untuk dicapai. Apabila terlalu mudah maka tidak memberi tantangan yang optimal dan hasil feedback tidak memberi gambaran yang mencukupi tentang apa yang dilakukan manajemen. Komunikasi atas tujuan organisasi juga dapat menyebabkan game playing. Yaitu kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah rata-rata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi negatif, mengambil risiko tinggi dan memanipulasi laporan kinerja. Sedangkan manajer dengan kinerja di atas rata-rata tapi di bawah level maksimal akan merasa sudah puas. Untuk mengatasi persoalan game playing maka banyak perusahaan yang menetapkan tujuan di level top management tetapi tidak mengkomunikasikan ke bawahan. 2.



Seberapa besar pengaruh bawahan dalam menetapkan target finansial? Isu tersebut umum dikaitkan dengan penyusunan rencana dan anggaran apakah top-down atau bottom-up. Penyusunan rencana dan anggaran top down adalah penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak kemudian ditetapkan sebagai target bawahannya. Perkembangan saat ini, lebih banyak organisasi yang menyusun anggaran dengan bottom-up. Metode tersebut memberi kesempatan manajemen untuk mempengaruhi penentuan target.



8.40



Sistem Pengendalian Manajemen 



Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu : komitmen untuk mencapai target, Karena karyawan dilibatkan dalam proses menetapkan target, sangat dimengerti kalau yang turut menyusun akan lebih memahami target kinerja yang ditetapkan di samping lebih bisa menerima level target yang distandarkan. b. berbagi informasi, Karyawan atau manajemen level bawah yang langsung terlibat dengan kegiatan operasional memiliki informasi dasar akan bisnis. Jika manajer yang paling dekat dengan kegiatan operasional dapat memberikan informasi yang memadai kepada atasan tentang potensi dan target, maka top management akan memberikan informasi tentang prioritas perusahaan dan kendala yang akan dihadapi. c. kognitif, Melibatkan orang dalam proses penentuan target memberikan manfaat dalam mengklarifikasi harapan dan menarik karyawan untuk turut memikirkan bagaimana mencapai target yang diinginkan. Proses tersebut merupakan pembelajaran yang bisa berkembang ke perbaikan maupun inovasi. d. komitmen organisasi Karyawan yang diberi target yang top-down biasanya jadi asing dengan organisasinya. Motivasi secara negatif dapat berkembang menjadi kinerja yang buruk, sehingga atasan akan cenderung untuk menekankan pada sangsi untuk memotivasi karyawan untuk mencapai target. Pada titik ekstrim bisa berkembang pada absensi karyawan, ketidakpedulian dan bahkan sabotase. Tidak perlu semua karyawan perlu terlibat dalam penetapan target. a.



Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan top-down target adalah sebagai berikut: a. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi perusahaan dan prospeknya. Bisa jadi karena top management adalah pendiri perusahaan sementara kondisi bisnis belum banyak berubah. b. Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi bisnis yang stabil.



 EKSI4416/MODUL 8



8.41



c.



Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai untuk menyusun anggaran. Biasanya ini terjadi di bisnis menengah kecil, manajer operasionalnya memiliki keahlian teknis tetapi pengetahuan tentang keuangan dan manajemen terbatas. d. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat, sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan prestasi yang lebih baik. e. Untuk menghilangkan bias. Manajer operasional biasanya menetapkan target yang rendah untuk meningkatkan probabilitas tercapainya target. Dengan demikian manajemen akan mencapai target dengan usaha yang kurang gigih. Namun ada juga manajemen yang sebaliknya menetapkan target yang terlalu tinggi, karena menyenangi tantangan. Yang terjadi adalah komitmen tinggi terhadap perbaikan namun mengabaikan kepentingan diri sendiri. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa tipe target kinerja secara finansial? Jawab: Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi 3 (tiga), yaitu: a) model based historical atau negotiated, b) internal atau eksternal, dan c) tetap atau fleksibel. 2) Apa yang dimaksud dengan engineered target? Jawab: Engineered target adalah Metode dalam model based yang digunakan untuk aktivitas yang dapat diprogram (ada hubungan langsung, relatif stabil, dan ditentukan oleh hubungan sebab akibat antara output dan input). 3) Apa perbedaan antara internal target dengan eksternal target?



8.42



Sistem Pengendalian Manajemen 



Jawab: Internal target berfokus pada apa yang mungkin dilaksanakan oleh organisasi. Sedangkan eksternal target berfokus pada harga dan dirancang agar produk yang terjual dapat menghasilkan laba kontribusi ke perusahaan. 4) Apakah penentuan target finansial dapat ditentukan dengan proses bottom-up? Jawab: Ya, dan perkembangan pada saat ini, lebih banyak organisasi yang menyusun anggaran dengan bottom-up. Metode ini memberi kesempatan manajemen untuk mempengaruhi penentuan target. 5) Situasi apakah yang menunjukkan keberhasilan top-down target ? Jawab: Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan top-down target adalah sebagai berikut : a) Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi perusahaan dan prospeknya. Bisa jadi karena top manajemen adalah pendiri perusahaan sementara kondisi bisnis belum banyak berubah. b) Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi bisnis yang stabil. c) Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai untuk menyusun anggaran. Biasanya ini terjadi di bisnis menengah kecil, manajer operasionalnya memiliki keahlian teknis tetapi pengetahuan tentang keuangan dan manajemen terbatas. d) Jika top management tahu bagaimana menetapkan target berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat, sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan prestasi yang lebih baik. e) Untuk menghilangkan bias. Manajer operasional biasanya menetapkan target yang rendah untuk meningkatkan probabilitas tercapainya target. Dengan demikian manajemen akan mencapai target dengan usaha yang kurang gigih. Namun ada juga manajemen yang sebaliknya menetapkan target yang terlalu tinggi, karena menyukai tantangan. Yang terjadi adalah komitmen tinggi terhadap perbaikan namun mengabaikan kepentingan diri sendiri.



 EKSI4416/MODUL 8



8.43



R A NG KU M AN Penentuan target kinerja secara finansial memegang peranan penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang merupakan faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang. Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi tiga, model based historical atau negotiated, internal atau eksternal, dan tetap atau fleksibel. Perusahaan menetapkan secara eksplisit target kinerja perusahaan pada level top management dan mengkomunikasikan ke karyawan dan pihak eksternal misalnya investor. Komunikasi yang baik antara top management dengan bawahan akan mempersempit kesenjangan perencanaan. Komunikasi tujuan organisasi dapat menyebabkan game playing. Yaitu kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah ratarata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi negatif yaitu mengambil risiko tinggi dan memanipulasi laporan kinerja. Untuk mengatasi persoalan game playing maka banyak perusahaan yang menetapkan tujuan di level top management tetapi tidak mengkomunikasikan ke bawahan. Isu tersebut umum dikaitkan dengan penyusunan rencana dan anggaran apakah top-down atau bottom-up. Perkembangan saat ini, lebih banyak organisasi yang menyusun anggaran dengan bottom-up . Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu : 1. komitmen untuk mencapai target, 2. berbagi informasi, 3. kognitif, 4. komitmen organisasi Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan top-down target adalah sebagai berikut: 1. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi perusahaan dan prospeknya. 2. Jika top manajemen memiliki informasi yang memadai untuk melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi bisnis yang stabil. 3. Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai untuk menyusun anggaran. 4. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat, sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga



8.44



5.



Sistem Pengendalian Manajemen 



standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan prestasi yang lebih baik. Untuk menghilangkan bias. TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Pernyataan yang tidak benar di bawah ini adalah .... A. Menentukan target kinerja secara finansial adalah inti dari sistem pengendalian melalui hasil. B. Target kinerja secara finansial dapat untuk perusahaan keseluruhan maupun untuk unit terkecil, misalnya pusat pertanggungjawaban. C. Target finansial untuk pusat laba adalah laba, sedangkan untuk pusat pendapatan adalah pendapatan, dan untuk pusat biaya adalah biaya. D. Penentuan target kinerja secara finansial memegang peranan penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang merupakan faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang. 2) Tiga tipe target kinerja secara finansial adalah sebagai berikut, kecuali ..... A. model-based historical atau negotiated, B. internal atau eksternal C. tetap atau fleksibel D. ketat atau longgar



3) Tipe target kinerja dengan model kuantitatif yang menggambarkan bagaimana kinerja itu seharusnya, dapat berdasarkan kinerja historis atau dari proses negosiasi antara atasan dan bawahan adalah .... A. model-based historical atau negotiated, B. internal atau eksternal C. tetap atau fleksibel D. ketat atau longgar 4) Target model-based dengan metode tersebut digunakan untuk aktivitas yang dapat diprogram (ada hubungan langsung, relatif stabil, dan ditentukan oleh hubungan sebab akibat antara output dan input), disebut .... A. engineered target. B. historical target



 EKSI4416/MODUL 8



8.45



C. negotiated target D. target costing 5) Benchmarking adalah ..... A. proses di mana perusahaan mempelajari praktek-praktek terefisien B. proses di mana perusahaan mempelajari praktek-praktek terbaik, proses implementasi, dan sistem organisasi lain untuk memperbaiki kinerja perusahaannya. C. proses menetapkan target kinerja perusahaan D. proses mengidentifikasi standar terbaik di industri tertentu. 6) Benchmarking dapat dilakukan secara unilateral, artinya ..... A. saling membagi informasi secara bersama untuk mengidentifikasi dan berbagi praktek terbaik B. mengukur informasi pasar secara bersama untuk mengidentifikasi praktek terbaik di industri C. perusahaan secara independen mengumpulkan informasi berkaitan dengan produk yang dijadikan fokus utama. D. perusahaan secara bersama-sama mengumpulkan informasi berkaitan dengan produk yang dijadikan fokus utama.



bisa bisa yang yang



7) Komunikasi atas tujuan organisasi juga dapat menyebabkan game playing, yaitu .... A. kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah ratarata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi negatif, B. kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di atas rata-rata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi positif, C. kondisi di mana manajer puncak dengan kinerja di bawah rata-rata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi positif, D. Manajer mengambil risiko rendah dengan memanipulasi laporan kinerja. 8) Penyusunan rencana dan anggaran top down adalah .... A. penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak kemudian ditetapkan sebagai target bawahannya. B. penyusunan yang di mulai dari manajemen bawah kemudian ditetapkan sebagai target atasannya.



8.46



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak bersama manajemen bawah kemudian ditetapkan sebagai targetnya. D. salah semua 9) Manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu, kecuali .... A. komitmen untuk mencapai target, B. berbagi informasi, yaitu karyawan atau manajemen level bawah yang langsung terlibat dengan kegiatan operasional memiliki informasi dasar akan bisnis. C. kognitif, karyawan yang diberi target yang top-down biasanya jadi asing dengan organisasinya. D. komitmen organisasi 10) Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan top-down target adalah sebagai berikut, kecuali : A. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi perusahaan dan prospeknya. B. Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi bisnis yang stabil. C. Jika manajemen atas tidak memiliki keahlian yang memadai untuk menyusun anggaran D. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat, sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan prestasi yang lebih baik. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



8.47



 EKSI4416/MODUL 8



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.48



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 Telah diuraikan di hal 19 dan 20.



Tes Formatif 2 1) A 2) B 3) D 4) D 5) D 6) B 7) B 8) C 9) A 10) C



Tes Formatif 3 1) A 2) D 3) A 4) A 5) B 6) C 7) A 8) A 9) C 10) C



 EKSI4416/MODUL 8



8.49



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Beam, Henry H. (1993). Strategy Formulation for General Managers, Kendall/Hunt Publishing Company. Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN. Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Olve, Nils-Gorran, Petri, Carl-Johan, Roy, Jon dan Roy, Sofie. (2003). Making Scorecards Actionable Balancing Strategy and Control. John Willey & Sons



Modul 9



Manajemen Kompensasi Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.



PEN DA H UL U AN



S



etelah program dijalankan dan dinilai kinerjanya, dan ternyata terjadi penyimpangan dari yang direncanakan sebelumnya maka harus segera dilakukan tindakan. Apabila hasil sesuai dengan yang digariskan maka perlu pemberian penghargaan, dan sebaliknya jika hasil berbeda dengan apa yang diharapkan maka perlu diambil tindakan koreksi. Proses terakhir tersebut merupakan mekanisme pemberian insentif dan sistem kompensasi yang berfungsi mempengaruhi perilaku anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tahapan tersebut mengakhiri proses pengendalian secara formal. Dengan mempelajari Modul 9, Anda diharapkan memahami konsep manajemen kompensasi, khususnya perancangan management incentive compensation plans yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Termasuk pemahaman perancangan kompensasi untuk level manajer korporat dan manajer bisnis unit. Modul 9 ini terbagi menjadi 2 kegiatan belajar sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1: Pengertian Manajemen Kompensasi. Kegiatan Belajar 2: Insentif Manajer.



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.



Setelah mempelajari Modul 9 maka Anda dapat menjelaskan: pengertian manajemen kompensasi; manfaat pemberian penghargaan; bentuk penghargaan dan sanksi; tipe penghargaan berdasarkan kinerja atau prestasi bersifat moneter; hasil penelitian yang mengungkapkan hubungan penghargaan dan hasil; filosofi dasar pemberian insentif; kriteria penghargaan yang berfungsi sebagai alat motivator; insentif manajer korporat; insentif manajer bisnis unit; teori agency.



9.2



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 1



Pengertian Manajemen Kompensasi



P



roses pengendalian formal setelah evaluasi hasil secara finansial adalah manajemen kompensasi. Manajemen kompensasi adalah sistem pemberian penghargaan dan sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja perusahaan. Pemberian penghargaan itu penting karena selalu mengingatkan akan hasil yang diinginkan organisasi serta merupakan alat memotivasi individu untuk mencapai apa yang diharapkan. A. MANFAAT PEMBERIAN PENGHARGAAN Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi atau kinerja memberikan dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi. Penghargaan akan menarik perhatian anggota organisasi untuk memperhatikan hal-hal yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya biaya, kualitas, servis kepada konsumen, manajemen aktiva ataupun pertumbuhan. Pernyataan yang mengatakan bahwa kualitas adalah aspek penting bagi perusahaan tidak akan cukup untuk memotivasi seseorang tanpa mengatakan bahwa dengan memberi perhatian pada kualitas maka akan ada kenaikan gaji, pangkat atau bonus. Kadang anggota organisasi membutuhkan insentif untuk memacu semangat agar bekerja dengan baik, demikian pula untuk yang sudah bekerja baik maka ia membutuhkan tambahan insentif atas tugas yang sulit dikerjakan apalagi tugas tersebut selaras dengan tujuan perusahaan, misalnya memecat karyawan, menyiapkan laporan atau membersihkan gudang. B. BENTUK PENGHARGAAN DAN SANGSI Apa yang disukai karyawan maupun yang tidak dapat dihubungkan dengan ukuran prestasi atau kinerja. Penghargaan positif dan negatif dapat dirancang seperti di Tabel 9.1.



9.3



 EKSI4416/MODUL 9



Tabel 9.1. Penghargaan Positif dan Penghargaan Negatif. Penghargaan Positif (Insentif) Tipe Insentif:



Penghargaan Negatif (Sangsi) Tipe Sangsi:



1. Penghargaan Finansial - Gaji - Fasilitas - Insentif



1. Sangsi Finansial - Tidak ada kenaikan gaji



2. Penghargaan Psikologis dan sosial - Promosi Jabatan - Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan penting - Partisipasi dalam program - Pengembangan eksekutif - Pengakuan - Kekuasaan - Liburan - Penugasan - Pekerjaan kantor - Otonomi - Tempat parkir khusus



2. Sangsi Psikologis dan Sosial - Tidak ada promosi - Kehilangan pekerjaan - Penugasan pada pekerjaan tidak penting - Skorsing - Dipermalukan di depan publik - Turut campurnya atasan



C. TIPE PENGHARGAAN KINERJA/PRESTASI – MONETER Uang adalah bentuk penting dalam pemberian penghargaan secara finansial. Meskipun penghargaan finansial bukan bentuk penghargaan terbaik satu-satunya (selain penghargaan finansial ada penghargaan nonfinansial: penghargaan psikologis dan sosial), namun dipercaya memiliki pengaruh kuat dalam memotivasi kerja seseorang dalam mencapai target kinerja tertentu. Kinerja atau prestasi yang didorong oleh sistem penghargaan finansial dalam bentuk moneter dapat dibagi menjadi 3 (tiga) klasifikasi yaitu: 1.



Prestasi - berdasarkan kenaikan gaji (Performance-Based Salary Increased) Semua organisasi memberikan kenaikan gaji. Kenaikan tersebut lebih banyak disebabkan oleh penyesuaian standar kebutuhan untuk hidup. Meski



9.4



Sistem Pengendalian Manajemen 



proporsi gaji adalah kecil dibandingkan penghasilan, namun nilainya berharga karena gaji diterima dalam bentuk anuitas (selama bertahun-tahun kedepan). Selain gaji, paket kompensasi manajemen mendapatkan beragam fasilitas, misalnya tunjangan pangan (beras), tunjangan kesehatan, tunjangan kelangkaan profesi, dan sebagainya serta insentif. Insentif dibagi menjadi dua, yaitu: 1) Insentif jangka pendek dan, 2) insentif jangka panjang. Insentif jangka pendek dikaitkan dengan kinerja tahun yang bersangkutan, sedangkan insentif jangka panjang dikaitkan dengan pencapaian kinerja untuk jangka waktu panjang yang dihubungkan dengan nilai pasar saham. Biasanya insentif jangka pendek dibayarkan tunai (kas) dan insentif jangka panjang dalam bentuk kesempatan untuk membeli saham perusahaan. 2.



Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Awards) Insentif jangka pendek tersebut diberikan berdasarkan kinerja yang diukur untuk satu tahun atau kurang. Istilah yang digunakan untuk memperhitungkan insentif pada karyawan adalah bonus pool. Dasar perhitungannya dapat ditentukan atas dasar kinerja perusahaan secara keseluruhan atau bisnis unit per individu atau kelompok (group). Jika dikaitkan dengan laba perusahaan secara keseluruhan dan laba bisnis unit berarti perusahaan menginginkan manajer tersebut tidak saja fokus pada laba bisnis unit tapi juga laba perusahaan secara keseluruhan. Contoh perhitungan bonus pool misalnya: 2% dari penjualan atau 10% dari laba bersih berdasarkan laba perusahaan secara keseluruhan atau bisnis unit tertentu. Banyak perusahaan tidak menyukai model perhitungan yang demikian karena perusahaan tetap membagi insentif pada level laba yang rendah. Kelemahan lain adalah tidak tampak keterkaitannya dengan investasi. Bisa jadi kenaikan laba karena investasi baru. Untuk perusahaan yang bergerak di satu jenis industri, mengaitkan insentif manajemen dengan kinerja perusahaan secara menyeluruh adalah kritis karena hubungan unit dengan korporat sangat erat. Pada kondisi lain, perusahaan diversifikasi tak sejenis (konglomerat), mengaitkan insentif dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan justru akan melahirkan penghargaan yang kontra-produktif.



 EKSI4416/MODUL 9



9.5



Perhitungan dasar bonus (bonus pool) dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain: a. Perhitungan yang paling sederhana adalah membuat formula bonus dengan menentukan persentase tertentu dari laba. Dana Bonus = X%  Laba Bersih Misalnya laba perusahaan Rp200.000.000,00 dan Rp20.000.000,00 disiapkan setiap tahunnya maka formulanya adalah 10% laba. Metode ini memiliki kelemahan, ketika laba rendah. Tambahan investasi tidak dipertimbangkan meskipun dapat menyebabkan laba meningkat, kondisinya dapat statis atau memburuk. b.



Metode penentuan bonus dapat diperhitungkan dari persentase dikalikan laba per lembar saham minimum (Earning Per Share). Dana Bonus = X%  (Laba Bersih – Total Earning Per Share minimum) Contohnya: Dengan menggunakan data sebelumnya serta perkiraan tingkat laba Rp200.000.000,00 dan Rp20.000.000,00 adalah bonus yang diinginkan, jumlah saham beredar 10juta dan laba per lembar saham minimum Rp5,00 maka dana bonus dihitung dengan prosentase sebagai berikut: Dana Bonus = X%  (Rp200.000.0000,00 – (Rp5  10.000.000,00)) Dana Bonus = Rp20.000.000,00 Rp20.000.000 = Rp150.000.000,00  X% X% = 13,33% Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan laba dari investasi. Oleh karena itu agar metode ini relevan maka laba per lembar saham perlu disesuaikan untuk tahun-tahun berikutnya. Misalnya kenaikan laba adalah Rp40juta dan kenaikan ini diharapkan menghasilkan kembalian (return) 6% sehingga kenaikan laba yang diharapkan sebelum bonus adalah Rp40 juta  6% = Rp2,4 juta atau Rp0,24 per lembar (Rp2,4 juta dibagi 10.000.000 lembar) sehingga EPS (Earning Per Share) minimum setelah disesuaikan adalah Rp5,24 per lembar (Rp5,00 ditambah Rp0,24). Ini yang akan digunakan untuk tahun yang akan datang.



9.6



c.



d.



e. f.



Sistem Pengendalian Manajemen 



Metode penentuan bonus didasarkan dengan laba terhadap modal yang digunakan. Ini berarti kekayaan pemegang saham ditambah hutang jangka panjang. Perusahaan yang menggunakan metode ini menggunakan dasar argumen bahwa kinerja manajemen hendaknya didasarkan pada penggunaan aktiva bersih yang menghasilkan laba. Kelemahannya adalah bahwa proporsi utang jangka panjang dengan modal adalah kebijakan keuangan maka seharusnya tidak berpengaruh pada penilaian kinerja manajer operasional. Metode penentuan bonus didasarkan dengan laba terhadap modal pemegang saham saja. Baik metode ini maupun metode Nomor: 3 memiliki kelemahan, jika satu tahun terjadi kerugian, bonus berkurang dan meningkat pada tahun yang mengalami keuntungan. Metode penentuan bonus didasarkan pada kenaikan profitabilitas satu tahun dengan tahun sebelumnya. Dasar penentuan bonus didasarkan pada kemampuan memperoleh laba dibandingkan dengan kemampuan laba industri. Kelemahannya adalah pada perolehan data industri di samping cara membandingkan dengan industri dengan produk campuran. Metode tersebut dapat memberikan bonus tinggi pada tahun-tahun di mana industri pesaing mengalami kondisi pasar yang buruk.



3.



Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Awards) Konsep dasar insentif jangka panjang adalah besarnya ditentukan oleh perkembangan nilai perusahaan yang tercermin dari harga saham. Insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Biasanya diperuntukkan bagi manajemen level atas. Insentif tersebut mempunyai bentuk yang beragam, dikaitkan dengan Earning Per Share (EPS), Return on Equity (ROE), Return on Asset (ROA) atau Return on Investment (ROI) yang diukur untuk rentang waktu yang panjang. Insentif tersebut diperhitungkan berdasarkan unit atau saham dan diberikan dalam bentuk moneter (kas) maupun saham (saham, stock option, phantom shares, dan performance shares). a.



Stock Option Stock option adalah hak untuk membeli saham pada atau sesudah tanggal tertentu di masa yang akan datang pada harga yang disepakati, biasanya sama atau di bawah harga pasar. Keuntungan bagi manajer jika di kemudian hari



 EKSI4416/MODUL 9



9.7



saham tersebut lebih dari harga perolehan. Jika pada suatu hari manajer keluar dari perusahaan maka kepemilikan tersebut dapat dipertahankan atau dijual sesuai dengan akhir kontrak dengan perusahaan. b.



Phantom Shares Saham tersebut melibatkan transaksi kas, hanya untuk proses pembukuan saja. Pada akhir tahun tertentu, misalnya 5 tahun manajer akan mendapatkan saham sesuai dengan harga pasar pada waktu itu. Beberapa phantom shares mensyaratkan untuk dipegang dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian ada risiko jika harga saham turun di samping keuntungan jika ada kenaikan nilai saham di pasar. Risiko naik atau turunnya saham menjadi tanggungan pemegang phantom shares. c.



Performance Shares Saham tersebut diberikan kepada manajer jika manajer mampu mencapai target kinerja yang diharapkan untuk periode waktu tertentu. Misalnya : mencapai kenaikan persentase tertentu atas Earning Per Share untuk tiga sampai lima tahun yang akan datang. Jadi kelebihan insentif tersebut adalah penghargaan dikaitkan dengan pencapaian prestasi tertentu, berbeda dengan stock option dan phantom shares dimana kinerja dihubungkan dengan harga pasar. Di sisi lain kelemahannya dengan mendasarkan penghargaan atas perhitungan akuntansi adalah bahwa perbaikan Earning Per Share mungkin tidak sejalan dengan kenaikan nilai perusahaan (tercermin dari harga saham). 4.



Hubungan Penghargaan dan Hasil Untuk merancang kompensasi maka perlu dipahami beberapa hasil penelitian yang mencoba mengungkapkan hubungan penghargaan dengan hasil. Berikut adalah hasil penelitiannya: a. Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan sangsi, oleh karena itu sistem pengendalian manajemen sebaiknya berpolakan ‘reward-oriented’. b. Penghargaan personal bersifat relatif dan sangat situasional. Kompensasi dalam bentuk finansial merupakan alat penting untuk memuaskan kebutuhan tertentu, tetapi untuk batas level kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak lebih penting dari penghargaan nonmoneter.



9.8



c.



d.



e. f.



5.



Sistem Pengendalian Manajemen 



Manajer operasi cenderung mencontoh sikap manajemen senior. Bila di mata senior sistem pengendalian manajemen dipandang penting, manajer operasi mengikuti, demikian pula sebaliknya. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan balik kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak memiliki perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement) atau pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan perilaku yang diperlukan dalam mencapai tujuan. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah dicapai. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan dan penghargaan terlalu panjang. Motivasi menjadi kuat apabila ada usaha yang diperjuangkan untuk mencapai tujuan, dan merasa bahwa individu menghargai sebagai sesuatu yang penting bagi dirinya.



Filosofi Dasar Pemberian Insentif Dalam mengaitkan antara penghargaan dengan hasil ada dua filosofi dasar dalam memberikan insentif, yaitu Fixed-Pay dan Performance-Based Pay (Gambar 9.2. dan 9.3.). Untuk Fixed-Pay maka diangkat orang dengan kinerja baik dibayar secara memadai dan mengharapkan kinerja yang bagus, sedangkan Performance-Based Pay diangkat orang dengan kinerja baik, diharapkan kinerja yang bagus dan dibayar dengan memadai jika kinerjanya bagus. Model yang pertama tidak menghubungkan antara kinerja dengan kompensasi dan yang kedua menghubungkan dengan kompensasi. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa Fixed-Pay mendudukkan kompensasi diurutan pertama sedang prestasi berikutnya, sedangkan Performance-Based Pay sebaliknya, prestasi dahulu baru kompensasi. Jadi, kedua prinsip memiliki perbedaan pengaruh pada manajer.



9.9



 EKSI4416/MODUL 9



Fixed-Pay



Mengangkat orang baik



Bayar dengan memadai



Diharapkan kinerja bagus



Gambar 9.2. Filosofi Dasar Pemberian Insentif: Fixed-Pay



Performance-Based Pay



Mengangkat orang baik



Diharapkan kinerja bagus



Dibayar memadai kalau kinerjanya bagus



Gambar 9.3. Filosofi Dasar Pemberian Insentif : Fixed-Pay dan Performance-Based Pay



6.



Kriteria Penghargaan Sebagai Motivator Untuk memenuhi kriteria sebagai alat motivasi yang ideal maka sistem pengukuran kinerja tergantung pada penghargaan. Adapun kriteria yang harus dipenuhi adalah sebagai berikut: a. Penghargaan harus bernilai. Penghargaan yang tidak bernilai tidak akan memberi pengaruh motivasi. Dibandingkan manajemen level atas, manajemen level bawah memiliki keinginan untuk melindungi otonominya, memperbaiki prospek untuk



9.10



b.



c.



d.



e.



f.



g.



Sistem Pengendalian Manajemen 



promosi namun tidak begitu perhatian dengan penghasilan jangka pendeknya. Karyawan berpendidikan tinggi akan menaruh nilai tinggi pada nilai kepuasan daripada uang. Jumlah penghargaan harus cukup besar. Perlu diperhatikan bahwa penghargaan harus bernilai cukup besar agar dapat memberi pengaruh atau motivasi. Kalau tidak maka akan dianggap sebagai bentuk pelecehan dan karyawannya akan bereaksi secara emosional (marah). Dapat dimengerti. Karyawan harus mengerti alasan mengapa mereka mendapatkan penghargaan dan mengerti nilai penghargaan tersebut. Jadi perusahaan harus hati-hati dalam memberikan penghargaan karena biaya yang dikeluarkan cukup besar tapi tidak memberikan dorongan motivasi yang diharapkan. Tepat waktu. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Kalau jangka penerimaannya terlalu lama dari pencapaian prestasi maka penghargaan tidak akan memberi efek motivasi. Tahan lama. Memilih penghargaan tentunya yang memberi efek jangka panjang, dengan maksud karyawan akan mengingat penghargaan tersebut untuk jangka panjang. Dapat diganti/dikoreksi. Penghargaan harus fleksibel untuk diganti atau dikoreksi. Ada bentuk penghargaan seperti promosi jabatan, jika salah mengambil keputusan maka tindakan pengoreksian akan memberikan pengaruh negatif. Cost Efficient Penghargaan ada yang mahal ada pula yang tidak. Sebaiknya perusahaan memilih penghargaan dengan biaya minimal tetapi memberi pengaruh motivasi maksimal. Manajer ada yang tertarik dengan penghargaan tunai (kas), tetapi ada pula yang lebih menyukai pengakuan, perluasan otonomi, peningkatan tanggung jawab atau promosi.



Penghargaan moneter (kas) memberikan pengaruh kuat pada perilaku karyawan karena pada prinsipnya semua orang membutuhkan uang. Kas adalah aset paling likuid dan dapat dimanfaatkan untuk keperluan apa saja. Namun demikian, penghargaan moneter (kas) tidak menarik dalam kondisi:



 EKSI4416/MODUL 9



a. b.



c.



d.



9.11



Perusahaan pada posisi finansial yang menurun sehingga terpaksa menurunkan penghargaan. Perusahaan memberikan penghargaan tidak tepat waktu karena review biasa dilakukan setiap tahun. Karyawan yang berprestasi pada bulan Januari akan dihargai bulan Desember, setelah melewati 12 bulan. Penghargaan dengan uang itu tidak tahan lama karena segera akan ada penyesuaian pada level pengeluaran, kecenderungan untuk naik. Oleh karena itu penghargaan hanya dirasakan untuk periode pendek, apalagi jika pembayaran gaji dengan cek. Kenaikannya tidak dirasakan. Penghargaan moneter cenderung mahal karena biaya langsung dikeluarkan perusahaan. Ada penghargaan lain yang tidak begitu mahal, misalnya pengakuan, tempat parkir khusus, penugasan yang menarik, dan sebagainya.



Meskipun penghargaan moneter tidak akan memuaskan semua pihak, tetapi saat ini adalah yang paling umum digunakan. Mungkin karena uang dinilai sangat tinggi maka menarik perhatian karyawan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan manajemen kompensasi? Jawab: Manajemen kompensasi adalah sistem pemberian penghargaan dan sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja perusahaan. 2) Apakah manfaat pemberian penghargaan berdasarkan prestasi atau kinerja manajemen? Jawab: Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi atau kinerja memberikan dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi. Penghargaan akan menarik perhatian anggota organisasi untuk memperhatikan hal-hal yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya biaya, kualitas, servis kepada konsumen, manajemen aktiva ataupun pertumbuhan.



9.12



Sistem Pengendalian Manajemen 



3) Apa saja yang termasuk penghargaan positif (insentif) untuk tipe penghargaan psikologis dan sosial? Jawab: Penghargaan Psikologis dan sosial: a) Promosi Jabatan b) Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan penting c) Partisipasi dalam program d) Pengembangan eksekutif e) Pengakuan f) Kekuasaan g) Liburan h) Penugasan i) Pekerjaan kantor j) Otonomi k) Tempat parkir khusus 4) Apa saja yang termasuk penghargaan negatif (sangsi) untuk tipe sangsi psikologis dan sosial? Jawab: Sangsi Psikologis dan Sosial: a. Tidak ada promosi b. Kehilangan pekerjaan c. Penugasan pada pekerjaan tidak penting d. Skorsing e. Dipermalukan di publik f. Turut campurnya atasan 5) Jika diketahui informasi sebagai berikut : Laba bersih Rp300.000.000,00 Prosentase: 15% EPS per lembar Rp5,00 Jumlah lembar saham 10.000.000,00 Hitunglah bonus pool dengan prosentase atas laba bersih ! Jawab : 15% x Rp300.000.000 = Rp45.000.000,00



9.13



 EKSI4416/MODUL 9



6) Dengan mengacu pada soal 5 maka kelemahan metode perhitungan dengan prosentase atas laba bersih adalah: Jawab: Metode ini memiliki kelemahan, ketika laba rendah. Tambahan investasi tidak dipertimbangkan meskipun dapat menyebabkan laba meningkat, kondisinya dapat statis atau memburuk. R A NG KU M AN Manajemen kompensasi adalah sistem pemberian penghargaan dan sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja perusahaan. Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi/kinerja memberi dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi. Menyatakan bahwa kualitas adalah aspek penting bagi perusahaan tidak akan cukup memotivasi seseorang tanpa mengatakan bahwa dengan memberi perhatian pada kualitas maka akan ada kenaikan gaji, pangkat atau bonus. Bentuk Penghargaan positif dan negatif dapat dirancang sebagai berikut: Penghargaan Positif (Insentif)



Penghargaan Negatif (Sangsi)



Tipe Insentif 1. Penghargaan Finansial - Gaji - Fasilitas - Insentif



Tipe Sangsi 1. Sangsi Finansial - Tidak ada kenaikan gaji



2. Penghargaan Psikologis dan sosial - Promosi Jabatan - Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan penting - Partisipasi dalam program - Pengembangan eksekutif - Pengakuan - Kekuasaan - Liburan - Penugasan - Pekerjaan kantor - Otonomi - Tempat parkir khusus



2. Sangsi Psikologis dan Sosial - Tidak ada promosi - Kehilangan pekerjaan - Penugasan pada pekerjaan tidak penting - Skorsing - Dipermalukan di publik - Turut campurnya atasan



9.14



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kinerja/prestasi yang didorong oleh sistem penghargaan finansial dalam bentuk moneter dapat dibagi menjadi 3 (tiga) klasifikasi yaitu : 1. Prestasi - berdasarkan kenaikan gaji (Performance-Based Salary Increased) 2. Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Awards) 3. Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Awards)



1.



2.



3.



4.



5.



6.



Beberapa hasil penelitian mengungkapkan bahwa: Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan sangsi, oleh karena itu sistem pengendalian manajemen sebaiknya berpolakan reward-oriented. Penghargaan personal bersifat relatif dan sangat situasional. Kompensasi dalam bentuk finansial merupakan alat penting untuk memuaskan kebutuhan tertentu, tetapi untuk batas level kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak lebih penting dari penghargaan nonmoneter. Manajer operasi cenderung mencontoh sikap manajemen senior. Bila di mata senior sistem pengendalian manajemen dipandang penting, manajer operasi mengikuti, demikian pula sebaliknya. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan balik kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak memiliki perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement) atau pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan perilaku yang diperlukan dalam mencapai tujuan. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah dicapai. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan dan penghargaan terlalu panjang. Motivasi menjadi kuat apabila ada usaha yang diperjuangkan untuk mencapai tujuan, dan merasa bahwa individu menghargai sebagai sesuatu yang penting bagi dirinya.



Dalam mengaitkan antara penghargaan dengan hasil ada dua filosofi dasar dalam memberikan insentif, yaitu Fixed-Pay dan PerformanceBased Pay. Untuk Fixed-Pay maka diangkat orang dengan kinerja baik dibayar secara memadai dan mengharapkan kinerja yang bagus, sedangkan Performance-Based Pay diangkat orang dengan kinerja baik, diharapkan kinerja yang bagus dan dibayar dengan memadai jika kinerjanya bagus. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa Fixed-Pay mendudukkan kompensasi diurutan pertama sedang prestasi berikutnya,



 EKSI4416/MODUL 9



9.15



sedangkan Performance-Based Pay sebaliknya, prestasi dahulu baru kompensasi. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi/kinerja memberi manfaat berupa .... A. informasi, misalnya menarik perhatian anggota organisasi untuk memperhatikan hal-hal yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya biaya, kualitas, servis kepada konsumen, manajemen aktiva ataupun pertumbuhan. B. motivasi, melalui insentif untuk memacu semangat agar bekerja baik. C. motivasi, melalui tambahan insentif atas tugas yang sulit misalnya memecat karyawan, menyiapkan laporan atau membersihkan gudang. D. semua benar 2) Tipe penghargaan psikologis adalah .... A. Insentif B. Promosi Jabatan C. Fasilitas D. Gaji 3) Sangsi psikologis dan sosial misalnya .... A. Penundaan pemberian fasilitas B. Tidak ada kenaikan gaji C. Pemindahan ke lokasi lain D. Penugasan pada pekerjaan tidak penting 4) Penghargaan finansial dalam bentuk moneter, kecuali .... A. tunjangan kelangkaan profesi B. kenaikan gaji C. tunjangan pangan D. promosi jabatan



9.16



Sistem Pengendalian Manajemen 



5) Pemberian beragam fasilitas, misalnya tunjangan pangan (beras), tunjangan kesehatan, tunjangan kelangkaan profesi, adalah contoh .... A. Performance-Based Salary Increased B. Short-Term Incentive Awards C. Long-Term Incentive Awards D. Non-Financial Rewards 6) Perhitungan bonus pool misalnya: 2% dari penjualan atau 10% dari laba bersih perusahaan secara keseluruhan, adalah contoh .... A. Performance-Based Salary Increased B. Short-Term Incentive Awards C. Long-Term Incentive Awards D. Non-Financial Rewards 7) Manajemen level atas berbentuk insentif yang dikaitkan dengan Earning Per Share (EPS), Return on Equity (ROE), Return on Asset (ROA) atau Return on Investment (ROI) dan diukur untuk rentang waktu yang panjang, adalah contoh .... A. Performance-Based Salary Increased B. Short-Term Incentive Awards C. Long-Term Incentive Awards D. Non-Financial Rewards 8) Berikut adalah hasil penelitian tentang hubungan penghargaan dengan hasil, kecuali .... A. Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh ketakutan akan sangsi daripada potensi penghargaan, oleh karena itu sistem pengendalian manajemen sebaiknya berpolakan punishmentoriented. B. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan balik kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak memiliki perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement) atau pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan perilaku yang diperlukan dalam mencapai tujuan. C. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah dicapai. D. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan dan penghargaan terlalu panjang.



9.17



 EKSI4416/MODUL 9



9) Dalam mengaitkan penghargaan dengan hasil filosofi dasar dalam memberikan insentif yang dapat digunakan adalah .... A. Fixed-Pay B. Performance-Based Pay C. a dan b D. semua salah 10) Kriteria yang digunakan sebagai alat motivasi dalam sistem pengukuran kinerja memenuhi persyaratan ..... A. Penghargaan harus bernilai. B. Jumlah penghargaan harus cukup besar. C. Tepat waktu. D. semua benar



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



9.18



Sistem Pengendalian Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Insentif untuk Manajer A. INSENTIF MANAJER KORPORAT Setiap manajer level korporat bertanggung jawab atas kinerja perusahaan secara keseluruhan. Mereka dimotivasi oleh bonus, ini sekaligus merupakan haknya apabila kinerjanya bagus. Akan tetapi, sering kali sebagian kinerjanya tidak dapat diukur, misalnya pada kasus: mengukur kontribusi seorang manajer keuangan level korporat atas laba perusahaan keseluruhan. Untuk menstimulasi motivasi manajer level korporat untuk mencapai apa yang diinginkan organisasi maka dasar pemberian penghargaan akan didasarkan atas pencapaian target tertentu. Beberapa perusahaan menggunakan management by objectives (MBO), di mana sasaran spesifik disepakati awal tahun dan evaluasi pencapaiannya dilakukan manajemen puncak. B. KOMPENSASI CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER) Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh BOD (Board of Directors) komite kompensasi setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi bawahannya. Penentuan persentase kompensasi dalam bentuk insentif pada satu tahun berpijak dari presentasinya. Pada umumnya BOD akan setuju dengan pengajuan CEO, akan tetapi komite dapat mengajukan persentase yang lebih rendah atau lebih tinggi. Hal ini lebih merupakan pertanda bagaimana BOD memandang kinerja CEO, apakah layak menerima kompensasi, seperti yang diharapkan. Apakah CEO dibayar terlalu tinggi? Sebenarnya ini merupakan isu besar bahkan perdebatan di dunia bisnis sebagai dampak beberapa skandal yang terjadi di Amerika. Banyak yang meyakini bahwa kompensasi CEO tidak banyak dihubungkan dengan kinerja perusahaan. Bahasan akademik menyatakan bahwa kenaikan kompensasi CEO dimungkinkan karena kondisi pasar modal yang baik. Kompensasi CEO di Amerika besarnya $1M, ditambah bonus dua kali gaji tahunan, belum termasuk pemilikan saham, dan sebagainya. Kemudian, banyak proposal diajukan untuk memastikan bahwa



 EKSI4416/MODUL 9



9.19



BOD bertindak sesuai keinginan pemegang saham dan bukan semata-mata untuk CEO. Misalnya: 1. Bersikap preventif agar direktur tidak menjual saham selama terminnya untuk mengajukan pertanyaan sulit ke CEO tanpa ketakutan akan dampaknya pada harga saham jangka pendek, 2. Menetapkan batasan mandat sehingga menghindari kedekatan dengan manajemen, 3. Memegang review kinerja direktur, dan 4. Menghindari CEO bersikap sebagai ketua BOD. Hal lain yang menjadi catatan adalah memperhitungkan stock option sebagai biaya. Di bawah aturan tersebut maka biaya untuk stock option boleh tidak diperlakukan sebagai biaya. Ini disinyalir sebagai penyebab runtuhnya perusahaan besar seperti Enron dan Worldcom karena berlebihan. Akibatnya manajemen memperoleh banyak pertanyaan tentang akuntansi yang menyebabkan kenaikan laba jangka pendek juga harga saham sehingga stock option segera dicairkan. Kemudian banyak perusahaan seperti Coca cola memulai dengan suka rela mengakui stock option sebagai biaya. Argumennya adalah: 1. 75% kompensasi CEO melalui stock option. 2. Memperlakukan stock option sebagai biaya lebih mencerminkan laba perusahaan. 3. Berdasarkan aturan akuntansi, stock option itu bebas perlakuannya meski perusahaan bisa memberikan penghargaan berlebihan kepada CEO. 4. Memperlakukan stock option sebagai biaya akan mengurangi kesempatan CEO untuk mempermainkan perhitungan akuntansi dan meningkatkan harga saham jangka pendek untuk dapat mencairkan stock optionnya. 5. Ada standar berganda, seperti yang terjadi di Microsoft. Laba kena pajak berkurang $2 milyar sebagai akibat pengakuan stock option sebagai biaya, namun laporan ke pemegang saham tidak memperhitungkan biaya tersebut.



9.20



Sistem Pengendalian Manajemen 



C. INSENTIF MANAJER BISNIS UNIT Banyak pilihan dalam menentukan paket kompensasi bagi manajer bisnis unit (Tampilan 9.2). A.Tipe Insentif 1. Penghargaan Finansial a. Kenaikan Gaji b .Bonus c. Tunjangan d. Prasyarat



D. Kriteria Kinerja 1. Kriteria Finansial a. Kontribusi Margin b. Laba Langsung Divisi c. Laba Dikendalikan Divisi d. Laba sebelum pajak e. Laba Bersih 2. Penghargaan Psikologi dan Sosial f. ROI a. Promosi jabatan g. EVA b. Kenaikan tanggung jawab 2. Periode Waktu c. Kenaikan otonomi a. Kinerja Tahunan d . Lokasi geografis yang lebih baik b. Kinerja Beberapa Tahun e. Pengakuan 3. Kinerja Nonfinansial a. Pertumbuhan Penjualan b. Pangsa Pasar c. Kepuasan Pelanggan d. Kualitas e. Pengembangan Produk Baru f. Pengembangan Personal g. Tanggung jawab Publik 4. Pembobotan Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan 5. Benchmarking a. Anggaran Laba b. Kinerja Masa Lalu c. Kinerja Kompetitor B. Ukuran Bonus Relatif ke Gaji E. Pendekatan Penentuan Bonus a. Upper Cut-off a. Formula b. Lower Cut-off b. Subjektif c. Kombinasi keduanya C. Bonus Berdasar F. Bentuk Pembayaran a. Laba Bisnis Unit a. Kas b. Laba Perusahaan b. Saham c. Kombinasi a dan b c. Option d. Phantom share e. Performance share Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal : 574



 EKSI4416/MODUL 9



9.21



D. TIPE INSENTIF Terdapat dua pilihan insentif, yaitu finansial dan nonfinansial. Kombinasi antara kedua tipe dapat memotivasi manajer untuk bekerja seperti yang dikehendaki organisasi. Menurut hasil penelitian bahwa insentif finansial tidak selalu memotivasi orang karena uang belum tentu segalagalanya. E. UKURAN BONUS RELATIF TERHADAP GAJI Terdapat dua pemahaman bagaimana mengombinasikan penghargaan yang sifatnya tetap (gaji & tunjangan) dan variabel (insentif) sebagai bagian dari kompensasi manajemen. Pilihannya dapat mengacu pada salah satu filosofi dasar, apakah sistem fixed-pay atau performance-based pay. Keduanya memiliki perbedaan, baik bagaimana dihubungkan dengan kinerja, risiko, juga pengaruhnya dalam memotivasi manajer. Bonus plan tentunya ada upper dan lower cut-off level atau batas atas dan batas bawah. Upper cut-off level adalah batas atas suatu bonus dapat diperoleh, sedangkan lower cut-off level adalah sebaliknya. Kedua hal dapat menyebabkan efek samping yang tidak dikehendaki. Jika manajer mengetahui bahwa batas atas bonus telah dicapai atau tidak ada pembagian bonus maka ia akan cenderung bekerja tidak sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi. Misalnya, mengeluarkan biaya penelitian dan pengembangan atau biaya pemasaran yang berlebihan, hanya untuk menciptakan kesempatan memperoleh bonus di tahun-tahun selanjutnya. F. DASAR PEMBERIAN BONUS Dasar pemberian bonus, dapat berdasarkan laba bisnis unit, perusahaan atau kombinasi keduanya sebenarnya menentukan skala prioritas akan perhatian atau titik fokus seorang manajer yang dikehendaki perusahaan. Misalnya ada bisnis unit yang independen, dan perusahaan menghubungkan bonus dengan laba perusahaan dengan tujuan agar kerja sama antar bisnis unit terpelihara dengan baik, pertimbangan bahwa hubungan tersebut adalah titik kritis. Ada kemungkinan terjadi kontra produktif karena dasar pemberian bonus adalah berdasarkan laba perusahaan dan bukan laba bisnis unit.



9.22



Sistem Pengendalian Manajemen 



G. KRITERIA KINERJA Ini merupakan hal yang sulit, menentukan apakah bonus di dasarkan oleh kriteria finansial atau nonfinansial. Misalnya untuk sebuah pusat investasi, keputusan yang harus diambil adalah: 1). definisi dari laba karena dapat merujuk pada banyak definisi, misalnya laba bersih, laba kotor, laba kontribusi, dan sebagainya, 2). definisi dari investasi, yang dapat merujuk pada aktiva yang dimanfaatkan, aktiva tetap, modal, dan sebagainya, dan 3). pemilihan tolok ukur kinerja apakah ROI atau EVA. Dalam menentukan kriteria finansial atau nonfinansial maka perusahaan juga harus melakukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya biaya-biaya sebagai akibat keputusan manajer level korporat dan bukan manajer bisnis unit atau kerugian yang disebabkan oleh alam, misalnya kebakaran, gempa bumi dan banjir, kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kecerobohan manajer. Termasuk selisih kurs yang luar biasa pada saat krisis moneter. Manajer tidak memiliki kendali atas kurs yang terjadi pada saat itu. Kelemahan mendasarkan kriteria bonus mengacu pada variabel finansial, adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek dan tidak berorientasi jangka panjang. Mengabaikan atau menunda pemeliharaan peralatan, menunda biaya pengembangan sumber daya manusia : pengiriman studi lanjut pegawai atau kursus, bahkan melakukan manipulasi data untuk mencapai target jangka pendek. Manajemen disinyalir melakukan earning manajemen untuk menunjukkan kinerja yang baik, dengan mempengaruhi variabel akuntansi, metode depresiasi, dan metode penilaian persediaan. Salah satu cara mengantisipasi orientasi jangka pendek adalah mendasarkan bonus atas kinerja beberapa tahun atau multiyear performance. Misalnya lima tahun dan sebagainya. Walau ini dimaksudkan untuk membuka cakrawala berpikir manajer, namun ada kelemahannya yaitu: 1). manajer sulit menghubungkan usahanya dengan penghargaan berdasarkan multiyear performance, 2). jika manajer berhenti atau ditransfer ke bisnis unit lain maka implementasi rencana menjadi lebih kompleks, dan 3). Ada kemungkinan bahwa faktor di luar kendali manajer yang mempengaruhi pencapaian target jangka panjang. Penyelesaian persoalan bisa jangka pendek atau dilakukan dengan membangun scorecard yang memasukkan tidak saja faktor finansial tetapi nonfinansial. Kombinasi keduanya akan menciptakan perpaduan sehingga faktor-faktor yang tidak terefleksikan dari ukuran finansial akan diimbangi



 EKSI4416/MODUL 9



9.23



oleh faktor nonfinansial. Alternatif lain adalah dengan memberikan sebagian proporsi bonus manajer dalam bentuk long-term incentive plans, misalnya saham perusahaan : stock option, phantom shares atau performance shares. Harapannya bisnis unit manajer akan fokus pada: 1) kinerja perusahaan keseluruhan, dan 2) kinerja jangka panjang. H. PENDEKATAN PENENTUAN BONUS Pendekatan yang dapat dilakukan dalam pemberian bonus adalah berdasarkan suatu formula: persentase terhadap laba perusahaan keseluruhan, laba bisnis unit, juga kombinasi keduanya atau subjektivitas murni manajer atau kombinasi keduanya. Masing-masing memiliki kelebihan serta kekurangannya. Jika didasarkan pada sebuah formula maka kelebihannya : presisi atau jelas, memiliki sedikit ketidakpastian atas standar kinerja, dan tidak ada bias dari atasan dalam penilaian kinerja. Kelemahannya : manajer akan melepaskan diri dari persoalan yang penting tetapi sulit dikuantifikasi (misalnya penelitian dan pengembangan, pengembangan sumber daya manusia, dan teknologi informasi). Untuk pendekatan secara subjektif, akan disukai oleh manajer yang memiliki akses kendali yang rendah, misalnya karena bisnis unit bergantung dengan bisnis unit lain, bisnis unit yang membutuhkan perhatian ekstra ke strategi jangka panjang. I.



TEORI AGENCY



Teori tersebut mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Kontrak insentif sama dengan yang dimaksud dengan insentif dalam manajemen kompensasi. Teorinya dijelaskan dalam model matematika. 1.



Konsep Hubungan agen terjadi jika prinsipal mengangkat agen untuk melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam sebuah perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah agen. Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan perusahaan seperti yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang lebih bawah, CEO adalah prinsipal dan manajer bisnis unit adalah agen. Tantangannya adalah



9.24



Sistem Pengendalian Manajemen 



bagaimana membuat agen produktif seperti apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Elemen kunci dalam teori agency adalah principals dan agen memiliki perbedaan pandangan dan sasaran. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan tersebut. 2.



Perbedaan Sasaran Prinsipal dan Agen Teori Agency mengasumsikan bahwa individu bersikap sesuai keinginannya. Agen diasumsikan memperoleh kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial, tetapi juga akibat hubungan agency, misalnya waktu luang, lingkungan kerja, membership club, dan jam kerja fleksibel. Beberapa agen mungkin lebih menyukai waktu luang dibandingkan kerja keras atau usaha. Nilai perusahaan lebih ditentukan oleh usaha manajer dan bukan waktu luang yang tersedia. Prinsipal di sisi lain diasumsikan hanya tertarik atas kembalian laba secara finansial yang diperoleh dari hasil investasi. Agen dan prinsipal juga berbeda dari sisi risiko yang ditanggung. Teori agency menyatakan bahwa manajer menyukai kesejahteraan dibandingkan tidak ada, tetapi kepuasan akan turun sejalan dengan akumulasi kesejahteraan. Kesejahteraan agen lebih terikat pada masa depan perusahaan. Kesejahteraan ini mencakup kesejahteraan finansial maupun sumber daya manusia. Sumber daya manusia di sini adalah nilai manajer di pasar, yang dipengaruhi kinerja perusahaan. Karena agen cenderung menurun dalam menciptakan kesejahteraan sementara jumlah modal agen bergantung pada perusahaan maka agen diasumsikan risk averse (berani mengambil risiko). Di sisi lain, saham perusahaan dipegang pemilik, yang mengurangi risikonya dengan membagi kesejahteraan dan melakukan pemilikan saham perusahaan lain. Oleh karena itu pemilik dikatakan risk neutral. Manajer tidak dapat mendiversifikasi risiko sehingga dikatakan risk averse. 3.



Ketidakmampuan Mengobservasi Tindakan Agen Pemegang saham tidak dalam posisi memonitor aktivitas harian CEO, demikian pula CEO terhadap manajer bisnis unit. Perbedaan pandangan akan kompensasi akan muncul apabila prinsipal tidak dapat memonitor tindakan agen. Karena prinsipal memiliki informasi terbatas tentang kinerja agen maka prinsipal tidak yakin besarnya usaha agen terhadap hasil perusahaan



 EKSI4416/MODUL 9



9.25



sesungguhnya. Situasi ini disebut information asymetry. Misalnya tanpa adanya proses monitor maka yang tahu bahwa telah sesuai keinginan prinsipal adalah agen. Agen juga akan lebih tahu akan tugasnya daripada prinsipal. Ini dinamakan private information. Dengan adanya perbedaan pandangan antara prinsipal dan agen, private information agent maka dapat menyebabkan agen salah merepresentasikan informasi ke prinsipal. Kesalahan tersebut disebut moral hazard. 4.



Mekanisme Pengendalian Terdapat beberapa cara menyelesaikan persoalan perbedaan pandangan asymetry information yaitu dengan melakukan proses monitoring dan pemberian insentif. Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian manajemen untuk memonitor agen, mengurangi kesempatan agen untuk meningkatkan kesejahteraan atas biaya prinsipal. Misalnya dengan audit laporan keuangan, manajemen mutu, dan internal audit. Proses monitoring tersebut berjalan lancar jika tugas agen telah didefinisikan dengan baik dan informasi yang digunakan untuk memberi signal prinsipal akurat. Jika tugas agen tidak dapat dimonitor dengan baik maka lebih baik mengendalikan melalui insentif. Prinsipal mungkin menghendaki perbedaan pandangan dengan memberi kontrak insentif sesuai keinginan agen. Oleh karena itu prinsipal harus tahu penghargaan yang diinginkan agen. Kemampuan untuk mewujudkan ini adalah yang dimaksud dengan goal congruence. Skema kompensasi yang jauh dari harapan agen akan menciptakan persoalan serius di perusahaan. Perusahaan yang membayar bonus melalui stock option adalah contoh biaya agency dalam insentif dalam kompensasi. Ini adalah biaya perbedaan pandangan antara pemilik dan CEO. Agen yang sudah risk averse akan memperhitungkan tambahan risiko jika ia dibayar berdasarkan harga pasar saham. Untuk memberikan kompensasi atas risiko yang diambil, kontrak harus ditingkatkan untuk meningkatkan harapan yang akan diperoleh. Hal ini sekaligus mengurangi peluang agen untuk mengambil proyek risiko tinggi kembalian tinggi yang tidak dikehendaki prinsipal. Stock ownership plan tidak memiliki hubungan yang langsung dengan usaha agen dengan harga pasar. Sangat sulit membedakan usaha manajer bisnis unit dan CEO dalam mempengaruhi harga pasar. Oleh karena itu sering kali bonus didasarkan pada laba bersih dalam perhitungan akuntansi. Namun hal ini juga masih menciptakan agency cost, misalnya karena produk



9.26



Sistem Pengendalian Manajemen 



jatuh di pasaran karena munculnya barang substitusi, manajer tersebut masih dapat memiliki kinerja bagus dalam pasar yang lebih sempit. Jika bonus di dasarkan laba bersih maka kompensasi manajer turun. Sebagai akibatnya manajer akan meningkatkan laba dengan manipulasi melalui akuntansi, misalnya menjual aktiva tetap yang memiliki harga pasar yang lebih tinggi dari nilai buku. 5.



Kritik Teori ini muncul sekitar tahun 1960-an dan ditulis di banyak jurnal. Tetapi teori ini memiliki pengaruh yang kecil di dunia bisnis. Tidak tampak hasil nyata di sistem pengendalian manajemen. Artinya belum ada hasil nyata atas penggunaan teori tersebut dalam rangka pengambilan keputusan pemberian kompensasi yang lebih baik. Bahkan banyak manajer yang tidak begitu paham akan teori tersebut. Banyak yang mengkritik bahwa teori tersebut hanya pernyataan belaka dan tidak bisa di kuantifikasi. Model hanya memasukkan beberapa elemen saja dan mengabaikan faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan prinsipal dan agen misalnya pribadi partisipan, agen yang tidak risk averse, motivasi nonfinansial, kepercayaan prinsipal ke agen, dan kemampuan agen menjalankan tugas yang dibebankan. Lepas dari itu semua, Anda diharapkan bisa menggunakan teori tersebut sebagai informasi berharga bagaimana insentif dapat mempengaruhi motivasi seorang manajer. Untuk menyelesaikan persoalan nyata, itu belum tentu bisa dilakukan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Bagaimana menentukan kompensasi CEO? Jawab: Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh BOD komite kompensasi setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi bawahannya. Penentuan presentase kompensasi dalam bentuk insentif satu tahun berpijak dari presentasinya.



 EKSI4416/MODUL 9



9.27



2) Apa saja pilihan insentif bagi seorang manajer bisnis unit? Jawab: Banyak pilihan dalam menentukan paket kompensasi bagi manajer bisnis unit, misalnya berdasarkan tipe insentif, ukuran bonus relatif ke gaji, dasar penetapan gaji, kriteria kinerja, pendekatan penentuan bonus, dan bentuk pembayaran. Detilnya seperti tampak di bawah ini: a) Penghargaan Finansial 1) Kenaikan Gaji 2) Bonus 3) Tunjangan 4) Prasyarat b) Penghargaan Psikologi dan Sosial 1) Promosi jabatan 2) Kenaikan tanggung jawab 3) Kenaikan otonomi 4) Lokasi geografis yang lebih baik 5) Pengakuan 3) Apa saja pilihan kriteria kinerja sebuah pusat investasi? Jawab: Kriteria yang digunakan dapat finansial atau nonfinansial. Misalnya untuk sebuah pusat investasi, keputusan yang harus diambil adalah : a) definisi dari laba karena dapat merujuk pada banyak definisi, misalnya laba bersih, laba kotor, laba kontribusi, dan sebagainya b) definisi dari investasi, yang dapat merujuk pada aktiva yang dimanfaatkan, aktiva tetap, modal, dan sebagainya c) pemilihan tolok ukur kinerja apakah ROI atau EVA. Untuk kriteria nonfinansial maka perusahaan juga harus melakukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya biaya-biaya sebagai akibat keputusan manajer level korporat dan bukan manajer bisnis unit atau kerugian yang disebabkan oleh alam, misalnya kebakaran, gempa bumi, dan banjir, kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kecerobohan manajer. 4) Apa saja kelemahan kriteria finansial dalam mengukur kinerja pusat investasi? Bagaimana cara mengantisipasi supaya kelemahan ini tidak terjadi?



9.28



Sistem Pengendalian Manajemen 



Jawab: Kelemahan berdasarkan kriteria yang mengacu pada variabel finansial, adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek dan tidak berorientasi jangka panjang. Salah satu cara mengantisipasi orientasi jangka pendek adalah mendasarkan bonus atas kinerja beberapa tahun atau multiyear performance. Misalnya lima tahun dan sebagainya. 5) Apa yang dimaksud dengan teori agency? Bagaimana konsep dasarnya dan apa hubungannya dengan kompensasi? Jawab: Teori tersebut mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Konsep dasarnya adalah terjadinya hubungan agen jika prinsipal mengangkat agen untuk melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam sebuah perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah agen, Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan perusahaan seperti yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang lebih bawah, CEO adalah principal dan Manajer Bisnis Unit adalah agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen produktif seperti apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Elemen kunci dalam teori agency adalah principal dan agen memiliki perbedaan pandangan dan sasaran. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan tersebut. R A NG KU M AN Pemberian penghargaan dengan dasar pencapaian target tertentu dapat digunakan untuk menstimulus motivasi seorang manajer level korporat untuk melakukan usaha-usaha yang dikehendaki perusahaan. Beberapa perusahaan menggunakan management by objectives (MBO) di mana sasaran spesifik disepakati awal tahun dan evaluasinya dilakukan oleh CEO. Kompensasi CEO ditentukan oleh BOD, sedangkan untuk manajer bisnis unit oleh CEO setelah dipresentasikan ke BOD. Tipe insentif manajer bisnis unit dapat dilakukan dengan banyak kombinasi, yaitu dengan pilihan insentif, finansial dan nonfinansial. Kombinasi antara kedua tipe dapat memotivasi manajer untuk bekerja seperti yang dikehendaki organisasi. Menurut hasil penelitian bahwa



 EKSI4416/MODUL 9



9.29



insentif finansial tidak selalu memotivasi orang karena uang belum tentu segala-galanya. Teori Agency mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Teori tersebut menyatakan tentang hubungan agen akan terjadi jika prinsipal mengangkat agen untuk melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen produktif seperti apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Asumsi digunakan adalah bahwa individu bersikap sesuai keinginannya. Agen diasumsikan memperoleh kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial, tetapi juga akibat hubungan agency, misalnya waktu luang, lingkungan kerja, membership club, jam kerja fleksibel. Prinsipal di sisi lain diasumsikan hanya tertarik atas kembalian laba secara finansial yang diperoleh dari hasil investasi. Agen dan prinsipal juga berbeda dari sisi risiko yang ditanggung. Teori agency menyatakan bahwa agen diasumsikan risk averse (berani mengambil risiko) . Di sisi lain, pemilik dikatakan risk neutral. Pemegang saham tidak dalam posisi memonitor aktivitas harian CEO, demikian pula CEO terhadap manajer bisnis unit. Karena prinsipal memiliki informasi terbatas tentang kinerja agen maka prinsipal tidak yakin besarnya usaha agen terhadap hasil perusahaan sesungguhnya. Situasi ini disebut information asymetry. Agen juga akan lebih tahu akan tugasnya daripada prinsipal. Ini dinamakan private information. Dengan adanya perbedaan pandangan antara prinsipal dan agen, private information agent maka dapat menyebabkan agen salah merepresentasikan informasi ke prinsipal. Kesalahan tersebut disebut moral hazard. Dari persoalan yang ada maka terdapat beberapa cara menyelesaikan persoalan perbedaan pandangan, asymetry information dengan melakukan proses monitoring dan pemberian insentif. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kompensasi CEO biasanya ditetapkan oleh .... A. BOD komite kompensasi B. Komite Anggaran C. Pemegang saham D. salah semua



9.30



Sistem Pengendalian Manajemen 



2) Contoh usaha agar BOD bertindak sesuai keinginan pemegang saham dan bukan semata-mata untuk CEO dalam menetapkan kompensasi adalah .... A. Bersikap preventif agar direktur tidak menjual saham selama terminnya untuk mengajukan pertanyaan sulit ke CEO tanpa ketakutan berdampak pada harga saham jangka pendek. B. Menetapkan batasan mandat C. Menghindari CEO bersikap sebagai ketua BOD D. benar semua 3) Pemahaman yang mengombinasikan penghargaan yang sifatnya tetap (gaji & tunjangan) dan variabel (insentif) sebagai bagian kompensasi manajemen adalah .... A. filosofi dasar, fixed-pay B. filosofi dasar, performance-based pay C. a dan b D. semua salah 4) Jika manajer mengetahui bahwa batas atas bonus dan telah dicapai atau tidak ada pembagian bonus maka ia akan cenderung bekerja tidak sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi. Salah satu contoh tindakan manajer tersebut adalah .... A. mengeluarkan biaya penelitian & pengembangan berlebihan B. mengeluarkan pemasaran yang berlebihan C. a dan b D. semua salah 5) Dasar pemberian bonus, dapat berdasarkan .... A. laba bisnis unit, B. laba perusahaan C. kombinasi keduanya D. benar semua 6) Persoalan penentuan kriteria kinerja dalam menentukan bonus adalah .... A. definisi laba, B. definisi investasi C. pemilihan antara ROI atau EVA. D. benar semua



9.31



 EKSI4416/MODUL 9



7) Dalam menentukan kriteria kinerja, kadang perusahaan harus menentukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya ..... A. biaya penelitian dan pengembangan B. biaya pemasaran C. biaya-biaya kerugian yang disebabkan oleh alam, gempa bumi dan banjir D. biaya administrasi umum 8) Supaya manajer tidak berorientasi jangka pendek maka bonus didasarkan atas .... A. kinerja tahun yang lalu B. kinerja pesaing C. kinerja beberapa tahun (multiyear performance). D. kinerja bulan yang lalu 9) Kelemahan pengukuran kinerja beberapa tahun (multiyear performance) adalah .... A. berorientasi jangka pendek. B. manajer sulit menghubungkan usahanya dengan dasar pengukuran C. implementasi rencana menjadi lebih kompleks. D. faktor di luar kendali manajer yang belum diperhitungkan 10) Pendekatan yang dapat dilakukan dalam pemberian bonus adalah .... A. berdasarkan suatu formula: persentase terhadap laba perusahaan keseluruhan, laba bisnis unit, dan sebagainya B. subjektif C. kombinasi keduanya D. benar semua Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



 100%



9.32



Sistem Pengendalian Manajemen 



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



9.33



 EKSI4416/MODUL 9



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) B 3) D 4) D 5) A 6) B 7) C 8) A 9) C 10) D



Tes Formatif 2 1) A 2) D 3) C 4) C 5) D 6) D 7) C 8) C 9) C 10) .D



9.34



Sistem Pengendalian Manajemen 



Daftar Pustaka Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin Banks, Alan dan Giliberti, Jauh. (2003). Budgeting. McGraw-Hill Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN. Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs. Milkovich, George T., dan Newman, Jerry M. (1999). Compensation. Irwin McGraw-Hill Perry, Tod dan Zenner, Marc. (2001). CEO Compensation in the 1990s, Wake and Forrest Review vol 35



SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN TIU & TIK MODUL 1 S/D 9



TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM MODUL TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS



1



Memahami konsep dasar sistem pengendalian manajemen, yaitu sistem, pengendalian dan manajemen kemudian pengertian secara utuh. Pemahaman diperluas dengan melihat dari lingkup dan hubungan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan dan pengendalian lainnya, formulasi strategi dan pengendalian tugas, serta gambaran umum mengenai lingkungan/struktur dan proses pengendalian manajemen. 1. menjelaskan konsep dasar: Sistem Pengendalian Manajemen, 2. menjelaskan batasan pengendalian manajemen dengan membedakan : a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi Strategi (Strategy Formulation), b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management control), c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian Manajemen. 3. menjelaskan gambaran umum lingkungan/struktur pengendalian manajemen, mencakup struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban dan perilaku organisasi, 4. menjelaskan gambaran umum proses pengendalian manajemen secara keseluruhan, yaitu mencakup perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran kinerja, dan manajemen kompensasi.



2



3



4



Menjelaskan tentang strategi perusahaan dan hubungannya dengan sistem pengendalian manajemen. Modul ini melatarbelakangi pengendalian manajemen, yang utamanya adalah implementasi strategi. 1. menjelaskan pengertian tujuan organisasi dan kaitannya dengan pengendalian manajemen, 2. menjelaskan konsep strategi perusahaan, 3. menjelaskan Strenght Weakness Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis), 4. menjelaskan pembagian strategi pada dua level, 5. menjelaskan Strategi : Level Korporat, 6. menjelaskan Strategi : Level Business Unit. Memahami aspek perilaku dalam organisasi, khususnya faktor informal mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) dan sistem formal yang mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). 1. menjelaskan konsep tujuan (goal) dan keselarasan tujuan (goal congruence), 2. menjelaskan faktor informal, baik internal maupun eksternal yang mempengaruhi goal congruence, 3. menjelaskan sistem pengendalian formal, 4. menjelaskan tipe-tipe organisasi, 5. menjelaskan fungsi controller dan pengaruhnya terhadap sistem pengendalian manajemen, 6. menjelaskan persoalan pengendalian yang muncul di organisasi. Memahami konsep dasar pusat pertanggungjawaban, yaitu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut dan klasifikasi pusat pertanggungjawaban. Terdapat empat tipe pusat pertanggungjawaban : pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi, namun modul 4 khusus menjelaskan pusat pendapatan dan pusat biaya. 1. menjelaskan pengertian dan karakteristik pusat pertanggungjawaban,



2. 3. 4. 5. 6.



menjelaskan pengertian pusat pendapatan, menjelaskan pengertian pusat biaya : engineered dan discretionary expense center, menjelaskan pusat biaya administrasi dan umum, menjelaskan pusat biaya penelitian dan pengembangan, menjelaskan pusat biaya pemasaran.



5



Memahami pengertian pusat laba sebagai bisnis unit atau nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Karena pusat laba dapat menyediakan output untuk pusat pertanggungjawaban lain, atau menerima input dari pusat pertanggungjawaban lain, maka harus ada penetapan harga atas output atau input tadi. Harga tersebut disebut harga transfer. 1. menjelaskan pengertian pusat laba, 2. menjelaskan pengertian pusat laba bisnis unit, 3. menjelaskan pengertian pusat laba nonbisnis unit, 4. menjelaskan pengukuran kinerja pusat laba, 5. menjelaskan permasalahan pengendalian dalam pusat laba, 6. menjelaskan pengertian dan tujuan harga transfer, 7. menerapkan metode harga transfer, 8. menjelaskan administrasi penyelesaian konflik harga transfer.



6



Memahami pengertian pusat investasi dan metode pengukuran kinerjanya, yaitu dengan membandingkan laba dengan investasi yang dilakukan dengan ROI (Return on Investment) atau EVA (Economic Value Added) akan dibahas dalam rangka pengukuran efisiensi dan efektivitas manajer. 1. menjelaskan tujuan pembentukan pusat investasi, 2. menjelaskan persoalan pengukuran dan tolok ukur kinerja pusat investasi, 3. menjelaskan pengukuran pusat investasi dengan ROI, 4. menjelaskan pengukuran pusat investasi dengan EVA, 5. menjelaskan perbedaan evaluasi kinerja manajer dengan entiti pusat investasi.



7



Memahami proses pengendalian manajemen, khususnya perencanaan strategik dan penyiapan anggaran. Perencanaan strategik mencakup proses memutuskan program-program utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan strategi perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan keuangan perusahaan untuk periode tertentu, mencakup perkiraan sumber daya yang akan digunakan untuk masing-masing program direncanakan. 1. menjelaskan pengertian dan sifat perencanaan strategik, 2. menjelaskan analisis untuk usulan program baru, 3. menjelaskan analisis untuk program sedang berjalan, 4. menjelaskan proses perencanaan strategi.



8



Memahami proses pengendalian manajemen, khususnya pengukuran dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja (performance measurement system). Pengukuran dan evaluasi kinerja secara finansial dapat dilakukan dengan Analisis Selisih (Variance Analysis), sedangkan Balance Scorecard sebagai sebagai contoh Performance Measurement System yang memperluas tolok ukur evaluasi tidak hanya finansial tetapi juga aspek non finansial. 1. mengukur kinerja finansial dengan Analisis Selisih (Variance Analysis), 2. menjelaskan kelebihan dan kekurangan metode Analisis Selisih (Variance Analysis), 3. menerapkan Balance Scorecard untuk pengukuran kinerja manajemen, 4. menjelaskan kelebihan dan kekurangan metode Balance Scorecard, 5. menjelaskan penetapan target kinerja.



9



Memahami konsep manajemen kompensasi, khususnya perancangan management incentive compensation plans yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Termasuk paham perancangan kompensasi untuk level manajer korporat dan manajer bisnis unit. 1. menjelaskan pengertian manajemen kompensasi, 2. menjelaskan manfaat pemberian penghargaan, 3. menjelaskan bentuk penghargaan dan sangsi, 4. menjelaskan tipe penghargaan berdasar kinerja atau prestasi bersifat moneter, 5. menjelaskan hasil penelitian yang mengungkapkan hubungan penghargaan dan hasil, 6. menjelaskan filosofi dasar pemberian insentif, 7. menjelaskan kriteria penghargaan yang berfungsi sebagai alat motivasi, 8. menjelaskan insentif manajer korporat, 9. menjelaskan insentif manajer bisnis unit, 10. menjelaskan teori agency.



Daftar Riwayat Hidup 1.



Dra. Primanita Setyono, MBA, Akt Dosen Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Dosen International Program Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Indonesia Email: ptimatvtana @ fe.uii.ac.id



2.



Mengajar Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, Akuntansi Manajemen, Pengantar Akuntansi, Analisa Laporan Keuangan dan Praktek Akuntansi Komputer dengan menggunakan SAP R/3.



3.



Publikasi Management Laba : Konsep, Bukti Empiris dan Implikasinya Jurnal Sinergi, Vol 8, No l januari 2006 Foreign Exchange Risk Management Care Study: RJR Nabisco Jurnal Ekonomi, Th II, Vol6-juni 1995



4.



Beasiswa dan Penghargaan a. 1992-1994 Memperoleh beasiswa untuk program master : Master of Business lammsfrotion dan Pusat Pengembangan Akuntansi-DIKTI, Pemerintah Indonesia yang didanai World Bank. b.



2002 Termasuk Tim Proposal SemiQue I yang menang kompetisi nasional dan didanai oleh DIKTI selama 2 tahun.



c.



2005 Termasuk Tim Proposal Hibah Kompetisi Internal UII yang menang dan didanai oleh UII selama 2 tahun.



5.



Pengalaman Profesional September2006 - Maret 2007 Project Manager Tim Implementasi SAP R/3 di UII 2006-sekarang Direktur Cilacs (Center far International Language and Culture Studies) Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 2006 Team Leader SAP University Alliance Program Program Swift Akuntansi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 2005 Kontributor Soal Ujian Sertifikasi Akuntan Publik, IAI 2002-2004 Kepala Kantor Perbendaharaan Badan Wakaf Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 2002-2003 Direktur Proyek Semi-Que I (Semi--Quality Undergraduate Education) Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 1998-2001 Wakil Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Program Pascasarjana Magister Manajemen



Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 1994-1998 Pembantu Direktur Bidang Keuangan dan Administrasi Umum Program Diploma 3 Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta, Indonesia 6.



Latar Belakang Pendidikan Western Michigan University, USA Master of Business Administration, Lulus 1994 Universitas Gadjah Mada, Indonesia Sarjana, Lulus, 1990 SMA Negeri I Teladan, Yogyakarta, Indonesia, Lulus 1985 (Senior high School) SMP Negeri VIII, Yogyakarta, Indonesia, Lulus 1982 (Junior High School) SD Negeri II IKIP, Yogyakarta, Indonesia, 1976-1979 Mt Vernon Goodwin Elementary School, Raleigh, NC, USA, 1972-1975 (Elementary School)



7.



Pelatihan Kursus pernah diikuti: ITB – Dikti – Seamolec Training/Workshop ICT for Quality Improvement of Graduate Study, Bandung, 2006 SAP Indonesia & Genovate mySAP ERP IHL Appreciation (For Instructor), Yogyakarta, 2005



SAP Indonesia & Edugate mySAP ERP IHL Financial Accounting (Instructor), Yogyakarta, 2006 IAI Kompartemen Akuntan Pendidik-Nanyang School of Business-PPA FE Universitas Andalas A five-Day Workshop on Scientific Research Method on Accounting & Finance, Padang, 1996 Cleveland State University, USA Certificate of Attendance Accounting Development Course, Cleveland, 1992 University of Kentucky, USA Certificate of Attendance ESL Course, Lexington, 1992 8.



Keluarga Suami Pekerjaan



Anak



: dr Eddy Supriyadi, SPA : Staf Hemato Oncology Bagian Anak RSU dr Sardjito Yogyakarta : Azkal Azkya (Laki laki, 8 tahun 2 bulan) Athya Sofi Hanin Fadila (Percmpuan, 3 tahun 3 bulan)