Kelompok 8 - Implementasi Strategi Isu-Isu Manajemen Dan Operasi [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI: ISU MANAJEMEN DAN OPERASI



ANGGOTA KELOMPOK 8: Adita Fatia H / 175020200111026 Aqidahlia Maryatul Hasanah/ 175020200111036 Baiq Yunita Rahmah /175020201111039



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS MANAJEMEN 2019



KATA PENGANTAR Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang Implementasi Strategi: Isu Manajemen dan Operasi. Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan manfaatnya untuk masyarakat ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.



Malang, Maret 2019



Penyusun



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR .................................................................................................. i DAFTAR ISI................................................................................................................ ii BAB I ............................................................................................................................ 1 PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 2 1.3 Tujuan ................................................................................................................ 2 BAB II .......................................................................................................................... 3 PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3 2.1 Sifat Implementasi Strategi .............................................................................. 3 2.2 Perspektif Manajemen ...................................................................................... 4 2.3 Tujuan Tahunan ................................................................................................ 6 2.4 Kebijakan ........................................................................................................... 7 2.5 Alokasi Sumber Daya........................................................................................ 9 2.6 Mengelola Konflik ............................................................................................. 9 2.7 Menyesuaikan Struktur Organisai dengan Strategi .................................... 10 2.8 Cara Menyesuaikan Budaya Dan Operasi Dengan Strategi ....................... 15 2.9 Aspek SDM dalam Implementasi Strategi .................................................... 21 BAB III PENUTUP ................................................................................................... 23 3.1 Kesimpulan ...................................................................................................... 23 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 24



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.



1



Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly) 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa saja sifat implementasi strategi? 2. Apa itu perspektif manajemen? 3.



Pengertian alokasi sumber daya?



4.



Bagaimana mengelola konflik?



5. Apa tujuan jangka pendek dan kebijakan perusahaan? 6. Bagaimana cara menyesuaikan struktur organisasi dengan strategi? 7. Bagaimana mengelola retensi terhadap perubahan? 8. Bagaimana cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi? 9. Menyesuaikan SDM dengan strateegi? 1.3 Tujuan 1. Mengetahui tujuan jangka pendek dan kebijakan perusahaan. 2. Mengetahui cara menyesuaikan struktur organisasi dengan strategi. 3. Mengetahui Pengertian alokasi sumber daya. 4. Mengetahui Bagaimana mengelola konflik. 5. Mengetahui mengelola retensi terhadap perubahan. 6. Mengetahui cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi. 7. Mengetahui bagaimana menyesuaikan SDM dengan strategi. 8. Mengetahui cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi 9. Mengetahui cara menyesuaikan SDM dengan strategi.



2



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Sifat Implementasi Strategi Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada jika mengatakan akan melakukannya (formulasi strategi). Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, imlementasi strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi dapat dibandingkan dalam cara: 



Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.







Implementasi strategi dikelola selama tindakan.







Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.







Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.







Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.







Implementasi strategi utamanya proses operasional.







Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.







Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.







Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antar beberapa indiidu.







Implementasi strategi mensyaratakan koordinasi antara banyak individual.



Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial



anatara



mensyaratkan



tipe



beberapa



dan



ukuran



tindakan



organisasi.



sebagai



Implementasi



pengganti



teritori



strategi



penjualan,



menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan karyawan baru, mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur kontrol-



3



biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas bangunan, melatih karyawan yang baru, mentransfer manajer antar divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe aktivitas ini secara jelas berbeda antara organisasi manufaktur, jasa dan pemerintah. 2.2 Perspektif Manajemen Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dan formulasi strategi ke implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari para pembuat stratgei ke manajer fungsional dan divisional. Permasalahan implementasi dapat muncul karena pembagian tanggung jawab ini, khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai kejutan bagi manajer level menengah dan level rendah. Manajer dan karyawan lebih termotivasi dengan merasakan ketertarikan sendiri daripada ketertarikan organisasi, kecuali dua hal yang bersamaan. Ini adalah alasan utama manajer divisional dan fungsional sebaiknya terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi dan implementasi strategi. Beberapa IsuSentral Manajemen untuk Implementasi Strategi 1. Menentukan tujuan tahunan 2. Menurunkan kebijakan 3. Mengalokasikan sumber daya 4. Mengganti struktur organisasi yang ada 5. Restrukrisasi dan pembuatan kembali 6. Merevisi rencana penghargaan dan insentif 7. Meminimalkan resistensi untuk berubah 8. Mencocokkan manajer dengan strategi 9. Mengembangkan kultur suportif strategi 10. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia efektif 11. Mengadaptasi proses produksi dan operasi 12. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif



4



13. Menurunkan dan menghentikan jika perlu 14. Menghubungkan kinerja dan pembayaran untuk strategi



Manajer dan karyawan dalam organisasi sebaiknya berpartisipasi sejak awal dan secara langsung dalam proses keputusan implementasi strategi. Peranan mereka dalam implementasi strategi sebaiknya dibentuk pada keterlibatan dalam aktivitas formulasi strategi. Komitmen personal strategis yang sejati untuk implementasi dibutuhkan dan merupakan motivasi yang kuat untuk manajer dan karyawan. Sering kali, para pembuat strategi terlalu sibuk secara aktif dalam mendukung usaha implementasi strategi, dan kurangnya ketertarikan mereka dapat menjadi berbahaya bagi kesuksesan organisasi. Rasionalisasi tujuan dan strategi sebaiknya dimengerti dan secara jelas dikomunikasikan dalam organisasi. Penugasan pesaing yang besar, produk, rencana, tindakan, dan kinerja sebaiknya nyata untuk semua anggota organisasi. Kesempatan dan ancaman eksternal sebaiknya jelas, dan pertanyaan manajer dan karyawan sebaiknya dijawab. Aliran atas-bawah komunikasi sangat penting untuk mengembangkan dukungan atasbawah. Perusahaan perlu untuk mengembangkan fokus pesaing pada semua hierarki dengan mengumpulkan secara luas mendistribusikan intelegensi bersaing setiap karyawan sebaiknya dapat membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik di kelasnya, sehingga tantangan menjadi personal. Contohnya, Starbucks Corp. baru baru ini menggunakan “produks/operasi ramping” di lebih dari 11.000 toko AS. Sistem ini mengeliminasi waktu karyawan dan mosi karyawan yang tidak perlu, seperti berjalan, meraih, membungkuk, Starbucks mengatakan bahwa 30% waktu karyawan adalah untuk bergerak dan perusahaan ingin menguranginya. Mereka mengatakan “mosi dan kerja adalah dua hal yang berbeda.”



5



2.3 Tujuan Tahunan Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan.



Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk



mengimplementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer, adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen. Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten ddengan



tujuan



jangka



panjang,



dan



supportif



atas



strategi



untuk



diimplementasikan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih dari aktivitas pembubuhan stempel semata. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi kesuksesan di semua tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen, dan produk adalah hal umum dalam organisasi. Bagan tersebut mengilustrasikan bahwa tentang cara starmus company menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka panjang mereka. Bagan tersebut mengungkapkan keterkaitan gambaran pendapatan yang berhubungan dengan tujuan yang ada dalam bagan tersebut. Catatlah bahwa Starmus Company akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2012 dan 2014. Bagan tersebut juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat diterapkan berdasarkan struktur organisasi. Tujuan sebaiknya konsisten di semua level hierarki dan membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan (horizontal consistency of objectives) sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical consistency of objectives).



6



Contohnya, tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam mendapatkan lebih dari tujuan tahuan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual unit tambahan. Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang sesuai, dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali, tujuan dinyatakan dalam bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk meningkatkan komunikasi” atau “untuk meningkatkan kinerja”, biasanya tidak jelas, tidak spesifik, atau tidap dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan waktu serta dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan memadai sebaiknya sendiri. Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer serta harus didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik. Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting daripada kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga karyawan dan manajer memahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan implementasi strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang sukses, namun mereka mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasi dapat diselesaikan. Penekanan berlebihan dalam mencapai tujuan dapat menghasilkan perilaku yang di inginkan, seperti memalsukan angka, mengganti catatan, dan membiarkan tujuan berakir dengan sendirinya. Manajer harus waspada untuk potens permasalahan ini. 2.4 Kebijakan Definisi umumnya, kebijakan (policy) adalah mengacu pada pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan, bentu, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan.



7



Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada perilakuhal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Contohnya, kapal karnavalparadise memiliki kebijakan tidak boleh merokok selama kapal berlayar. Ini adalah kapal pertama yang melarang merokok secara komprehensif. Contoh lain kebijakan perusahaan terkait dengan berselancar di situs jejaring saat bekerja. Sekitar 40% perusahaan saat ini memiliki kebijakan formal mencegah karyawan berselancar di internet, namun perangkat lunak yang dipasarkan sekarang memungkinkan perusahaan untuk memonitor bagaimana, kapan, dimana, dan berapa lama karyawan menggunakan internet saat bekerja. Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka, sehingga mengingatkan kemungkinan bahwa strategi yang diimplementasikan akan sukses. Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer dalam mebuat keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan subjek melakukannya. Mereka menganjurkan pendelegasian pengambilan keputusan untuk level manajerial yang sesuai dimana permasalahan organisasi biasanya timbul. Banyak organisasi memiliki manual kebijakan yang memberikan pedoman dan mengarahkan perilaku. Wallmart memiliki kebijakan yang disebut the “10 foot” rule dimana konsumen dapat menemukan bantuan dalam radius 10 kaki dimana pun didalam toko. Hal ini adalah kebijakan yang diterima di Jepang saat Walmart mencoba untuk memantapkan bisnisnya disana 58% dari semua peritel di Jepang adalah toko-toko kecil dan konsumen sejak dulu harus membayar “harga barang tertinggi” bukan “harga diskon”.



8



2.5 Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organsasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategi ntuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategi mebuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diingiinkan. Sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya untuk divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa straegis akan diimplementasikan secara sukses. Sejumlah faktor secara umum menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi berlebihan untuk sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, enggan mengambil risiko, dan krangnya pengetahuan yang memadai. Nilai sebenarnya dari beberapa program alokasi sumber daya terbentang dalam pencapian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi karena program, personal, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang diberikan. Manajemen strategik sendiri terkadang mengacu pada “proses alokasi sumberdaya”. 2.6 Mengelola Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.



9



Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi. Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka. 2.7 Menyesuaikan Struktur Organisai dengan Strategi Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut 1. Terlalu banyak tingkatan manajemen 2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang 3. Terlalu



banyak



perhatian



diarahkan



menuju



pemecahan



konflik



antardepartemen 4. Terlalu besar rentang kendali 5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai 6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis 10



7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan 8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan. Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks. 1. Struktur Fungsional Mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi, dan produksi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.



Keuntungan dan



Kerugian struktur organisasi fungsional. Keuntungan



Kerugian



Sederhana tidak mahal



Akuntabilitas ke puncak



Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas Delegasi otoritas dan tanggung jawab bisnis



seperti



keuangan



dan tidak didukung



pemasaran Meminimalkan



kebutuhan



untuk Meminimalkan pengembangan karier



mengolaborasi sistem kontrol Memungkinkan pembuatan keputusan Moral karyawan dan manajer yang yang cepat



rendah Perencanaan yang tidak memadai atas produk dan pasar Memimpin untuk pemikiran sempit, jangka pendek Memimpin untuk permasalahan komunikasi.



1. Struktur divisional



11



Struktur



divisional



didesain



sedemikian



rupa



untuk



memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu: 1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda. 2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus 3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis pelanggan tersebut 4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi. Keuntungan



Kerugian



Akuntabilitas yang jelas



Dapat menjadi mahal



Memungkinkan



lokal



mengontrol Duplikasi aktivitas fungsional



situasi lokal Membuat kesempatan pengembangan Mensyaratkan kekuatan manajemen karier



berkemampuan



Memprmosikan delegasi otoritas



Mensyaratkan



elaborasi



sistem



control



12



Memimpin iklim kompetitif secara Kompetisi internal



antara



divisi



menjadi



sangat ketat untuk disfungsional



Memungkinkan penambahan produk Dapat memimpin pembagian ide dan atau wilayah baru dengan mudah



sumber daya yang terbatas



Memungkinkan kontrol dan perhatian Beberapa



wilayah,



produk



atau



yang ketat untuk produk, konsumen konsumen dapat menerima pelatihan atau wilayah.



khusus.



2. Struktur Strategic Business Unit (SBU) Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam organisasi meningkat, pengendalian dan evaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit untuk para pembuat strategi. Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak dibarengi dengan peningkatan keuntungan. Contohnya, dalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri atas 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer memiliki kesulitan bahkan untuk mengingat nama pertama presiden divisional. Dalam organisasi multidivisional, struktur SBU dapat menjembatani usaha implementasi strategi. ConAgra telah meletakkan banyak divisinya ketiga SBU utama pelayanan makanan (restoran), ritel (bahan makanan), dan produk agricultural. Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab untuk setiap unit ke eksekutif senior elaporkan secara langsung ke chief executive officier. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis berbeda. Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil presiden grup menjadi kurang jelas. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melampaui keuntungan



13



keuntungan koordinasi dan akuntabilitas yang meningkat. Keuntungan SBU adalah membuat pekerjaan perencanaan dan control oleh kantor perusahaan lebih dapat diatur. 3. Struktur matriks Adalah yang paling kompleks dari semua desain karena bergantung pada aliran vertical dan horizontal dari otoritas dan komunikasi. Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih besar karena membuat lebih banyak posisi manajemen, berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan kewenangan), dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian kewenangan, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk komunikasi yang ekstensif dan efektif. Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi internal yang sangat baik, dan saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis di AS karena perusahaan mengejar strategi yang menambah produk baru, kelompok pelanggan, dan teknologi pada jangkauan aktivitas mereka. Diluar perubahan tersebut juga akan muncul manajer produk, manajer fungsional, dan manajer area geografis, semuanya memiliki tanggung jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategi yang sama, organisasi matriks dapat berbentuk struktur yang efektif bagi perusahaan. Keuntungan



Kerugian



Tujuan proyek jelas



Membutuhkan aliran vertikal dan horizontal komunikasi



14



Karyawan dan melihat hasil kerja Berbiaya mereka dengan jelas



tinggi



karena



menciptakan posisi manager lebih banyak



Menghentikan



proyek



dapat Melanggar



dilakukan dengan mudah Penggunaan



peralatan



kesatuan



prinsip



perintah khusus, Menciptakan garis ganda dari



personil, dan fasilitas



otoritas budget



Sumber fungsional dibagi rata Menciptakan sumber ganda dari sebagai duplikat dalam struktur penghargaan dan hukuman divisional. Menciptakan otoritas ganda dan pelaporan Membutuhkan kepercayaan dan pemahaman



yag



saling



menguntungkan



2.8 Cara Menyesuaikan Budaya Dan Operasi Dengan Strategi Mengelola Penolakan terhadap Perubahan Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level manapun dalam proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan. Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat karena dipaksakan. Strategi mengajarkan perubahan adalah menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan pentingnya perubahan; memiliki kelebihan dapat mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah, namun kekurangannya 15



adalah implementasi yang sulit dan lambat. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan adalah usaha untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka; kelebihan strategi ini adalah implementasi strategi menjadi lebih mudah. Dari ketiga strategi tersebut, strategi merasionalkan perubahan adalah yang paling diminati. Jack Ducan menjelaskan strategi rasional atau perubahan diri sendiri terdiri dari empat langkah. Pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detail transisi; partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan opini, merasakan untuk menjadi bagian proses perubahan, dan untuk mengidentifikasi kepentingan mereka sendiri terkait perubahan yang direkomendasikan. Kedua, beberapa motivasi atau intensif untuk berubah diperlukan; kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling utama. Ketiga, komunikasi diperlukan sehingga orang dapat mengerti tujuan perubahan. Keempat, memberikan dan menerima umpan balik; semua orang menikmati saat mereka mengetahui cara hal berjalan dan seberapa banyak kemajuan yang dibuat. Karena beragamnya kekuatan eksternal dan internal, perubahan adalah kenyataan yang harus dihadapi oleh organisasi. Tingkat, kecepatan, besarnya dampak yang ditimbulkan, dan arah dari perubahan bervariasi dari waktu ke waktu dan tergantung dari industri serta organisasi. Para pembuat strategi harus menciptakan suasana dimana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat sehingga individu dengan mudah beradaptasi terhadap perubahan. Mengadopsi pendekatan manajemen strategik untuk pembuatan keputusan sendiri membutuhkan perubahan besar dalam filosofi dan operasi perusahaan. Perubahan organisasi sebagai proses berkelanjutan yang menyesuaikan dengan kondisi dan keadaan lingkungan organisasi. Organisasi yang paling berhasil saat ini adalah yang dapat beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahan dalam lingkungan yang kompetitif dengan perubahan yang terus meningkat. Manajer perlu mengantisipasi perubahan dan secara ideal menjadi pembuat perubahan.



16



Melihat perubahan sebagai proses berkelanjutan merupakan hal yang kontras dengan doktrin manajemen lama atas isu perubahan, yaitu membongkar kebiasaan, mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang baru. Menciptakan Kultur Suportif-Strategi Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek kultur (budaya) yang mendukung strategi baru yang diajukan. Strategi baru seringkali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru seringkali lebih efektif daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi. Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi: 1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi organisasi yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi. 2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan. 3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin. 4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi. 5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci. 6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol. 7. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi. 8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi. 9. Sistem dan prosedur organisasi. 10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan, dan “mengucilkan” orang. Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak 17



ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan tujuan jangka panjang.



Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.



Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.



Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu: 1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian? 2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? 3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai? 5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?



Mengelola Resistensi terhadap Perubahan



18



Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.



Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah: 1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan. 2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang bahwa



perubahan



memang perlu



dilakukan.



Kekurangannya



adalah



penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa. 3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan dengan keuntungan masing-masing orang. Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:



19



1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan pendapatnya. 2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan personal dapat menjadi motivator yang paling penting. 3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan. 4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai. Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah beradaptasi.



Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan.



Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh



20



pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:



2.9 Aspek SDM dalam Implementasi Strategi Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.



Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentifkinerja dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu: 1. Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.



21



2. Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja. Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan hal-hal sebagai berikut: 1. Gangguan struktur sosial dan politik, 2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya, 3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya. Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.



22



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Tahap



implementasi



merupakan



tahap



penting



untuk



melihat



dan



mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak yang



bersangkutan



sebagimana



mestinya.



Beberapa



pihak



yang



mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU),Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer operasional,



Dll.



Pihak-pihak



yang



berperan



dalam



mengimplementasikan



manajemen strategic sangatlah berperan dalam menetukan sukkses atau tidaknya implementasi



strategi,



meskipun



mereka



hanya



sedikit



dilibatkan



dalam



pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.



23



DAFTAR PUSTAKA David, Freid R. 2009. Manajemen Strategi. Salemba Empat. Jagakarsa, Jakarta.



24