Tugas Perilaku Organisasi Kel 1 Leadership Intel [PDF]

Citation preview

TUGAS PERILAKU ORGANISASI



Leadership “Intel Prepares Its Top Leaders”



Kelompok 1:



Muhammad Ikhlas Aman



1720522001



Agung Wibowo



1720522002



Rendra Adi Kusuma



1720522003



Habibah Muharmi



1720522004



Febby Fernandes



1720522009



PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS 2018



BAB I PENDAHULUAN



1.



Latar Belakang Masalah



Pada musim semi tahun 2005, Paul Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO baru dari raksasa perusahaan chipset Intel, namun pertama-tama, memperoleh jabatan bergengsi diartikan mengirimkan kepada latihan-latihan sederhana: membaca buku. Sebagai ketua eksekutif Intel pertama yang tidak memiliki gelar akademik di bidang sains atau teknik, si bersuara lembut yang berumur 53 tahun ini tidak memiliki keahlian teknis yang memimbing sebagaimana dimiliki mantan CEO Craig Barrett dan Direktur Andy Grove. Oleh karena itu Otellini, calon presiden perusahaan dan CEO berikutnya dijejali lebih dari 50 tutorial, mengenai segala hal mulai dari jaringan nirkabel generasi berikutnya hingga desain microprocessor, dan banyak lagi. Resimen pelatihan tidak menjadi tugas yang ditangani HRM Dept. Ini merupakan bagian dari filosofi yang tidak begitu dikenal tapi sengaja dilakukan di Intel untuk menumbuhkan dan merawat para CEO dan pemimpin mereka. Pada era headhunters korporat, CEO terkenal dan manajemen dengan destruksi kreatif, penggantian di Intel, salah satu dari usaha manufaktur paling menguntungkan di US, menjadi model disiplin yang langka. Perusahaan merencanakan secara teratur tahun pergantian rezim terlebih dahulu, tanpa gosip yang melemahkan, pertengkaran, atau drama tentang identitas bos baru. Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO kelima dari dalam untuk menjalankan perusahaan sejak peluncurannya di tahun 1968, yang memberikan kesan bahwa disana terdapat aspek “intel inside” dalam rumusan manajemennya sebagaimana chipsetnya yang berpeforma tinggi. Dua pemimpin awal, Robert Noyce dan Gordon Moore, tidak hanya pendiri namun juga menjadi legenda dalam industrinya. Ketiga adalah Grove —salah satu pekerja lama Intel dan dianggap sebagai salah satu eksekutif terbaik abad ke-20. CEO sebelumnya, Barret, merupakan guru manufaktur yang terkenal, mengajarkan ilmu material di Stanford sebelum bergabung dengan Intel di tahun 1974. Waktu yang panjang merupakan ciri khas transisi CEO di Intel, terutama karena dewan direksi perusahaan sangat menginginkan mereka. “Kami mendiskusikan pergantian 1



eksekutif 10 tahun sebelumnya untuk mengidentifikasi kekosongan”, sebut David Yoffie, seorang direktur Intel sejak 1989 dan juga professor di HBS sejak 1981. Setiap bulan Januari, katanya, dewan direksi menerima ranking dari kirakira dua puluhan manajer senior. Kemudian mencurahkan lebih dari dua atau tiga bagian pertemuan dewan untuk menyisir daftar tersebut. Memilih CEO, menurut Yoffie, “merupakan satu-satunya peran terpenting dewan direksi”. Obsesi dewan direksi akan masa depan membantu mendorong elemen krusial lainnya dari sistem - pergantian secara bertahap tugas satu CEO ke CEO berikutnya. Moore memberikan contoh di pertengahan 1980an, ketika dia membiarkan Andy Grove, wakilnya, secara bertahap mengambil alih tugas CEO; sebagaimana di pertengahan 1990an, Grove secara perlahan menyerahkan otoritasnya kepada Barret. Dampaknya, menurut Les Vadasz, salah satu pekerja lama dan mantan direktur yang menyaksikan setiap penugasan CEO, “penerus memperoleh pekerjaan sebelum memperoleh jabatannya”. Pelatihan penerus dalam suatu metode dan cara-cara tertentu tidak begitu terdengar di Silicon Valley, di mana pendiri perusahan dapat berkuasa terlalu lama dan pembicaraan tentang kehidupan tanpa direktur seringkali dianggap sesat. CEO Apple, tetap menjadi sinonim dengan perusahaan yang didirikannya, dan kembali menyelamatkanya di tahun 1997. Namun, berapa tahun itu akan bertahan? Scott McNealy pendiri dan mantan CEO Sun Microsystems yang terkenal, merasai turnover yang tinggi di jabatan senior perusahaannya karena ia menolak untuk mundur dari posisi tertinggi setelah lebih dari dua dekade. Di Intel, CEO dan muridnya berganti peran untuk meningkatkan kinerja di mana diperlukan. Prakteknya mengalir dari ide Intel yang lebih luas, secara internal dikenal sebagai “two in a box”. Dengan mendorong penugasan dan tanggung jawab yang tumpang tindih, terpikirkan bahwa manajer Intel dapat saling mendukung dengan lebih baik dalam suatu krisis. Oleh karena itu, aspek lain dari merawat Otellini: seorang veteran Intel 30 tahun dengan reputasi menjalankan bendera perusahaan di lini microprocessor, Otellini makin bertanggung jawab terhadap operasi manufaktur global Intel dan budget yang luar biasa untuk proyek kapital, termasuk pabrik chipset yang khususnya berbiaya 3 milyar USD masing-masing. Sebagaimana kebanyakan kredo manajemen, tentu saja pendekatan Intel memiliki kelemahan. Yang paling jelas adalah ia menjadikan para CEO saat ini menjadi “bebek pemalas” lebih cepat dibandingkan perusahaan lain. Intel juga bermasalah dengan trade-off 2



penggantian yang umum lainnya. Pada perusahaan yang mengumumkan rencana penggantian terlebih dahulu, manajer yang berbakat dan loyal yang tidak melihat jalan ke atas tidak begitu ingin tetap di sana. Pada Mei 2004, salah satu eksekutif penting di Intel —Mike Fister, kepala divisi server processor meninggalkan Intel untuk menjadi petinggi di Cadence Design Systems, perusahaan yang sudah lama mensuplai software desain chipset. Dave House, eksekutif penting Intel lainnya juga keluar ketika melihat dirinya tidak hanya kalah dengan Barrett namun juga dengan Otellini, yang memiliki jalur dalam untuk pembukaan CEO berikutnya.



Pertanyaan nya : 1. Rekrutmen CEO dari dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah anda percaya bahwa ini merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa? 2. Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan CEO pada perusahaan teknik seperti Intel ? 3. Mengapa beberapa perusahaan terlihat gagal dalam merencanakan pergantian eksekutif secara efektif?



3



BAB 11 TINJAUAN PUSTAKA



2.1.



Kepemimpinan (Leadership) Kepemimpinan



(leadership) adalah kemampuan seseorang (yaitu



pemimpin) untuk mempengaruhi orang lain (yaitu yang dipimpin atau pengikut-pengikutnya). Kepemimpinan juga merupakan suatu kompleks dari hak-hak dan kewajiban yang dapat dimiliki oleh seorang atau suatu badan. Sebagai suatu proses sosial, kepemimpinan meliputi segala tindakan yang dilakukan seseorang atau sesuatu badan yang menyebabkan gerak dari warga masyarakat. Kepemimpinan ada yang bersifat resmi (formal leadership) yaitu kepemimpinan yang tersimpul didalam suatu jabatan. Ada pula kepemimpinan karena pengakuan dari masyarakat akan kemampuan seseorang untuk menjalankan kepemimpinan. Sedangkan kepemimpinan yang bersifat tidak resmi (informal leadership) adalah kepemimpinan yang resmi di dalam pelaksanaannya selalu harus berada di atas landasan-landasan atau peraturanperaturan resmi. Sehingga dengan demikian daya cakupnya agak terbatas. Kepemimpinan tidak resmi, mempunyai ruang lingkup tanpa batas-batas resmi, karena kepemimpinan demikain didasarkan atas pengakuan dan kepercayaan masyarakat. Ukuran benar tidaknya kepemimpinan tidak resmi terletak pada tujuan dan hasil pelaksanaan kepemimpinan tersebut, menguntungkan atau merugikan bagi masyarakat. Walaupun seorang pemimpin (yakni yang melaksanakan kepemimpinan) yang resmi tidak boleh menyimpang dari peraturan-peraturan resmi yang menjadi landasanya, akan tetapi dapat melakukan kebijaksanaan yang dapat memancarkan kemampuan mereka sebagai pemimpin. Misalnya, kebijaksanaan tersebut dapat diwujudkan di dalam memilih waktu untuk melaksanakan peraturan-peraturan atau memilih orang-orang yang langsung berhubungan dengan masyarakat untuk



melaksanakan peraturan dan



seterusnya. Kepemimpinan yang tidak resmi dapat digunakan pula di dalam suatu jabatan resmi dan tentu saja lebih leluasa di dalam masyarakat yang belum dipungut peraturan-peraturan resmi. Dalam bidang terakhir tadi, seorang 4



pemimpin dapat menggerakan kekuatan-kekuatan masyarakat untuk mencapai suatu tujuan tertentu.



2.2.



Perkembangan Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan hasil organisasi sosial yang telah terbentuk atau sebagai hasil dinamika interaksi sosial. Sejak mula terbentuknya suatu kelompok sosial, seseorang atau beberapa orang diantara wargawarganya melakukan peranan yang lebih aktif dari pada rekan-rekannya, sehingga orang tadi atau beberapa orang tampak lebih menonjol dari lainlainnya. Itulah asal mula timbulnya kepemimpinan, yang kebanyakan timbul dan berkembang dalam struktur sosial yang kurang stabil. Munculnya seorang pemimpin sangat diperlukan dalam keadaan-keadaan dimana tujuan kelompok sosial yang bersangkutan terhalang atau apabila kelompok tadi mengalami ancaman dari luar. Dalam keadaan demikian, agak sulit bagi warga kelompok menentukan langkah-langkah yang harus diambil untuk mengatasi kesulitankesulitan yang dihadapi. Munculnya seorang pemimpin merupakan hasil dari suatu proses dinamis yang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan kelompok. Apabila pada saat tersebut muncul seorang pemimpin, maka kemungkinan besar kelompokkelompok tersebut akan mengalami suatu disintegrasi. Tidak munculnya pemimpin tadi adalah mungkin karena seorang individu yang diharapkan akan menjadi pemimpin, ternyata tidak berhasil membuka jalan bagi kelompok untuk mencapai suatu tujuannya dengan begitu kebutuhan warga tidak terpenuhi.



2.3.



Syarat – syarat kepemimpinan a. Memberi kesenangan dalam jasmani, b. Menunjuk pada keahlian dan kepastian hukum, c. Menggerakkan bawahan dengan mengajak mereka untuk bekerja persuasion, d. Memberi kesenangan rohaniah, e. Menunjukkan keteguhan pendidikan dan rasa tidak segan-segan untuk turut



merasakan



kesukaran-kesukaran



kepada



para



pengikut-



pengikutnya, f. Menunjukkan pada suatu sikap yang patut dihormati, 5



g. Menunjukkan kelebihan didalam ilmu pengetahuan,kepandaian dan ketrampilan, h. Sifat memberikan semangat kepada anak buah.



2.4.



Kepemimpinan yang dianggap efektif Suatu kepemimpinan yang efektif harus mempertimbangkan social basis apabila tidak menghendaki timbulnya ketegangan-ketegangan atau setidak-tidaknya terhindar dari pemerintah boneka belaka. Kepemimpinan didalam masyarakat-masyarakat hukum adat yang tradisional dan homogen, perlu disesuaikan dengan sussunan masyarakat tersebut yang masih tegas-tegas memperlihatkan ciri-ciri paguyuban. Hubungan pribadi antara pemimpin dengan yang dipimpin sangat dihargai. Hal ini, disebabkan pemimpin-pemimpin pada masyarakat tersebut adalah pemimpin-pemimpin tidak resmi informal leaders yang mendapat dukungan tradisi atau karena sifat-sifat pribadinya yang menonjol. Dengan sendirinya, masyarakat lebih menaruh kepercayaan terhadapa para pemimpin-pemimpin tersebut, beserta peraturan-peraturan yang dikeluarkan. Dengan demikian, maka keputusan para pemimpin tersebut sekaligus merupakan pula rasa keadilan masyarakat yang bersangkutan. Pada umumnya para pemimpin masyarakat tradisional adalah pemimpin-pemimpin dibelakang atau ditengah. Jarang sekali yang menjadi pemimpin dimuka umum. Sebaliknya, apabila ditinjau dan ditelaah pada keadaan dikota-kota besar, maka susunan masyarakat kota tersebut menghendaki kepemimpinan yang lain dari kepemimpinan pada masyarakat tradisional. Maka Kebijaksanaan rasionallah yang sangat diperlukan.



2.5.



Tugas Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan



Tugas-tugas pokok seorang pemimpin yaitu : a. Memberikan suatu kerangka pokok yang jelas yang dapat dijadikan pegangan bagi para pengikut-pengikutnya, b. Mengawasi dan mengendalikan serta menyalurkan perilaku warga masyarakat yang dipimpinnya, dan c. Bertindak sebagai wakil kelompok kepada dunia luar kelompok yang dipimpin. 6



2.5.1. Gaya kepemimpinan yang otoriter Ciri-cirinya sebagai berikut : a. Pemimpin menentukan segala kegiatan kelompok secara sepihak, b. Pengikut sama sekali tidak dapat diajak untuk ikut serta merumuskan tujuan kelompok dan cara-cara untuk mencapai suatu tujuan, dan c. Pemimpin terpisah dari kelompok dan seakan-akan tidak ikut dalam proses interaksi didalam kelompok tersebut.



2.5.2. Gaya Kepemimpinan yang demokratis Ciri-cirinya sebagai berikut : a. Secara musyawarah dan mufakat pemimpin mengajak warga anggota kelompok untuk ikut serta merumuskan tujuan-tujuan yang harus dicapai kelompok, serta cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut, b. Pemimpin secara aktif memberikan saran bagi para pengikutnya, c. Ada kritik positif, baik dari pemimpin maupun dari para pengikutnya, d. Pemimpin secara aktif ikut berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan kelompok.



Kepemimpinan yang dilakukan secara demokratis akan menggunakan cara musyawarah dan akan merumuskan suatu masalah dengan saran dan kritikan yang positif bagi para pengikutnya untuk mencapai suatu tujuan. Maka kepemimpinan ini sangat banyak dilakukan pada negara-negara maju khususnya Indonesia dan Amerika Serikat yang akan membawa dampak baik pada negaranya dibawah kepemimpinan secara demokratis.



2.5.3. Gaya Kepemimpinan yang Bebas Ciri-cirinya sebagai berikut : a. Pemimpin menjalankan peranannya secara pasif, b. Penentuan tujuan yang akan dicapai kelompok sepenuhnya dan diserahkan kepada kelompok, c. Pemimpin hanya menyediakan sarana yang diperlukan bagi para kelompoknya, dan d. Pemimpin berada pada ditengah-tengah kelompok, namun dia hanya beperan sebagai penonton.



7



Di kondisi nyata ketiga kategori yang diatas dapat berlangsung bersamaan, karena metode mana yang terbaik dan senantiasa tergantung pada situasi yang dihadapinya. Cara-cara demokratis mungkin dapat diterapkan didalam suatu masyarakat yang warganya mempunyai taraf pendidikan yang cukup. Caracara otoriter mungkin lebih tepat untuk diterapkan didalam masyarakat yang sangat homogen, sedangkan cara-cara yang bebas mungkin lebih cocok kepada masyarakat yang relatif homogen.



8



BAB 1I1 PEMBAHASAN



1. Rekrutmen CEO dari dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah anda percaya bahwa ini merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa?



Didalam perusahaan dimana karyawan yang mempunyai jiwa kepemimpinan yang baik pasti mempunyai motovasi yang lebih untuk berkembang secara teknis maupun struktural dalam perusahaannya, bahkan mempunyai keinginan untuk menjadi pemimpin (CEO) perusahaan tersebut dimasa mendatang, sehingga mereka akan loyal dengan perusahaan ketika ada peluang untuk merealisasikan cita-citanya itu. Di perusahaan Intel, dalam merekrut CEO secara intern kelihatannya berjalan dengan baik untuk dapat dipercaya menjadi kebijakan yang sehat karena bisa memberikan motivasi kepada para karyawan yang sudah memiliki pengalaman yang banyak dalam perusahaan dan berpotensi baik agar berprestasi dan dapat mencapai level yang lebih baik dalam pekerjaan mereka. Selain itu, dengan adanya kesempatan untuk naik ke jenjang karir yang lebih tinggi juga dapat memicu kreativitas dan meningkatkan daya saing di antara para karyawan yang ada di Intel dengan cara meningkatkan kinerja dalam bekerja sehingga mereka saling berlomba-lomba untuk berprestasi dan bersaing secara sehat dalam menjalani proses seleksi yang sebenarnya mereka tidak mengetahuinya. Dengan Pemilihan CEO dari dalam perusahaan, mereka akan lebih mengetahui visi-misi serta kondisi perusahaan dibanding ketika penggantian CEO dari luar, sehingga diharapkan isu - isu strategis maupun target yang sudah disusun dapat berjalan dengan baik serta akan lebih tepat dan cepat dalam mengatasi suatu masalah kedepanya. Namun dalam proses pengkaderan CEO di Intel terdapat permasalahan yaitu pengumuman calon CEO baru yang lebih cepat, dimana berdampak pada ketidakpuasan oleh beberapa manajer senior yang menpunya motivasi lebih menjadi CEO (Mike Fister, kepala divisi server processor dan Dave Hous ) merasa kurang beruntung dari persaingan sehingga mereka memilih keluar dari intel dan mereka menjadi pemimpin di perusahaan lain. 9



2. Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan CEO pada perusahaan teknik seperti Intel ?



Paul Otellini merupakan CEO yang tidak mempunyai basic teknik dibanding CEO sebelumnya. Untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan teknisnya, sebelum menjadi CEO Ottelini



dijejali lebih dari 50 tutorial,



mengenai segala hal mulai dari generasi terbaru jaringan nirkabel hingga desain microprocessor, dan banyak lagi. Sehingga dengan pengalaman Ottelini sebagai ketua eksekutif dan proses kaderisasi CEO Intel yang panjang membuat dirinya berkembang dan sukses menjadi pemimpin perusahaan. Karena tradisi di Intel adalah calon CEO yang sudah diumumkan akan menjadi CEO bayangan yang mengambil alih beberapa tugas CEO berjalan, dengan



harapan



ketika



pergantian CEO pada waktunya nanti, tonggat estafet pemimpin terkait rencana atau tujuan seta target strategis perusahaan kedepan akan langsung berjalan baik.



3. Mengapa beberapa perusahaan terlihat



gagal dalam merencanakan



pergantian eksekutif secara efektif?



Ada beberapa faktor yang dapat menyebabkan perusahaan gagal dalam perencanaan penggantian eksekutif, yaitu : 



Sistem perekrutan pegawai yang kurang memenuhi standar bisnis proses dari perusahaan tersebut







Sistem kaderisasi eksekutif / training eksekutif yang kurang berjalan di perusahaan tersebut







Kegagalan perekrutan eksekutif dsari pihak eksternal dalam memimpin organisasi







Perusahaanyang terlalu berpaku pada satu sosok pemimpin, sehingga lingkungan perusahaan kurang dapat menerima pengganti dari peminmpin tersebut 10



BAB 1V KESIMPULAN



4.1. Kesimpulan



Dalam merencankan pergantian pemimpin didalam suatu organisasi harus dilakukan secara terstruktur dan terencana dan tidak bisa dilakukan secara mendadak, ini bertujuan untuk untuk mencari kader- kader pemimpin yang terbaik sehingga sesuai dengan jabatam yang di emban.



11



DAFTAR PUSTAKA



1. James L. Gibson, Dkk,’Organizations: Behavior, Structure, Processes, Fourteenth Edition,’ University of Kentucky’ McGraw-Hill Companies, , New York, 2009. 2. http://laisanurin.blogspot.co.id/2012/01/kepemimpinan-leadership.html



12