Kelompok 10 Kasus Cup Corporation [PDF]

Citation preview

KASUS 10-2 CUP CORPORATION The CUP Vorstand ( Direksi ) memutuskan untuk membuat Pelanggan Care Center (CCC) untuk membendung pembelotan yang meningkat dari pelanggan dan timbul karena adanya ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utama penyelesaian permasalahan tersebut adalah dengan menyediakan para pelanggan pribadi dengan satu nomor telepon yang akan digunakan untuk menanggapi semua pertanyaan dan masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut akan dikelola 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa seseorang dari perusahaan selalu tersedia untuk para pelanggan yang membutuhkan bantuan. Para personil dari The CUP akan mampu mengatasi semua pertanyaan dan menangani masalah para pelanggan sebanyak 90 persen pada saat panggilan pertama mereka di perusahaan ini. Sisanya 10 persen masalah akan diselesaikan dalam satu hari dengan panggilan tindak lanjut . Derrick Westmuller ditugaskan sebagai project manajer yang bertanggung jawab untuk menciptakan dan membangun CCC. Dalam mengembangkan proyek ini ia bertugas menampilkan jenis perilaku para pengusaha ketua CUP agar dapat berkembang. Mr Kirk, adalah seorang ketua yang energik dan dinamis, berusaha untuk mengubah perusahaan asuransi CUP dari birokrasi yang kaku ke sebuah perusahaan kewirausahaan berbasis gesit. Desain itu memiliki fungsi pusat sebagai sebuah pusat layanan keuntungan yang menjadi pusat pendukung unit bisnis asuransi yang terpisah-pisah dari perusahaan The CUP. Derrick, seorang manajer yang berpengalaman, melihat hal ini sebagai peluang karir yang nyata. Dia mulai berpikir tentang indikator yang bermakna dan penekanan untuk keberhasilan pusat. Dia berpolitik cerdas dan mengingginkan kinerja pusat ini dapat berdiri di atas prestasi yang benar . Produk Lines Menanggapi Reclining Pertumbuhan Harga : Latar Belakang CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan ini beroperasi di seluruh dunia dan baru-baru ini diakuisisi oleh perusahaan asuransi besar. CUP telah menikmati pertumbuhan yang lebih dari 25 persen setiap tahun selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah menggunakan bagian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah tumbuh secara internal untuk memenuhi kebutuhan dari para



pelanggan dan memperluas pasar yang disajikan. Perusahaan ini menjual berbagai bentuk asuransi kesehatan, jiwa, kecelakaan, properti, dan bagian otomotif. Selama beberapa tahun terakhir pertumbuhan pendapatan premi di industry asuransi Jerman mengalami penurunan level. Pada tahun 1993 dan 1994, industry ini masih menikmati tingkat pertumbuhan yang tinggi dan tumbuh masing-masing sekitar 10,3 persen dan 9,5 persen. Pada tahun 1995 , bagaimanapun , tingkat pertumbuhan mengalami penurunan hanya 4,8 persen. Pada tahun 1996 dan 1997, pertumbuhan datar yang direncanakan 3 persen dan harapan adalah bahwa "pertumbuhan akan moderat, jika setiap pertumbuhan semuanya dicatat". Tingkat pertumbuhan menurun akibat serangkaian tren yang menguatkan: 1. Memburuknya



iklim



ekonomi



dengan



meningkatnya



perampingan



ekonomi,



meningkatnya pengangguran, dan pendapatan riil stagnan. 2. Pajak yang tinggi dan pungutan kesejahteraan sosial, sebagian karena penyatuan kembali Jerman. 3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi pasar Eropa, yang sepenuhnya terlihat untuk pertama kalinya pada tahun 1995. 4. Kepuasan yang luas dari permintaan dasar untuk asuransi di Jerman, daerah pertumbuhan sampai berkelanjutan untuk tahun 1994. Meskipun kondisi pasar yang memburuk, divisi operasi CUP seringkali mampu meraih pangsa pasar. Namun, karena meningkatnya persaingan dan meningkatkan sensitivitas harga client memimpin di pasar asuransi swasta untuk kontrak yang lebih pendek dan lebih kepada pembatalan kontrak yang ada. Efek ini bervariasi dalam intensitas dengan lini produk. Sebagai tanggapan, lini produk dan cabang mulai lebih memperhatikan penyediaan layanan yang lebih baik sebagai cara untuk menjaga agen, broker, dan kepuasan klien yang sudah ada. Ada berbagai ide dan tanggapan terhadap masalah ini, hal ini sangat bervariasi mulai dari memperbaharui newsletter untuk customers serta menciptakan "pusat panggilan". Surat tersebut dapat menanggapi keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker tentang kesulitankesulitan yang didapati pegawai dan tentang tingkat pelayanan yang mereka terima dan jika ketika mereka bisa menjangkau para pelanggan. Dalam struktur desentralisasi CUP, dimana lini produk dioperasikan sedikit lebih independen, sejumlah "pusat panggilan" diciptakan. Lini produk ini lebih dikonsentrasikan pada, seperti asuransi jiwa dan Kesehatan, menciptakan pusat-pusat panggilan mereka sendiri.



Beberapa kantor cabang juga menciptakan "pusat panggilan" bagi lini produk yang telah didesentralisasikan banyak oleh juru ketik dari kantor cabang-cabang. Reformasi "Lapse Rate" Masalah Sebagai Masalah Loyalitas Pelanggan Secara tradisional perusahaan, melalui dua nama merek, CUP dan Selatan, telah difokuskan pada segmen menengah bawah pasar yang tidak sangat sensitif terhadap harga. Agen Eksklusif menangani 70 persen dari bisnis ini. Meningkatnya tingkat pembelotan mulai menarik perhatian beberapa eksekutif senior. Mereka menawarkan sebuah studi oleh konsultan manajemen internasional. Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan bahwa "lapse rate" jumlah pelanggan membatalkan kontrak dan jika dibandingkan dengan jumlah total kontrak, hal ini memiliki buluh DM 800 juta pada tahun 1995 (DM 900M pada tahun 1996), yaitu sekitar 10 persen dari total pendapatan premi. Tingkat lapse usia adalah sebanding dengan perusahaan asuransi Jerman lainnya. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil angka tersebut jauh lebih tinggi (20 persen sudah melewati ambang batas). Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi agen yang hampir secara eksklusif menghasilkan tingkat kontrak baru. Para agen menghabiskan 70 persen dari waktu mereka hanya menghasilkan bisnis baru cukup untuk bersaing dengan pembatalan. Jika tren ini terus berlanjut. akan menghabiskan 100 persen dari mereka pada tahun 2000 jika mereka menemukan cara yang baru untuk menjaga pembatalan. Dalam wawancara mendalam dengan pelanggan membelot atau "akar penyebab wawancara", menunjukkan bahwa 55 persen dari pembelotan dapat dipengaruhi CUP (tanpa perubahan dalam kontrak memakan 5,8 persen dari basis pelanggan perusahaan hilang melalui kesalahan sendiri pelanggan puas perusahaan yang disebutkan (terlepas dari harga, 33,3 persen) : masalah dengan agen, persen), klaim buruk pengolahan ( 13,3 persen lambat dan birokrasi tanggapan (9,3 persen dan terlalu sedikit informasi (4,0 persen). Pelanggan menyebutkan harga tinggi, itu akan sering tidak menjadi masalah tapi dalam hal kombinasi masalah lain seperti ketidakpuasan agen luar negeri. Akhirnya, perusahaan menemukan hal berikut: • Pelanggan yang memiliki lebih dari satu kontrak asuransi kurang memiliki kemungkinan untuk membelot • Pemicu peristiwa (misalnya, jengkel terhadap seorang petugas yang tidak memberikan bantuan) tampaknya memicu pembatalan.



• Jika pelanggan dengan beberapa kebijakan membatalkan salah satunya, tidak tertutup kemungkinan bahwa pelanggan tersebut tidak akan melanjutkan bila kontrak lainnya datang untuk pembaruan . Teknik penelitian pasar tradisional yang digunakan oleh CUP, para konsultan dipertahankan, tidak dapat mendeteksi jenis-jenis masalah yang disebabkan karena mereka lebih diarahkan kepada kepuasan pelanggan terhadap produk baru dan bukan acara atau tindakan terkait. Masalah The "lapse rate" bagi CUP dirangkum dengan citra ember bocor, pelanggan baru akan mengalir kedalam ember sementara pada saat yang sama banyak kebocoran yang keluar melalui lubang-lubang besar. Ini bukan hanya kasus dalam CUP tetapi juga terjadi di seluruh industri asuransi Jerman. Alih-alih berfokus pada "lapse rate" atau "tingkat pembelotan pelanggan" lini produk individu, masalah itu disajikan kembali sebagai masalah loyalitas pelanggan yang melintasi lini produk dan dianggap sebagai masalah perusahaan. Masalah Perusahaan : Dari Vicious Hingga Lingkaran Virtual Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan siapa mereka punya satu kontrak atau perjanjian. Ternyata bahwa semakin banyak kontrak customers yang telah mereka lakukan, semakin lama mereka tetap setia kepada CUP. Semakin lama mereka tetap dengan perusahaan, maka ia menurunkan komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat kerusakan. Jika siklus maya ini mengarah pada peningkatan kecil dalam retensi pelanggan, profitabilitas akan meningkat secara signifikan. Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak atau perjanjian, maka tindakan pembatalan akanlebih sering. Reacement kemudian menyebabkan komisi untuk agen. Dan ketika proses ini mendapatkan momentum yang cukup seperti itu, semua perusahaan asuransi menderita atau mengalami tingkat lapse yang tinggi dan membayar komisi tinggi. Oleh karena itu lingkaran setan. Untuk menginduksi siklus tersebut, retensi pelanggan maya harus menjadi target strategis. Di sana terdapat banyak ide-ide positif dan tanggapan dalam Lini produk CUP dan kantor cabang dimanajer yang berpikir saya. Ada juga manajer yang berbeda. Mereka merasa tanggapan yang ditujukan untuk gejala, dan akan menyalakan efek positif pada bisnis. Berkenaan kepada pusat panggilan, seorang manajer senior dari salah satu lini produk disebutkan bahwa



mereka tidak memiliki massa kritis. Terdapat teknologi canggih yang kurang memadai dan pelatihan personil, dan tidak cukup jika hanya dipelajari dari pelanggan. Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, sebuah keluarga, atau bahkan sebuah keluarga besar, akan melalui siklus hidup dengan peristiwa penting (seperti mendapatkan surat izin mengemudi, menikah, memiliki anak-anak, membeli rumah, pengaturan sebuah pensiun dana pemerintah, dll) masing-masing menciptakan sebuah kebutuhan asuransi baru. Perusahaan mengumpulkan lini produk. Dalam mengantisipasi bisnis masa depan, CUP harus mencoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahap ini. Selain itu, daripada risiko dari masing-masing customer diperlakukan sebagai bagian dari kolam besar dengan rata-rata statistik tertentu, pelanggan dapat dan harus dibagi menjadi kelompok-kelompok yang sangat menguntungkan, kelompok yang tidak menguntungkan, dan kelompok yang merugikan. Perusahaan secara keseluruhan harus secara proaktif memilih dan menargetkan kelompok yang paling menguntungkan, dan mempelajari lebih lanjut tentang pelanggan. Pada saat yang sama, ia harus mempertahankan customer yang ada dengan cara lebih sensitif terhadap sinyal awal pembelotan, pemantauan secara berhati-hati sepenuhnya memicu peristiwa, dan mencoba untuk memulihkan "hilang" kontrak atau pelanggan. Sementara upaya lini produk individu merupakan hal penting, jelas, beberapa eksekutif di tingkat koorporat merasa bahwa ada kebutuhan untuk pendekatan yang komprehensif dan terpadu. Namun, pendekatan semacam itu harus diambil dalam langkah-langkah tambahan. Langkah Pertama : "Hits Cepat" dan Penemuan Baru Data menunjukkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dengan menggunakan sejumlah ide untuk menginggatkan pelanggan yang berasal dari praktek-praktek perusahaan asuransi terkemuka AS dan bank sebagai maksud atau niat dari dalam yang baru. The CUP Vorstand (Dewan Direktor) memerintahkan studi spesifik loyalitas pelanggan untuk CUP antara Mei 1996 dan Oktober 1996. Hal ini diantisipasi bahwa ini akan menciptakan ide-ide untuk "hits cepat" dan mulai menutup "lubang-lubang di ember". Tapi proyek ini juga menyebabkan penemuan baru tentang pemikiran yang berlaku di perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah satu konsultan : 1. Pelanggan biasanya disebut karena agennya, itu baik terjangkau (baik paruh waktu, atau mencoba untuk menghasilkan bisnis baru) atau tidak bisa secara efektif menangani pertanyaan. Ketika seorang pelanggan disebut sebagai salah satu lini produk, katakanlah,



Kesehatan, dan kemudian memiliki pertanyaan tentang asuransi jiwa, petugas kesehatan akan berkata, "Saya tidak tahu". Rata-rata, itu akan mengambil klien empat kontak untuk mendapatkan orang yang tepat, dan bahkan kemudian, dalam 30 persen kasus, pertanyaan-pertanyaan yang tidak bisa diselesaikan. Pelanggan cenderung untuk membatalkan ketika pertanyaan atau masalah tertentu yang ditangani dilakukan dengan cara yang salah. 2. Seorang pegawai yang bekerja di salah satu lini produk hanya memiliki satu layar (terkait dengan kontrak yang telah sejalan dengan klien) dan memiliki sedikit akses ke dalam formasi tentang kontrak lainnya yang dimiliki oleh pelanggan. Namun, jika pelanggan dengan kebijakan multiple dibatalkan satu kebijakan karena customer tidak puas dengan pelayanan dalam satu lini produk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan kebijakan-kebijakan lain juga. Para pegawai sering tidak merasakan bisnis itu berisiko karena, cukup menyala secara lisan, itu "tidak pada layar atau kapasitas mereka", dan oleh karena itu pola pembelotan tetap tersembunyi. 3. Asuransi mobil memainkan peran penting dalam mengikat klien karena itu sering terjadi pada kontrak pertama. Ternyata kebanyakan orang membeli mobil pada akhir pekan ketika perusahaan asuransi ditutup. Selain itu, sulit untuk menciptakan sebuah tim untuk membantu klien karena, pada umumnya, customers tidak bisa menemui petugas setelah pukul 05:00 dan serikat buruh tidak memungkinkan pekerjaan setelah pukul 06:00. Oleh karena itu, respon terhadap ide itu sering " ya, tapi itu tidak bisa dilakukan". 4. Kebanyakan orang CUP berbicara tentang customer tetapi tidak melakukan apa-apa tentang meningkatkan layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analisis yang kuat. Ketika dihadapkan dengan f akan mengatakan", ini benar untuk kesehatan tetapi jiwa "atau" itu lebih buruk dengan perusahaan asuransi lain. 5. Ketika kelompok fokus pelanggan terwujud pada bulan Juni 1997, Vorstand (dewan direktor) anggota diundang untuk hadir. satu muncul terpisah dari studi manager. Yang lain menyatakan bahwa "kami pelanggan". Pusat Pelayanan Pelanggan Pada bulan Oktober 1996 ketika hasil studi loyalitas customer berada, CUP berdiri memerintahkan atau menawarkan studi kelayakan untuk mencapai dan melampaui lini produk tertentu, ide utama adalah untuk menyediakan pelanggan nomor panggilan yang lebar dan orang-



orang profesional yang bisa dengan efektif menjawab berbagai jenis pertanyaan, dan dengan demikian meningkatkan layanan dengan sendirinya. Selain itu, pusat akan dapat menghilangkan langkah-langkah dalam proses di masa depan dan dapat memperhatikan sumber kesalahan. Akhirnya, hal ini akan menjadi pusat cara yang efisien dan lebih murah dalam memproses informasi. Pada Januari tahun 1997, garis besar untuk desain sudah siap dan dengan tujuan khusus berikut ini: l. Customer pribadi CUP akan memiliki hanya satu nomor telepon untuk semua pertanyaan dan masalah. Layanan ini akan tersedia bagi mereka di samping agen. 2. Pusat ini akan buka 24 jam sehari dan 7 hari seminggu. Ini akan menjadi suatu analisis bahwa 90 persen dari seluruh pelanggan membutuhkan satu panggilan telepon. Ini akan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam kualitas layanan dan efisiensi. 3. CUP akan mendapat manfaat dari tingkat penurunan lapse, khususnya, dalam kasus di mana, masa lalu, penyelidikan klien tidak dibahas mengenai layanan tidak memuaskan. 4. Tambahan, pemimpin pelayanan CUP meningkatkan industri asuransi dengan beberapa kebijakan multiple. jumlah pelanggan.



Keprihatinan Dan Menemukan Solusi Proposal tersebut menghasilkan sejumlah kekhawatiran. Misalnya, agen melihat pusat sebagai ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien. Sebagai tanggapan, diputuskan bahwa agen akan diberitahu setiap komunikasi antara pusat dan kliennya. Selain itu pusat juga dapat bertindak sebagai cadangan pendukung untuk kasus agen. Agen tidak dapat diakses oleh client (misalnya, pada malam dan pada akhir pekan). Akhirnya, pusat bisa membantu agen terhadap kontak atau perjanjian yang sangat prospekti. Biasanya, agen bisa mendapatkan satu dari sepuluh kontrak asuransi potensial. pusat bisa memberikan pelayanan atau bantuan pertama melalui telepon dan meningkatkan rasio ini. Setiap lini produk memiliki tingkat keprihatinan yang berbeda. Hal ini membuat kita berpikir bahwa tidak mungkin sesuatu yang sifatnya umum atau generalis "bisa menjawab pertanyaan yang



berkaitan



dengan



bisnis



khusus



mereka



dan



bahwa



hal



itu



akan



mengambil" setidaknya sepuluh tahun " pengalaman belajar untuk melakukan hal ini. Namun,



ditemukan bahwa pegawai lini product dapat terjebak dalam lingkaran setan. Pada jenis ini, para pegawai dimaksudkan dapat memberikan kualitas setinggi mungkin ketika berbicara dengan pelanggan tetapi dengan begitu cenderung menjadi terlalu teknis. Tanggapan mereka adalah "over-engineered" dan mereka cenderung membuang-buang waktu mereka sementara klien menjadi bosan trhadap hal itu. Selain itu, banyak pelanggan memiliki jenis pertanyaan yang sama. Seorang ahli mungkin menjadi terganggu ketika harus mengulang jawaban atau mungkin lupa untuk menyebutkan bagian dari jawabannya. Pegawai atau orang yang memiliki spesialisai yang kurang dengan keterampilan tambahan, bagaimanapun, mungkin cukup mudah menjawab pertanyaan berdasarkan pada skrip yang ada dan memberikan "jawaban yang baik". Akhirnya, ternyata bahwa setidaknya 70 sampai 80 persen pertanyaan tergantung pada garis produk) yang agak biasa dan tidak memerlukan seorang spesialis untuk menjawab mereka karena pertanyaan itu hanya tentang status sebuah tujuan atau pelanggan memberikan perubahan alamat. Sekali lagi, seorang ahli mungkin menjadi jengkel atau kesal dengan pertanyaan seperti itu. Sebuah tim khusus dengan pengetahuan produk diperpanjang masih bisa mengatasi masalah yang tersisa sekitar 20 sampai 30 persen. Satu set akhir kekhawatiran yang ada hubungannya dengan pusat panggilan membangun kemarahan beberapa lini produk dan kantor cabang. Karena dalam hal ini, jika seseorang berubah alamat, lini produk akan berpendapat bahwa ini tidak dapat ditangani oleh pusat karena perubahan addresss mungkin memiliki implikasi untuk asuransi yang berkaitan dengan rumah. Atau beberapa lini produk akan mengatakan "Kami belajar dari pasar melalui pusat panggilan sendiri, dan sekarang kami kehilangan telinga kita", dari "Mengapa memecah tim pemenang ?" Pada saat itu pusat telah mati atau vakum. Hal ini disebabkan karena beberapa kantor cabang baru saja memasang pusat panggilan mereka sendiri sebagai cara untuk menampilakan panggilan ke kantor mereka. Manajer kantor cabang telah menerima penerimaan karyawan dengan mengklaim bahwa "ini adalah masa depan mereka". kesuraman Unit akan merusak kepercayaan. Dua keprihatinan pertama bisa ditangani dengan cerdas melalui perjanjian tentang membuat informasi di pusat yang juga dengan mudah dapat diakses oleh lini produk. Sedangkan kekhawatiran yang terakhir mungkin dapat ditangani, sebagiannya, dengan janji bahwa pusat akan berada di atau sekitar dua kantor cabang dengan pusat panggilan. Hal ini akan memudahkan bagi karyawan untuk meminta pekerjaan di kantor pusat.



Pada April 1997, Vorstand telah menyetujui beberapa pola, berikut ini beberapa aspek kritis yang berguna untuk desain pusat. 1. CCC akan menjadi "greenfield" solusi dan itu akan menjadi satu-satunya pusat dalam CUP lain pusat panggilan baru didirikan di cabang dan pada beberapa lini produk akan ditutup. 2. Hal ini akan memusatkan semua pertanyaan pelanggan dan akan tersedia 100 persen setiap waktu, dan mampu mengatasi secara efektif 90 persen dari semua pertanyaan dan masalah yang ada. 3. Pusat ini akan didirikan di luar struktur yang ada pada organisasi CUP, yaitu, itu tidak akan menjadi bagian dari salah satu lini produk atau divisi operasi. Ini juga akan memungkinkan untuk menandatangani kontrak kepegawaian yang lebih fleksibel (jam kerja yang fleksibel dan kompensasi). 4. Pusat ini akan menjadi pusat laba dan harus dibayar secara panggilan telepon oleh lini produk daripada pusat biaya yang didukung oleh perusahaan atau biaya overhead divisi operasi. 5. Pusat ini akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi untuk mendukung lini produk . 6. Lini produk akan memasok asuransi pengetahuan teknis dan personel yang kompeten, dan antarmuka dengan lini produk akan jelas terorganisir. Selama tahun pertama, pusat akan fokus pada "penyelidikan" yang diprakarsai oleh klien. Di samping itu, juga akan memulai penyelidikan atas nama lini produk dalam kasus pembatalan kontrak pelanggan. Awal pengaturan ini akan membutuhkan sistem EDP dengan integrasi paling tidak ke seluruh infrastruktur IT dari The CUP, hal ini memungkinkan untuk pusat EDP otonom untuk CCC dengan hanya link yang relatif kecil pada EDP Tengah. Namun, segera setelah pusat dioperasikan secara efektif (diharapkan dalam waktu setengah tahun dari pembukaan), tugas-tugas baru dapat ditambahkan. Untuk hal ini, pusat dapat terlibat dalam proses klaim, dalam memperbaiki kesalahan, atau mengubah informasi seperti alamat, dll juga bisa melakukan riset pemasaran atas permintaan lini produk. Dan akhirnya, mungkin menjadi pusat perawatan atau perbaikan bagi agen dan broker juga. Para pelanggan (tergantung pada lini produk) akan mengharapkan pusat untuk mengatasi 70 hingga 80 persen dari permintaan melalui sifat yang umum. Sisanya 20 sampai 30 persen dari



pertanyaan akan diteruskan kepada tim khusus dengan pengetahuan produk di pusat. Tidak hanya akan pengolahan dalam pusat menjadi "transparan dan dapat dilacak", hal ini juga diperlukan untuk mengurangi kesalahan, link ke lini produk akan transparan dan dapat dilacak juga. Indikator dan Pengukuran Sukses Pusat harus bangun dan berjalan dalam waktu satu tahun, pada Mei 1998. Upaya akan banyak dilihat dalam perusahaan dan dalam industri asuransi Jerman. Jika berhasil. CUP akan memiliki keuntungan penggerak pertama dan berperan dalam membentuk kembali industri. Tapi apa yang menjadi indikator bermakna dari suksesnya CCC dan bagaimana mengukur tingkat kesuksesanya? Haruskah Derrick, manajer proyek pusat baru, fokus pada satu indikator, atau menetapkan indikator yang mencerminkan arti yang lebih luas dari kinerja? seberapa banyak dia harus fokus pada hal tersebut, dan mana yang benar-benar penting? Indikator mana yang benar-benar dapat mempengaruhi dan bagaimana? Ketika ditanya bagaimana ia akan mengukur kesuksesannya dengan klien, Derrick awalnya menyebutkan: sebuah penurunan lapse rate yang merupakan bagian dari tingkat penerangan, berhubungan dengan kualitas pelayanan CUP, harus mengurangi " Namun, para eksekutif lainnya memiliki perbedaan tentang sebuah "kartu penyeimbang nilai". misalnya, seorang eksekutif senior menyarankan : "kecepatan pemrosesan, efisiensi dalam hal pemotongan pada langkah-langkah proses, kualitas dalam hal sedikitnya kesalahan, dapat diakses sepanjang waktu dan keramahtamahan dari operator telepon". Eksekutif senior lainnya, bertanggung jawab untuk penjualan melalui saluran agen, mengatakan pertanyaan yang kritis seperti "apakah kita kehilangan sedikit klien atau pelanggan". Pada saat ini, perusahaan kehilangan dan ditambah 12 persen per tahun dari pelanggan dasar jika pusat bisa membendung kerugian sampai 11 persen hal ini akan menjadi sebuah kesuksesan. Namun, "50 persen dari agen tumbuh lebih dari pada pertumbuhan pasar". Jika penjualan tenaga agen mereka dipangkas, maka lebih besar profesional dan kewirausahaan agen dapat dibuat. Jika struktur komisi telah disesuaikan, agen akan tetap menjadi tenaga penjualan. Seorang konsultan menggambar gambaran yang lebih kompleks untuk mengukur keberhasilan dengan klien : "Bagaimana mengukur pembelotan jika Anda memiliki dua saluran ke pelanggan yaitu Pusat dan agen? "Beberapa pelanggan akan menelepon, sedangkan yang lainnya tidak. Tetapi mengenai pertumbuhan konsumen yang kedua: Apakah mereka puas



dengan agen yang acuh tak acuh kepada mereka? Salah satu ukuran bisa : jika pelanggan yang sudah ada telah merekomendasikan CUP untuk pelanggan baru yang mengeluh karena harus bekerja melalui agen (pesaing), apakah pelanggan yang sudah ada akan menyebutkannya ke pusat ? Juga, gambar apa yang menyebabkan orang yang membelot harus berubah. Persentase untuk "proses klaim buruk, tanggapan dan birokrasi yang lambat, dan terlalu sedikitnya informasi" secara signifikan harus menurun. Untuk nilai pemegang saham, konsultan melihat secara lambat tingkat pembelotan menurun dan dapat melakukan lebih banyak kontrak. Akhirnya, untuk inovasi dan pembelajaran, ia berpikir bahwa pusat akan menghasilkan informasi yang saat ini oleh agen dan tidak dapat diakses pada perusahaan, jika jumlah panggilan adalah 20.000 per minggu dan 1.500 adalah topik baru, dan meningkat, faktor ini bisa menjadi sebuah tren atau kebiasaan yang harus dipantau dan diawasi. Akhirnya, ia terkejut bahwa lini produk tidak menyadari kesempatan bagi para pegawai yang diciptakan untuk mereka. Daripada berpikir tentang kekurangan, apa yang bisa pusat lakukan untuk mereka? Dalam pertemuan terakhir dengan Derrick, ia mengulangi bahwa "sosok penting" untuk sukses adalah tingkat berikut : jumlah pembatalan (hasil layanan yang buruk) setelah pusat membuat upaya untuk "memulihkan" mereka versus jumlah total pembatalan. Jika pelanggan menyalahkan lini produk atau agen, pertanyaannya tetap, "Bisakah kita mendapatkan mereka kembali?" Derrick, politik cerdik dan dianggap sebagai manajer yang kompeten, ingin memastikan kesuksesan dari CCC. Kunci dalam pikirannya adalah mendapatkan langkah-langkah yang tepat. Langkah-langkah ini harus bekerja untuk semua bagian atau pemegang saham yang berkepentingan seperti para pekerja CCC, lini produk, manajer perusahaan, customers , dan akhirnya dirinya sendiri.



Pertanyaan 1. Sebagai penasehat manajer proyek, Derrick Westmuller, akan menyusun langkah-langkah apa yang akan anda sarankan untuk mereka mengadopsi? 2. Mengembangkan sistem pengukuran yang seimbang menunjukkan bagaimana langkahlangkah dan pengukuran link ke apa yang Anda yakini adalah faktor kunci keberhasilan CCC.



Kasus CUP Corporation Masalah : 1. Banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan dari perusahaan. 2. Tingkat pertumbuhan yang menurun karena beberapa tren seperti iklim ekonomi memburuk, pajak dan pungutan tinggi, semakin meningkatnya persaingan, kepuasan dan permintaan asuransi di Jerman serta kondisi pasar yang memburuk. 3. Keluhan dari banyak pelanggan, klien, mengenai kesulitan untuk menguhubungi staf kantor serta mengenai tingkat layanan yang diterima jika dan ketika mereka menguhubungi staf. 4. Banyaknya yang membatalkan kontrak hampir 10% dari total pendapatan premi dikarenakan harga, masalah dengan agen, klaim buruk, respon lambat dan birokrasi serta terlalu sedikit informasi. 5. Tidak adanya teknologi dan para karyawan yang tidak mengikuti dan tidak memiliki pelatihan keahilian sehingga tidak dapat menjawab pertanyaan dari pelanggan. 6. Pelanggan yang membatalkan kontrak karena pertanyaan dan masalah tidak terselesaikan oleh agen dan lini produk. 7. Adanya keluhan saat menguhubungi pada waktu setelah jam 17.00 tidak ada yang menjawab. 8. Terganggunya ahli jika pertanyaan yang ditanyakan sama dengan pelanggan lain. Solusi : 1. Penyelesaian permasalahan tersebut adalah dengan menyediakan para pelanggan pribadi dengan satu nomor telepon yang akan digunakan untuk menanggapi semua pertanyaan dan masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut akan dikelola 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa seseorang dari perusahaan selalu tersedia untuk para pelanggan yang membutuhkan bantuan. Para personil dari CUP akan mampu mengatasi semua pertanyaan dan menangani masalah para pelanggan sebanyak 90 persen pada saat panggilan pertama mereka di perusahaan ini. Sisanya 10 persen masalah akan diselesaikan dalam satu hari dengan panggilan tindak lanjut . 2. lini produk dan kantor cabang memberikan lebih banyak perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agen, broker, klien agar puas. 3. Dengan membuat CCC secara independen pada lini produk seperti asuransi jiwa dengan CCC asuransi jiwa. 4. Walaupun 10% dari total pendapatan pihak CUP menemukan bahwa pelanggan yang memiliki lebih dari satu asuransi jarang yang membatalkan, sehingga jumlah pelanggan masih tetap. Mengharusakan agen 100% waktunya mencari kontrak baru agar mencukupi dan menutup jumlah pemabatalan.



5. Dengan memberikan sebuah motivasi untuk para karyawan agar semangat dalam mengikuti pelatihan guna menaikkan jumlah pelanggan yang membuat kontrak baru dan meminimalisir pemabatalan atau tidak perbarui kontrak. Serta pelatihan yang diberikan harus secara maksimal dan diberikan teknologi guna menunjang aktifitas para agen. 6. Membagi pelanggan menjadi kelompok sangat menguntungkan, kurang serta menyebabkan kerugian. Mempelajari dari kelompok sangat menguntungkan agar dapat mempertahankan kelompok lain dengan cara kelompok yang sangat mengutntungkan seperti sensitive jika ada sinyal pindah, memantau pemicu kejadian, memulihkan kontrak. 7. pada pelanggan yang tidak dapat menguhubungi setelah jam 17.00 maka pihak perusahaan akan membuat kebijakan khusus untuk CCC dengan pembagian kerja untuk pelayanan 24 jam sehari dan 7 hari seminggu untuk mengatasi keluhaan dan menyelesaikan 90% pertanyaan dalam satu panggilan. 8. Pihak CCC mencatat jawaban untuk pertanyaan yang sering ditanyakan dan bersifat umum, sehingga diharapakan 20-30% pertanyaan yang akan dijawab oleh ahlinya. Saran : 1. Memberikan 1 no panggilan pribadi yang digunakan oleh seluruh pelanggan dan jika agen tidak dapat menjawab akan secara otomatis disambungkan pada ahli asuransi untuk menyelesaikan masalah dari pelanggan. 2. Memberikan karyawan pelatihan secara umum dan khusus sehingga dapat menjawab secara umum pertanyaan dari pelanggan. Serta motivasi untuk karyawan yang dapat mendapatkan kontrak serta pertahankan kontrak pelanggan. Karyawan diberikan pelatihan agar dapat memberikan edukasi kepada pelanggan agar pelanggan memiliki pemahaman yang memadai mengenai produk atau aktivitas asuransi, 3. Mencatat seluruh pertanyaan pelanggan dan menyamakan jawaban untuk pertanyaan yang sama sehingga tidak perlu seorang ahli dalam menjawab pertanyaan yang sering sama atau hampir mirip. 4. Menagatur jadwal karyawan agar dapat menjawab telepon pelanggan yang 24 jam sehari 7 hari seminggu. Ukuran yang akan dipakai oleh manajer proyek : Yaitu sebuah cita-cita dimana memuaskan pelanggan agar tidak membatalkan kontrak atau tidak perbarui kontrak dengan sebuah implemntasi strategi dengan mentapkan ukuran yang mewakili sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa depan. 1. Ukuran kinerja : ukuran hasil dan pemicu Pemicunya yaitu pelanggan yang tidak puas akan pelayanan dari pihak asuransi sehingga pihak CUP membuat CCC yang dibuka 24 jam 7 hari sehingga mampu menyelesaikan 90% pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan. Dengan adanya perbaikan pelayanan ditambah CCC diharapkan jumlah pembuat kontrak baru meningkat dan pembatalan kontrak menurun.



2. Ukuran kinerja : balanced scorecard. - Keuangan (pengembalian atas aktiva dan arus kas yang diterima CUP harus sesuai dengan target yang telah ditentukan pada masa sebelumnya) - Pelanggan (menilai kepuasan pelanggan dengan melakukkan sampel dari pelanggan agar mengetahui penilaian terhadap indeks kepuasan pelanggan) - Bisnis internal (pelatihan karyawan dan teknologi guna mendukung) - Inovasi dan pembelajaran (persentase dari jumlah kontrak baru dan pembatalan kontrak)



Faktor kunci keberhasilan : 1. Variable kunci berfokus pada pelanggan



2. Variable kunci berkaitan dengan proses bisnis internal