Fakta [PDF]

Citation preview

*Perencanaan dibedakan dalam tiga jenis, yaitu sebagai berikut. a. Perencanaan jangka pendek atau kurang dari 1 tahun. Misalnya perencanaan strategik yang meliputi proses pemilihan tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijakan dan program-program yang diperlukan untuk tujuan tersebut. b. Perencanaan jangka menengah atau dalam waktu 1 tahun sampai dengan lima tahun. Contoh: perencanaan laba. c. Perencanaan jangka panjang atau lebih dari lima tahun. Contoh: perencanaan produk, perencanaan bidang penjualan, bidang teknik, bidang permodalan, dan bidang personil. *controling Sementara itu, fungsi pengawasan yang baik di antaranya adalah: a. mencegah penyimpangan-penyimpangan, b. memperbaiki kesalahan-kesalahan, kelemaban-kelemahan dan menindak penyalahgunaan serta penyelewengan, c. mendinamisasi organisasi serta segenap kegiatan manajemen, d. mempertebal rasa tanggung jawab, e. mendidik pegawai atau pelaksana. 3.    Fungsi-Fungsi Perencanaan (Planning) Sejalan dengan apa yang dikemukakan di atas, maka perlu diketahui fungsi-fungsi dari planning itu sendiri, yaitu: a.    Menentukan titik tolak dan tujuan usaha. Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai sehingga merupakan sasaran, sedangkan perencanaan adalah alat untuk mencapai sasaran tersebut. Setiap usaha yang baik harus memiliki titik tolak, landasan dan tujuannya. Misalnya seseorang ingin pergi dari Bandung ke Surabaya naik kereta api. Di sini Surabaya merupakan tujuan, sedangkan kereta api merupakan perencanaan atau alat mencapai sasaran tersebut. b.    Memberikan pedoman, pegangan dan arah. Suatu perusahaan harus mengadakan perencanaan apabila hendak mencapai suatu tujuan. Tanpa perencanaan, suatu perusahaan tidak akan memiliki pedoman, pegangan dan arahan dalam melaksanakan aktivitas kegiatannya. Misalnya seorang pilot terbang melintasi Samudera tanpa mengetahui apakah ia ingin menuju ke Inggris, Belanda atau Australia, maka ia akan berada di dalam ketidak-pastian. c.    Mencegah pemborosan waktu, tenaga dan material. Dalam menetapkan alternatif dalam perencanaan, kita harus mampu menilai apakah alternatif yang dikemukakan realistis atau tidak atau dengan kata lain, apakah masih dalam batas kemampuan kita serta dapat mencapai tujuan yang kita tetapkan. Misalnya suatu perusahaan menetapkan tujuan bahwa omzet penjualan untuk tahun yang akan datang dinaikkan sebanyak 10%. Untuk itu ditetapkan alternatif media promosi antara lain radio, majalah dan surat kabar. Karena keterbatasan dana yang dimiliki, pilihan jatuh



pada surat kabar karena dianggap realitas dan paling ekonomis. Tetapi selain itu, perencanaan yang baik memerlukan pemikiran lebih lanjut tentang surat kabar apa, hari pertemuannya dan judul iklan. d.    Memudahkan pengawasan. Dengan adanya planning, kita dapat mengetahui penyelewengan yang terjadi karena planning merupakan pedoman dan patokan dalam melakukan suatu usaha. Agar dapat membuat perencanaan yang baik, maka manajer memerlukan data-data yang lengkap, dapat dipercaya serta aktual. e.    Kemampuan evaluasi yang teratur. Dengan adanya planning, kita dapat mengetahui apakah usaha yang kita lakukakn sudah sesuai dengan tujuan yang ingin kita capai. Sehingga tidak terjadi under planning dan over planning. f.     Sebagai alat koordinasi. Perencanaan dalam suatu perusahaan kadang-kadang begitu kompleks, karena untuk perencanaan tersebut meliputi berbagai bidang di mana tanpa koordinasi yang baik dapat menimbulkan benturan-benturan yang akibatnya dapat cukup parah. Dapat kita misalkan, perjalanan suatu kereta api yang dengan tanpa adanya koordinasi yang baik, kemungkinan akan terjadi tabrakan atau harus menunggu terlalu lama pada simpangan-simpangan.



* Strategi Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan. 1. Strategi Reaktif Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam tanggung jawab sosial cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab social. Contohnya, perusahaan tembakau di masa lalu cenderung untuk menghindarkan diri dari isu yang menghubungkan konsumsi rokok dengan peluang penyakit kanker. Akan tetapi, karena adanya peraturan pemerintah unuk mencantumkan bahaya rokok setiap iklan, maka hal tersebut dilakukan oleh perusahaan rokok. 2. Strategi Defensif Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh perusahaan terkait dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab sosial. Perusahaan yang menghindarkan diri dari tanggung jawab limbah saja berargumen melalui pengacara yang disewanya untuk mempertahankan diri dari tuntutan hukum dengan berargumen bahwa tidak hanya perusahaannya saja yang membuang limbah ke sungai ketika lokasi perusahaan tersebut beroperasi, terdapat juga prusahaan lain yang beroperasi. 3. Strategi Akomodatif Strategi Akomidatif merupakan tanggung jawab sosial yang dijalankan perusahaan dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan hal tersebut.Tindakan seperti ini terkait dengan strategi akomodatif dalam tanggung jawab sosial.contoh lainnya,perusahaan perusahaan besar pada era orde baru dituntut untuk memberikan pinjaman kredit lunak kepada para pengusaha kecil, bukan disebabkan karena adanya kesadaran perusahaan, akan tetapi sebagai langakah akomodatif yang diambil setelah pemerintah menuntut para korporat untuk lebih memperhatikan pengusaha kecil. 4. Strategi Proaktif Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial adalah bagian dari tanggung jawab untuk memuaskan



stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra positif terhadap perusahaan akan terbangun.Dalam jangka panjang perusahaan akan diterima oleh masyarakat dan perusahaan tidak akan khawatir akan kehilangan pelanggan, justru akan berpotensi untuk menambah jumlah pelanggan akibat citra positif yang disandangnya.Langkah yang dapat diambil oleh perusahaan adalah dengan mengambil inisiatif dalam tanggung jawab sosial, misalnya dengan membuat khusus penanganan limbah, keterlibatan dalam setiap kegiatan sosial lingkungan masyarakat atau dengan membarikan pelatihan terhadap masyarakat di sekitar lingkungan masyarakat



*Manfaat Tanggung Jawab Sosial Perusahaan 1. Manfaat bagi Perusahaan Citra Positif Perusahaan di mata masyarakat dan pemerintah. Kegiatan perushaan dalam jangka panjang akan dianggap sebagai kontribusi positif di masyarakat. Selain membantu perekonomian masyarakat, perusahaan juga akan dianggap bersama masyarakat membantu dalam mewujudkan keadaan lebih baik di masa yang akan datang. Akibatnya ,perusahaan justru akan memperoleh tanggapan yang positif setiap kali menawarkan sesuatu kepada masyarakat. Perusahaan tidak saja dianggap sekedar menawarkan produk untuk dibeli masyarakat, tetapi  juga dianggap menawarkan sesuatu yang membawa perbaikan masyarakat. 2. Manfaat bagi Masyarakat Selain kepentingan masyarakat terakomodasi, hubungan masyarakat dengan perusahaan akan lebih erat dalam situasi win-win solution. Artinya terdapat kerjasama yang saling menguntungkan ke dua pihak. Hubungan bisnis tidak lagi dipahami sebagai hubungan antara pihak yang mengeksploitasi dan pihak yang tereksploitasi, tetapi hubungan kemitraan dalam membangun masyarakat lingkungan kebih baik. Tidak hanya di sector perekonomian, tetapi juga dlam sektor sosial, pembangunan dan lain-lain. 3. Manfaat bagi Pemerintah Memiliki partner dalam menjalankan misi sosial dari pemerintah dalam hal tanggung jawab sosial. Pemerintah pada akhirnya tidak hanya berfungsi sebagai wasit yang menetapkan aturan main dalam hubungan masyarakat dengan dunia bisnis, dan memberikan sanksi bagi pihak yang melanggarnya. Pemerintah sebagai pihak yang mendapat legtimasi untuk mengubah tatanan masyarakat agar ke arah yang lebih baikakan mendapatkan partner dalam mewujudkan tatanan masyarakat tersebut. Sebagian tugas pemerintah dapat dilaksanakan oleh anggota masyarakat, dalam hal ini perusahaan atau organisasi bisnis.



Etika manajemen berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi sehubungan dengan kegiatan bisnis yang dijalankannya. Walau etika dapat mempengaruhi pekerjaan manajerial dengan banyak cara, ada 3 bidang dasar yang menjadi perhatian khusus dari etika manajerial : 1. Bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan mereka. Upah dan kondisi kerja merupakan bidang yang memungkinkan menimbulkan kontroversi. Fakta bahwa manajer membayar seorang karyawan lebih sedikit daripada yang layak diterima karena manajer tahu bahwa karyawan tersebut tidak mungkin keluar atau tidak mau mengambil resiko kehilangan pekerjaannya jika protes, mungkin dianggap tidak etis. Terakhir, setiap organisasi diwajibkan melindungi kebebasan pribadi kayawannya.



*pengembangan organisasi Cara-cara Penanganan Perubahan Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi: 1.      Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran. 2.      Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan. 3. contoh dalam organisasi bisnis, internet dan short message service ( SMS ) dapat mendorong perusahaan untuk memperluas pemasarannya melalui e-commerce. Penggunaan komputer dan otomatisasi yang meningkat serta program TQM dapat meningkatkan kualitas organisasi. 4. Contoh persaingan global seperti merger dan konsolidasi serta pertumbuhan pedagang eceran khusus. 5. Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam departemen produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo bekerja pada perusahaan setelah dia pensiun dari tentar. Semangat kerja departemennya rendah sejak dia bergabung dalam perusahaan. Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak puas dan agresif. Pada jam istirahat makan siang, Hartoyo bertanya kepada Drs. Abdul Hakim, AK, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui tentang semangat kerja yang rendah dalam departemen produksi. Abdul Halim menjawab bahwa dia telah mendengar secara informal melalui komunikasi “grapevine”, bahwa para karyawan Hartoyo merasa tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat sendiri olehnya. Dia (Hartoyo) menyatakan, “dalam tentara, saya membuat semua keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan saya untuk berbuat seperti itu.” 6. KONFLIK Disini saya mengangkat contoh konflik dalam organisasi yaitu seperti yang terjadidalam konfliknya PSSI yang sudah lama terjadi dan sampai sekarang belum juga adapenyelsaian yang pasti. Hal



ini disebabkan oleh kurang becusnya ketua PSSI tersebut dalammengelola organisasi itu tersebut. Padahal organisasi yang sebesar itu yang bernaunglangsung dibawah pimpinan Indonesia dan organisasi sepakbola dunia yaitu FIFA(Federation International Football Asosiation). Akan tetapi organisasi ini tidak menunjukankinerja yang baik dimata masyarakan Indonesia sendiri bahkan dimata dunia. Hal utama yang menyebabkan organisasi ini gagal dan boleh dibilang kacaudikarenakan oleh pemimpin organisasi PSSI yaitu Nurdin Khalid yang telah gagal dalammemimpin dan mengelola organisasi ini. Sudah banyak kasus yang menimpa ketua umumorganisasi ini, yang paling utama adalah kasus korupsi yang Ia lakukan terhadap dana-danayang harusnya di alokasikan untuk kemajuan sepakbola di negeri kita ini , tetapi malahdimasukan dalam rekening gembung miliknya, dan itu sebagai bukti dia pernah dinyatakansebagai terpidana atas kasus korupsi dalam PSSI . Dan akibat dari kegagalan itu FIFAmelayangkan surat penurunan kepana Nurdin Khalid untuk meninggalkan kursisinggasananya sebagai ketua PSSI , akan tetapi Nurdin Khalid malah menutupi surat yangdilayangkan FIFA itu dari publik.SOLUSI YANG TELAH DILAKUKAN ORGANISASI Ketua umum PSSI akhirnya mengumumkan mengundurkan diri dari jabatan yangditelah diemban dalam suka maupun duka, dalam kebebasan maupun dalam kurungan.Setelah Nurdin Khalid meniggalkan kekuasaannya , kisruh dalam PSSI tidak selesai sampaidisitu saja. Perlu sekurang lebihnya 5 sampai 7 kali pemilihan ulang ketua umum PSSI.Namun pada akhirnya Johar Arifin pun menempati posisi yang telah ditinggalkan olehNurdin Khalid organisasi PSSI.KONDISI ORGANISASI SAAT INI 7. Pembukaan Jalan Pertambangan Ancam Harimau Sumatera     Pekanbaru, 6 Pebruari 2002 Tidak adanya koordinasi antara PT Nusa Riau Kencana Coal (NRKC) dengan Departemen Kehutanan Dan Perkebunan Provinsi Riau menyebabkan timbulnya sejumlah masalah pada Hutan Suaka Margasatwa Bukit Rimbang Baling. Hutan Suaka Margasatwa Bukit Rimbang Baling yang berada di Kabupaten Kuantan Singingi (Kuansing) Riau, dikhawatirkan terganggu akibat ulah perusahaan pertambangan batu bara PT Nusa Riau Kencana Coal (NRKC) yang membuka jalan lintas di areal tersebut. “Karena dikhawatirkan merusak kawasan konservasi, perusahaan itu kini sedang diaudit Departemen Kehutanan dan Perkebunan,” kata Kepala Dinas Kehutanan Riau Fauzi Saleh, Rabu (6/2) di Pekanbaru 8. Ateng Santoso , adalah pendiri,direktur dan manajer umum dari semua operasi PT.Teluk Jambe sebuah pabrik Korek Api di Karawang. Suatu waktu Perusahaan tersebut diambil alih oleh suatu perusahaan raksasa dan direorganisasi, dan Ateng Santoso diangkat sebagai Direktur yang baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. Dia melakukannya dengan berat hati karena dia selalu mengelola perusahaannya secara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar Departemen sendiri dan bekerja 12 sampai 14 jam sehari Ateng Santoso menyadari bahwa penjualan menurun,laba menyusut, dan banyak karyawan keluar dari perusahaannya. Masalahnya : Adalah bagaimana mereorganisasi PT. Teluk Jambe menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualanya dan laba. 9. Bisnis Menara Untuk mendayagunakan potensi yang tersimpan dalam infrastruktur pasif XL, di 2008 mulai melakukan beberapa langkah bisnis terkait dengan menara kami. Inisiatif yang telah diwujudkan pada awal 2008



adalah membangun unit bisnis menara terpisah, di mana perusahaan akan menyewakan lokasi menara kepada operator lainnya. Pada 31 Desember 2008 XL telah menyiapkan 3.325 lokasi, di mana pemasangan peralatan dari empat penyewa sudah dimulai dan mencatat pendapatan Rp. 277 miliar. XL telah menutup negosiasi penjualan menara karena kondisi pasar keuangan yang saat ini tidak menguntungkan. Karena itu, perusahaan akan terus menyewakan menara kepada para penyewa yang sudah ada. Penjualan ini dapat dibuka kembali bila ada penawaran menarik dan kondisi ekonomi membaik. 10. Penggunaan internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan pesaingnya:



-          Cisco mengandalkan pada internet untuk mempermudah kolaborasi R & O lintas batas dan juga manajemen perkiraan global -          Teknis penjualan yang diperkejakan untuk mengkonfigurasikan system jaringan ke pelanggan melalui web untuk penghematan ongkos penjualan dan data pesanaan lebih akurat -          Penggunaan software pengisian ulang yang dinamis berbasis web yang memisahkan pesanan masuk, sehingga pemasok memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik dan kapan -          Pabrik perakitan juga memperoleh informasi relevan tentang setiap pesanana melalui internet dan segera melakukan produksi dengan cepat dan mengirimkan ke pelanggan. -          Melakukan banyak aspek fungsi manajemen SPM melalui web seperti perekutan karyawan dan penyaringan melalui web -          Karyawan dapat melihat kebijakan perusahaan, rincian paket tunjangan mereka atau membeli atau menjual saham dalam perusahaan semua terdapat dalam web -          Penggunaan web untuk skedul pengiriman barang sehingga pembayaran hanya dalam 2 hari -          Penggunaan web untuk semua aspek kegiatan penuh sehingga mempunyai akses data real time pada opsi dan finansial sehingga dapat menghemat biaya yang dikeluarkan perusahaan. 2.      penggunaan internet dapat digunakan sebagai senjata strategis. Internet mempercepat akses informasi yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan seperti penjualan ke penjualan, supplier, karyawan sehingga mempercepat akses data real time 11.   cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-businessnya adalah:



Cisco menciptakan system yang mendesentralisasi investasi TI “Client Funded Model (CFM)” baru ini member setiap manajer unit bisnis wewenang membuat pengeluaran apa pun yang bertanggungjawab untuk meningkatkan penjualan dari kepuasan pelanggan. perusahaan menerapkan system insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap bertanggungjawab. Dari system yang dibuat oleh Cisco hanya terlalu memusatkan pada kepuasan pelanggan sehingga terlalu terlihat introvert dan lupa pada pengembangan produk itu sendiri. 2.      Dari tiga hal tersebut kemungkinan yang paling tepat adalah pada kemungkinan pertama yaitu Technology Research and Training Team (“Think-thank” Sentralisasi yang mengkaji teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki dan memahami apa yang akan segera mungkin), dengan mengambil kemungkinan yang pertama maka ketika perusahaan tumbuh dan berkembang ke arah yang lebih kompleks maka manajer dan karyawan akan lebih bisa menyesuaikan dengan cepat dan dapat lebih cepat membuat inisiatif baru dari teknologi yang muncul.



3.      Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha tersebut dengan cara diukur dengan dampak investasi dengan kemajuan perusahaannya, misalnya dengan menggunakan pengukuran-pengukuran yang terdiri dari target-target operasional dan keuangan seperti ROI, ROA dan seperangkat statistika operasional lainnya. Dengan demikian perusahaan dapat membandingkan antara cost dan benefit atas usaha-usaha inovasinya. Biaya-biaya penelitian yang dikeluarkan dengan hasil penjualan produk perusahaan. Tingkat percepatan pengiriman barang ke pelanggan maupun pengiriman bahan baku dari para supplier 12. Strategi dari manajemen sumber daya manusia Coca-Cola adalah berusaha untuk memasuki pasar sasaran dengan menggunakan sumber daya yang ada di Negara sasaran tersebut karena umumnya pekerja lokal lebih mengetahui mengenai situasi dan lebih siap dalam memasuki pasar yang ada. 13. Seorang karyawan yang terlambat 90 menit datang ke kantor dengan tidak sengaja karena ada halangan seperti ban bocor, hal ini perlu dimaklumi oleh seorang manajer. Namun apabila keterlambatan 90 menit oleh karyawan dilakukan sengaja setiap hari. Karena karyawan tersebut yakin dari kebiasaannya itu, gajinya tak akan dipotong oleh perusahaan yang menganut “all-in”, dimana hanya ada gaji pokok. Perilaku ini yang dikhawatirkan orang Human Resource akan menular kepada para rekannya, yang juga berakibat menggangu produktivitas perusahaan. 14. Seorang manager HR dibuat pusing lantaran di kantornya, ia menemukan vidoe tidak senonoh dari seorang karyawati dengan lawan jenis. Si karyawati berdalih bahwa hal ini dia (pelaku) lakukan di luar kantor dan diluar jam kerja serta dilakukan atas dasar suka sama suka, sehingga dia keberatan kalo dijatuhi sanksi karena menurut pelaku hal ini tidak ada hubungan dengan pekerjaan. Kalupun sampai ketahuan menurut pelaku hal ini dianggap sebagai resikonya sendiri. 15.



Kasus : Batam Kekurangan Tenaga Kerja Berbagai macam perusahaan yang ada dibatam sampai saat ini masih kekurangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang terampil, atau terdidik guna memenuhi kebutuhan perusahaan. Hal ini bisa dilihat dari tahun 2009 yang dibutuhkan mencapai 5000 orang, tetapi hanya dapat terpenuhi 3000 orang saja, kata Wali Kota Batam Ahmad Dahan di Surakarta, Jum’at (18/6). Wali Kota Batam Ahmad Dahlan, mengatakan hal ini sesuai penandatangan kerjasama dengan Pemerintah Kota Surakarta, dalam bidang ketenagakerjaan di Loji Gandrung, Solo. Penandatangan kerjasama tersebut dilakukan antara Wali Kota Batam, Ahmad Dahan dan Wali Kota Solo, Joko Widodo. Melalui kerjasama tersebut diharapkan mampu mengatasi masalah pengangguran dan meningkatkan perekonomian dikedua daerah.



“Seperti di industri elektronik, kami membutuhkan tenaga kerja terlatih. Sebenarnya di Batam juga masih banyak pengangguran tetapi sebagian besar bukan merupakan tenaga kerja terampil yang siap kerja, sehingga tetap saja membuat Batam kekurangan tenaga kerja” katanya. Waikota Surakarta Joko Widodo, mengatakan tenaga kerja terampil yang ada didaerahnya memiliki kesempatan yang sangat besar untuk mengisi kekurangan tenaga kerja terampil di Batam. Apalagi melalui Solo Techo Park (STP), lembaga pelatihan tenaga kerja terampil dikota Solo ditargetkan mampu mencetak sebanyak 3000 sampai dengan 4000 orang tenaga kerja siap pakai yang terampil dan juga yang terdidik ditiap tahunnya. “Ditambah lulusan SMK di Solo yang juga siap kerja bisa mengisi diperusahaan elektrronik di Batam. Kesepakatan ini akan segera ditindak lanjuti dan tahun depan harus sudah terlaksana.” 16.



Kasus : Bank Century di Indonesia Contoh nyatanya adalah Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya harus kolaps dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas, bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama. Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right issue_nya, seharusnya kalau memang



perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini, penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas. 17. Perencanaan SDM XL Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management CBHRM). Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan; perencanaan karir dan sebagainya. Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi, manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalahsumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi pengembangan para pemimpin dari dalam XL. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management CBHRM). Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan; perencanaan karir dan sebagainya. Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi, manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit unit kerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah.



Sumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi pengembangan para pemimpin dari dalam XL. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. Jadi dilihat dari kepentingan pegawai, organisasi dan kepentingan nasional sebuah perencanaan SDM adalah memiliki kaitan erat yang satu dengan lainnya tidak bisa dipisahkan dalam mecapai suatu tujuan yang diinginkan bersama.



18. Seringnya pemadaman listrik yang dilakukan Perusahaan Listrik Negara (PLN) membuat geram sejumlah masyarakat. Bila dikaji secara ekonomi, apa yang telah dilakukan PLN tersebut sedikit demi sedikit telah menyebabkan kerugian banyak pihak, terutama sektor usaha Menurut pakar ekonomi Deliarnov, jika PLN terus melakukan pemadaman bergilir, maka pertumbuhan ekonomi kita pun akan terhambat. Untuk mengubah kebiasaan buruk itu, diperlukan reformasi di tubuh PLN. Kunci utama untuk reformasi itu berada pada pemerintah pusat. Ia juga mengatakan “Pemerintah harus berani mereformasi PLN. Pemerintah juga mesti bertindak tegas untuk menegur PLN. Kalau bisa datangkan BPK atau KPK untuk mengaudit apakah benar penyaluran dana di PLN tersebut, karena setiap kali ada pemadaman alasannya ada mesin yang rusak atau daya tidak cukup karena besarnya beban pemakaian.” 19. Sebagai instansi milik pemerintah yang memilki tanggung jawab yang luas, bagaimana seharusnya PLN mempertanggungjawabkan hal ini kepada masyarakat?



PLN seharusnya mempertangungjawabkan perbuatannya kepada masayarakat yang sangat dirugikan dalam hal ini, sudah semestinya pihak PLN meminta maaf secara terbuka kepada masyarakat, memberikan kompensasi yang sesuai kepada masyarakat, melakukan perbaikanperbaikan terhadap sistem yang dimiliknya, dan menggunakan dana yang diterima untuk keperluan yang semestinya, meningkatkan pengawasan dan perawatan terhadap gardu-gardu listrik serta, dan meningkatkan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Solusi :



Seperti yang sudah kita ketahui, jika masyarakat terlambat membayar maka pihak PLN akan memberikan sanksi kepada masyrakat tersebut dengan memutus aliran listrik untuk sementara waktu. Namun jika PLN yang melakukan pemadaman baik secara bergilir maupun mendadak, pihak PLN tidak bertanggungjawab baik secara moril maupun material kepada masyarakat yang dirugikan. Sudah seharusnya pihak PLN membenahi diri agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Solusi yang diperlukan menghadapi situasi ini adalah perlunya perbaikan pada Sistem Pengendalian Intern PLN, perlunya dilakukan pengawasan dan perawatan (pemeliharaan) yang berkala akan gardu-gardu listrik serta sistem, dan pengoperasian yang dimilki PLN. Selain itu juga diperlukan realisasi pembangkit listrik lainnya, seperti yang saat ini sedang direncanakan oleh pemerintah. Otonomi bagi daerah untuk mengatur dan mengelola PLN yang berada di daerahnya, sehingga pemerintah daerah memiliki kewenangan untuk mengatur kinerja PLN dengan cara memberikan kepercayaan dan modal ke pemerintah daerah. Pengawasan terhadap penggunaan dana yang diberikan oleh pemerintah juga perlu dilakukan sehingga penyelewengan akan dana tersebut dapat dicegah. Selain itu juga perlu dilakukan audit secara berkala oleh BPK atau KPK sehingga kecurangan-kecurangan, serta masalah-masalah dapat diminimalisasi. 20. Ateng Santoso , adalah pendiri,direktur dan manajer umum dari semua operasi PT.Teluk Jambe sebuah pabrik Korek Api di Karawang. Suatu waktu Perusahaan tersebut diambil alih oleh suatu perusahaan raksasa dan direorganisasi, dan Ateng Santoso diangkat sebagai Direktur yang baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. Dia melakukannya dengan berat hati karena dia selalu mengelola perusahaannya secara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar Departemen sendiri dan bekerja 12 sampai 14 jam sehari Ateng Santoso menyadari bahwa penjualan menurun,laba menyusut, dan banyak karyawan keluar dari perusahaannya. Masalahnya : Adalah bagaimana mereorganisasi PT. Teluk Jambe menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualanya dan laba . 21. Manajemen adalah suatu proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui aktivitas perencanaan , pengorganisasian ,penggerakkan, pengendalian sumber daya manusia dan phisik dari organisasi tersebut. Apabila Saudara seorang manajer yang melaksanakan manajemen suatu perusahaan, kemudian perusahaan saudara membuat rencana pengembangan perusahaan yaitu dengan perencanaan membuat anak perusahaan.



22. Pak Broto , adalah pendiri,direktur dan manajer umum dari semua operasi PT.Teluk Jambe sebuah pabrik Korek Api di Karawang. Suatu waktu Perusahaan tersebut diambil alih oleh suatu perusahaan raksasa dan direorganisasi, dan pak Broto diangkat sebagai Direktur yang baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. Dia melakukannya dengan berat hati karena dia selalu mengelola perusahaannya secara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar Departemen sendiri dan bekerja 12 sampai 14 jam sehari Pak Broto menyadari bahwa penjualan menurun,laba menyusut, dan banyak karyawan keluar dari perusahaannya. Ia konflik hubungan antar kepala departemen dan bermaksud memecat kepala departemen yg bermasalah dan menggantinya dengan yang baru. Masalahnya : Adalah bagaimana mereorganisasi PT. Teluk Jambe menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualanya dan laba . 23. Analisa Kasus Subronto adalah Pemilik sekaligus Direktur dari semua operasi PT.Teluk Jambe sebuah pabrik pupuk di Karawang. Setelah berjalan beberapa tahun, perusahaan tersebut mengalami penurunan penjualan yang mengakibatkan laba menyusut, dan banyak karyawan yang memutuskan akan keluar dari perusahaannya. Masalah : Bagaimana perusahaan tersebut dapat bangkit kembali menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dan dapat meningkatkan kembali penjualannya dan mendapatkan laba. 24. Manajemen adalah suatu proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui aktivitas perencanaan , pengorganisasian ,penggerakkan, pengendalian sumber daya manusia dan phisik dari organisasi tersebut. Apabila Saudara seorang manajer yang melaksanakan manajemen suatu perusahaan, kemudian perusahaan saudara membuat rencana pengembangan perusahaan yaitu dengan perencanaan membuat anak perusahaan. 1.Kaitannya dengan rencana pengembangan tersebut, coba saudara jelaskan hal2 atau langkah2 apa saja yang akan saudara laksanakan !!. Jelaskan mengenai langkah2 perencanaan yang saudara ketahui. !! Jawab : Langkah2 dalam rencana pengembangan perusahaan adalah : •Merumuskan dahulu permasalahan ,usaha dan tujuan yang akan direncanakan dengan sejelas-jelasnya. •Mengumpulkan data,informasi dan fakta yang diperlukan secukupnya. •Menganalisa dan mengklarifikasi data, informasi dan fakta serta hubungan2nya. •Menetapkan perencanaan,premises dan hambatan2nya serta hal yang mendorongnya. •Menentukan beberapa alternative •Pilih rencana yang terbaik dari alternative yang ada •Tetapkan urutan-urutan dan penetapan waktu secara terinci bagi rencana yang diusulkan •Laksanakan pengecekan2 tentang kemajuan rencana yang diusulkan. 2.Untuk pengorganisasiannya, coba saudara uraikan mengenai langkah-langkah pengorganisasian , sebagaimana yang tercakup dalam proses pengorganisasian ? Jelaskan pula tentang organisasi formal dan non formal !!



•Manajer harus mengetahui tujuan organisasi yang ingin dicapai,apakah profit motive atau service motive •Penentuan kegiatan-2, artinya manajer harus mengetahui,merumuskan dan menspesifikasikan kegiatan2 yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi dan menyusun daftar kegiatan2 yang akan dilakukan. •Pengelompokkan kegiatan2, artinya manajer harus mengelompokkan kegiatan2 kedalam beberapa kelompok atas dasar tujuan yang sama. Kegiatan2 yang bersamaan dan berkaitan erat disatukan kedalam satu departemen atau satu bagian. •Pendelegasian wewenang, artinya manajer harus menetapkan besarnya wewenang yang akan didelegasikan kepada setiap departemennya. •Rentang kendali.artinya manajer harus menetapkan jumlah karyawan pada setiap departemen atau bagian. •Peranan perorangan, artinya manajer harus menetapkan dengan jelas tugas2 setiap individu karyawan ,supaya tumpang tindih tugas dihindarkan. •Tipe organisasi, artinya manajer harus menetapkan tipe organisasi apa yang akan dipakai, apakah line organinization, line and staff organization ataukan function organization. •Struktur organisasi, artinya manajer harus menetapkan stuktur organisasi yg bagaimana yang akan dipergunakan, apakah struktur organisasi segitiga vertical,segitiga horizontal,berbentuk lingkaran,dsb. 3.Sebagai kelengkapan organisasi kita akan membuat bagan / struktur organisasi ,apa yang dimaksud dengan bagan organisasi / struktur organisasi tersebut ? Jelaskan pula apa yang dimaksud dengan pengorganisasian ? Struktur organisasi adalah suatu gambar yg menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi ,kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab,rentang kendali dan system pimpinan organisasi.Pengorganisasian adalah pengelompokkan kegiatan2. 4.Apa bila pengorganisasian telah selesai , maka akan dilaksanakan staffing, yaitu penataan pegawai. Coba saudara jelaskan mengenai kegiatan apa saja yang tercakup didalam penataan pegawai tersebut ? Darimana saja perusahaan mendapatkan sumber karyawan. ?Kegiatan untuk memperoleh karyawan yang efektif yang akan mengisi jabatan2 kosong di perusahaan.Kegiatan 2 tsb : adalah pengadaan pegawai, penarikan pegawai, seleksi pegawai, penempatan dan pemberhentian pegawai.Sumber karyawan : Internal atau dari dalam perusahaan sendiri, dengan mutasi, rotasi, promosi pegawai. External pegawai, dari luar perusahaan dengan menerima pegawai baru,misalnya dari lembaga2 pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, pasar tenaga kerja (umum), nepotisme atau kawan2 karyawan. 5.Pengawasan (controlling) adalah aktivitas yang mengusahakan agar pekerjaan2 terlaksana sesuai dengan rencana yang ditetapkan dan atau hasil yang dikehendaki. Sebutkan langkah2 atau proses untuk menjalankan pengawasan !! Proses / langkah2 pengawasan: a.Menentukan standar2 yang akan digunakan dasar pengendalian. b.Mengukur pelaksanaan atau hasil yg telah dicapai c.Membandingkan pelaksanaan atau hasil dg standar



d.Melakukan tindakan perbaikan jika terdapat penyimpangan agar pelaksanaan tujuan sesuai dg rencana.



25. Slamet Sejahtera , adalah pendiri,direktur dan manajer umum dari semua operasi PT.Tomato inc. sebuah pabrik sepatu di Karawang. Suatu waktu Perusahaan tersebut diambil alih oleh suatu perusahaan raksasa dan direorganisasi, dan Slamet diangkat sebagai Direktur yang baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. Dia melakukannya dengan berat hati karena dia selalu mengelola perusahaannya secara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar Departemen sendiri dan bekerja 12 sampai 14 jam sehari Slamet menyadari bahwa penjualan menurun,laba menyusut, dan banyak karyawan keluar dari perusahaannya. Masalahnya : Adalah bagaimana mereorganisasi PT. Tomato menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualan dan laba . 26. Subronto , adalah pendiri,direktur dan manajer umum dari semua operasi PT.Teluk Jambe sebuah pabrik Korek Api di Karawang. Suatu waktu Perusahaan tersebut diambil alih oleh suatu perusahaan raksasa dan direorganisasi, dan Subronto diangkat sebagai Direktur yang baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. Dia melakukannya dengan berat hati karena dia selalu mengelola perusahaannya secara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar Departemen sendiri dan bekerja 12 sampai 14 jam sehari Subronto menyadari bahwa penjualan menurun,laba menyusut, dan banyak karyawan keluar dari perusahaannya. Masalahnya : Adalah bagaimana mereorganisasi PT. Teluk Jambe menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualanya dan laba . 27. Seorang



kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus administrasi dalam



piutang. 28. Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus administrasi persediaan. 29. Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan membayarnya. Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa pegawai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling mengecek. Dalam prakteknya di PT Tempesta, pembagian tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan masih menjadi satu ( rangkap kerja ). Misalnya bagian Purchasing merangkap sebagai Kasir. Hal ini jelas akan dapat menghambat terhadap proses Pengendalian Manajemen. Karena tidak adanya kroscek antar bagian, ini yang kemudian dapat menyebabkan rentannya penyelewengan. Namun demikian, dapat dimaklumi, barangkali perusahaan bertujuan untuk



efisiensi jumlah karyawan. Sehingga ditempuh ”rangkap jabatan”, untuk penekanan biaya gaji karyawan. 30.     Perusahaan yang perubahan lingkungannya dapat diprediksi menggunakan   proses formal dan rasional untuk mengembangkan strategi terlebih dahulu, dan baru kemudian mendesain sistem Pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut.  Ini artinya Sistem Pengendalian Manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan.  31. Perusahaan yang lingkungannya cepat berubah dan mengalami kesulitan untuk merumuskan strategi perusahaannya terlebih dahulu, pertama kali akan mendesain sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.  Ini artinya strategi muncul melalui eksperimentasi dan proses diluar rencana yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. 32.   Lebih dari 90 % perusahaan, termasuk organisasi nirlaba, gagal dalam implementasinya karena strategi tidak pernah ada atau mengalami distorsi, atau biaya implementasinya ternyata jauh lebih mahal dan memakan waktu lebih banyak dari apa yang diantisipasi. 33. Dapat dipastikan perusahaan yang berkinerja tinggi berhasil dalam implementasinya.   Sebut saja Perusahaan kelas dunia seperti Nucor Corporation, Wal-Mart dan Dell Computer.  Keberhasilan jangka panjang mereka tidak hanya karena mengembangkan strategi yang baik, tapi juga merancang sistem dan proses yang berorientasi pada kebutuhan karyawan untuk melaksanakan strategi itu secara efektif. 34. Sedangkan Jatuhnya perusahaan seperti Tyco, Globe Crossing dan World.Com karena kelalaian dalam Pengendalian. 36. Pengendalian manajemen dan pengendalian tugas tidak sama.  Kesalahan sering terjadi jika prinsip-prinsip yang dikembangkan ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas diterapkan pada situasi pengendalian manajemen 37. Bagi Calon manajer, Ceo maupun manajer dibawahnya, yang akan merancang sistem perusahaanya, penting memiliki pemahaman konsep-konsep dasar dari pengendalian, manajemen, sistem, pengendalian manajemen dan membedakannya dari kegiatan lain seperti perumusan strategi dan pengendalian tugas. Koordinasi 38. Misalnya dalam penyambutan tamu VIP di sebuah  hotel . Dalam penyambutan tamu VIP, GRO dan pihak front office serta Housekeeping serta Food and Bavarege Departement harus saling bekerja sama namun karena keterlambatan konfirmasi dari salah satu pihak misalnya GRO menyebabkan penyambutan VIP menjadi berantakan . Pihak Housekeeping menjadi tidak mempersiapkan kelengkapan kamar untuk tamu VIP seperti bunga, serta pihak Food & Bavarage tidak atau terlambat menyiapkan welcome drink dan sebagainya .



39. Di sebuah PT Permata Hati yang bergerak dalam bidang travel . Mempunyai satu Ticketing Manager dimana tugasnya adalah mengawasi dan memimpin ticketing staf di Travel tersebut . Pada suatu hari, ada seorang  pelanggan yang ingin memesan tiket pesawat rombongan dari Rute Jakarta – Denpasar Bali sebanyak 50 orang .Untuk itu Ticketing Manager memrintahkan Ticketing Stafnya untuk melayani sebaik-baiknya pelanggan tersebut  dan stay Online mana tahu pelanggan tersebut ada perubahan jadwal . Ticketing staf tersebut pun melaksanakan perintah Ticketing Manager tersebut . Sipelanggan meminta untuk membook jadwal penerbangan nya terlebih dahulu sebelum deal mengenai harga, sebelum dibooking oleh Ticketing Staf tersebut ternyata si pelanggan mempunyai perubahan Rute yakni dari Jakarta menuju Surabaya . Tentu harga tiket pesawatnya berubah . Karena Ticketing Staf tidak memberi tahu kepada Ticketing Manager adanya perubahan rute pelanggan tersebut, maka terjadi kesalahpahaman antara Ticketing Staf dan Ticketing manager . Karena pelanggan tersebut mengissued ticekting rute Jakarta- Surabaya yang harganya lebih murah setengah harga dari harga ticket pesawat JakaratBali,  maka terjadilah kesalah pahaman . Ticketing Manager menyangka bahwa Ticekting Stafnya curang dan melakukan korupsi, dan terancam dipecat . Maka diperlukannya komunikasi dalam koordinasi agar organisasi berjalan sesuai yang diharapkan. Koordinasi atau integrasi adalah suatu proses untuk mengembangkan dan memelihara hubungan yang baik diantara kegiatan-kegiatan, baik itu kegiatan-kegiatan fisik maupun kegiatan-kegiatan rohaniah. Koordinasi adalah penting dalam organisasi-organisasi yang kompleks, karena di situ dapat terbanyak kegiatan yang berlainan dilakukan oleh banyak orang dalam banyak bagian. Kebutuhan akan koordinasi timbul sewaktu-waktu apabila satu orang atau kelompok bertanggung jawab atas kesempurnaan suatu tugas. Apabila terdapat keadaan saling bergantungan diantara kegiatan-kegiatan maka hasil yang efektif akan dapat tercapai hanya apabila kegiatan-kegiatan tersebut dikoordinasikan. 40. suatu tim atau kesebelasan sepak bola. Tanpa koordinasi sulit bagi kesebelasan tersebut untuk memenangkan prtandingan.



41. kegiatan bagian pegawai dalam mencari calon pegawai dan melatih pegawai-pegawai baru untuk bagian produksi dan bagian penjualan. Agar pelatihan dapat sukses maka manajemen kepegawaian harus menentukan dan mengetahui sumber kebutuhan pegawai yang tepat dari bagian produksi dan bagian penjualan dalam hubungannya dalam hal-hal seperti jumlah,kecakapan yang diperlukan, latar belakang calon yang di kehendaki, dan waktu pelatihan, agar mereka siap untuk bekerja. Calon-calon manakah yang dicari dan jenis serta jumlah pelatihan yang di berikan kepada mereka harus sewaktuwaktu disesuaikan dengan apa yang diperlukan oleh bagian-bagian masing-masing dimana calon-calon akan ditempatkan. 42. Kegiatan perusahaan secara keseluruhan harus sesuai dengan berbagai kekuatan diluar perusahaan. Hal ini meliputi perusahaan lain, tindakan peraturan pemerintah, dan kedudukan perekonomian nasional dan perekonomian dunia. Tidak ada perusahaan yang dapat berdiri sendiri, perusahaan itu mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan dari luar.misalnya seorang pemilik pabrik baja harus mengkoordinasikan kegiatannya dengan ekonomi nasional dan tidak mengesampingkan tindakan hokum pemerintah dalam daerah di tempet mana perusahaan itu didirikan.



43. Koordinasi oleh seorang individu misalnya seorang sopir yaitu harus mengkoordinasikan tangan, kaki, mata dan pikirannya untuk menjalankan sebuah mobil. 44.  Koordinasi vertical yaitu menunjukkan pengembangan hubungan-hubungan yang efektif dan yang disatupadukan diantara kegiatan-kegiatan pada tingkat-tingkat organisasi yang berlainan. Contohnya persetujuan mengenai pengeluaran modal, katakan pada tingkat wakil direktur yang dikoordinasikan dengan penyerahan dan penerimaan perlengkapan modal pada tingkat pelaksanaan. 45. Koordinasi horizontal adalah pengembangan hubungan-hubungan yang lancar diantara individuindividu atau kelompok-kelompok pada tingkat yang sama. Misalnya arus informasi yang tepat dari pemasaran ke pabrik tentang penjualan sehingga pabrik dapat mengembangkan rencana produksi yang efisien. 46. Koordinasi vertical atau koordinasi structural, dimana antara yang mengkoordinasikan secara structural terdapat hubungan hierarchies. Hal ini juga dapat dikatakan koordinasi yang bersifat hierarkhis, karena satu dengan lainnya berada pada satu garis komando ( line of command ). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh seorang kepela direktorat terhadap para kepala sub direktorat yang berada dalam lingkungan direktoratnya. 47. Koordinasi horizontal yaitu koordinasi fungsional, dimna kedudukan antara yang mengkooordinasikan dan yang dikoordinasikan mempunyai kedudukan setingkatnya eselonnya. Menurut tugas dan fungsinya kedua mempunyai kaitan satu dengan yang lain sehingga perlu dilakukan koordinasi. Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala biro perencanaan departemen terhadap para kepala direktorat bina program pada tiap-tiap direktorat jenderal suatu departemen. 48. Koordinasi diagonal yaitu koordinasi fungsional , dimana yang mengkoordinasikan mempunyai kedudukan yang lebih tinggi tingkat eselonnya dibandingkan yang dikoordinasikan, tetapi satu dengan yang lainnya tidak berada pada suatu garis komando (line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala biro kepegawaian pada sekretariat jenderal departemen terhadap para kepala bagiankepegawaian secretariat direktorat jenderal suatu departemen. 49. Koordinasi ekstern yang bersifat horizontal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala direktorat bina program, direktorat jenderal trasmigrasi terhadap kepala direktorat penyiapan tanah pemukiman transmigrasi, direktorat jenderal bina marga. 50. Koordinasi ekstern yang bersifat diagonal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala badan administrasi kepegawaian Negara ( BAKN ) terhadap para kepala biro kepegawaian tiap-tiap departemen. PERENCANAAN



51. Menetapkan tujuan dan target52. Merumuskan strategi yang akan dipakai pada pelaksanaan kerja53. Menentukan sumber sumber daya yang di perlukan54.Menetapkan standar atau indikator keberhasilan dalam pencapaian dantarget bisnis-



55.Memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan , sehinggatindakan korektif dapat diambil ketika kemajuan tidak memuaskan56.Menggunakan teknologi informasi yang berkembang seiring berjalannyawaktu , tentunya yang ada keterkaitannya dengan pelayanan.57. Menyiapkan tenaga-tenaga konsultan  yang professional dan berkualitas MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 58. ALASAN PEGAWAI PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK MENGUNDURKAN DIRI DALAM RANGKA PROGRAM PENSIUN SUKARELA (PPS) 2006. 59. ANALISA PENERAPAN OUTSOURCING REKRUTMEN DAN PELATIHAN PEGAWAI PADA PT. BANK BNI. 60. ANALISIS BUDAYA ORGANISASI, KOMUNIKASI DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT KABINET. 61. ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR EKSTERNAL YANG BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA BIDAN DI DESA SEBAGAI PEGAWAI TIDAK TETAP DALAM MASA BAKTI PERPANJANGAN DI KABUPATEN PADANG PARIAMAN TAHUN 2000. 62. ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA PEGAWAI DIREKTORAT JENDRAL HAK KEKAYAAN INTELEKTUAL. 63. ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL BIDANG ADMINISTRASI DI PUSAT ADMINISTRASI UNIVERSITAS INDONESIA. 64. ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMITMEN PEGAWAI KEPADA ORGANISASI DI LINGKUNGAN DIREKTORAT RESERSE KRIMINAL UMUM POLDA METRO JAYA . 65. ANALISIS FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL DALAM UPAYA MENINGKATKAN EFEKTIVITAS ORGANISASI STUDI KASUS PADA BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA. 66. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA BUDAYA KERJA, KOMPENSASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI SEKTOR MONETER BANK INDONESIA. 67. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA BUDAYA ORGANISASI, PENDIDIKAN DAN PELATIHAN, KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA NAM CENTRE. 68. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN KLAS II-A BOGOR. 69. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN DAN LINGKUNGAN ORGANISASI DENGAN MOTIVASI PEGAWAI MENUJU PENERAPAN GOOD GOVERNANCE DI DIREKTORAT JENDERAL IMIGRASI. 70. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KOMPENSASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PADA KEMENTRIAN NEGARA BUMN. 71. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KOMPENSASI DENGAN MOTIVASI PEGAWAI STUDI KASUS PADA DEPUTI BIDANG SEJARAH DAN PURBAKALA, KEMENTERIAN KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA. 72. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KOMPENSASI, PELATIHAN DAN SUASANA ORGANISASI DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI KAJIAN KHUSUS DI BALAI PEMASYARAKATAN KELAS I JAKARTA SELATAN. 73. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI, KOMPENSASI DAN IKLIM ORGANISASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DIREKTORAT JENDERAL PEMASYARAKATAN.



74. ANALISIS HUBUNGAN ANTARA PELATIHAN, KARAKTERISTIK INDIVIDU, DENGAN KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL DI BAKN JAKARTA. 75. ANALISIS HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PADA PT. BANK X, KANTOR CABANG UTAMA JAKARTA. 76. ANALISIS HUBUNGAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN, KEPUASAN KERJA, PEMBERDAYAAN PEGAWAI DENGAN KEMATANGAN PEGAWAI PADA BIRO UMUM LEMBAGA PENERBANGAN DAN ANTARIKSA NASIONAL (LAPAN). 77. ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASO KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA DIREKTORAT KEPANGKATAN DAN MUTASI KANTOR PUSAT – JAKARTA. 78. ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN PELATIHAN DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI LEMBAGA PEMASYARAKATAN KLAS IIA BOGOR. 79. ANALISIS HUBUNGAN KEPUASAN PELANGGAN, NILAI PELAYANAN DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DI PT. GARUDA INDONESIA. 80. ANALISIS HUBUNGAN PELATIHAN, KOMPETENSI DAN KARAKTERISTIK INDIVIDU TERHADAP KINERJA PEGAWAI BALAI PENGUJIAN KENDARAAN BERMOTOR DINAS LLAJ PROPINSI DKI JAKARTA. 81. ANALISIS HUBUNGAN PELAYANAN DAN KINERJA PEGAWAI TERHADAP CITRA ORGANISASI SAMSAT STUDI KASUS DI SAMSAT WILAYAH JAKARTA – UTARA. 82. ANALISIS IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PENGANGKATAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DALAM JABATAN STRUKTURAL BERDASARKAN PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 15 TAHUN 1994. 83. ANALISIS IMPLEMENTASI PENDIDIKAN DAN LATIHAN DALAM RANGKA PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI NEGERI SIPIL STUDI KASUS PADA BAPPENAS. ANALISIS INTERVENSI PENYULUHAN PENYAKIT JANTUNG KORONER TERHADAP PERUBAHAN TINGKAT PENGETAHUAN DAN SIKAP PEGAWAI UNIVERSITAS TERBUKA YANG BERPOTENSI PENYAKIT JANTUNG KORONER TAHUN 2011 . 84. ANALISIS KEPUASAN KERJA PEGAWAI BERDASARKAN TEORI DUA FAKTOR HERZBERG DI SEKRETARIAT NEGARA. 85. ANALISIS KEPUASAN KERJA PEGAWAI TERHADAP PROGRAM PELATIHAN, PEMBERIAN PESEJAHTERAAN DAN PELAKSANAAN PROMOSI JABATAN DI RUMAH SAKIT PERTAMINA KLAYAN, CIREBON, 2004. 86. ANALISIS KINERJA PEGAWAI PD PASAR JAYA. 87. ANALISIS KOMPETENSI PEGAWAI PADA DIREKTORAT JENDERAL PERLINDUNGAN HAK ASASI MANUSIA DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA R.I. 88. ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DI LINGKUNGAN PUSDIKLAT PEGAWAI DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA. 89. ANALISIS KUALITAS PELAYANAN DI KOPERASI PEGAWAI PEMERINTAH DAERAH (KPPD) PROPINSI DKI JAKARTA TAHUN 2004. 90. ANALISIS MODEL STRES KERJA PEGAWAI PADA UPT PEMASYARAKATAN DAN UPT KEIMIGRASIAN DI LINGKUNGAN KANWIL DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA DKI JAKARTA. 91. ANALISIS PEMETAAN KOMPETENSI PEGAWAI GOLONGAN G.III DI DIREKTORAT AKUNTING DAN SISTEM PEMBAYARAN BANK INDONESIA.



92. ANALISIS PEMODELAN HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI PEGAWAI TENTANG HARAPAN PEGAWAI, MOTIVASI KERJA, KEMAMPUAN KERJA DAN KOMPENSASI DENGAN KINERJA PEGAWAI DI PT. BANK BNI (PERSERO) TBK. 93. ANALISIS PENDELEGASIAN WEWENANG DAN PENGARUHNYA TERHADAP EFEKTIFITAS TUGAS PEGAWAI PADA KANTOR WILAYAH DIREKTORAT JENDERAL PAJAK JAKARTA III. 94. ANALISIS PENEMPATAN DAN MOTIVASI TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI NONHAKIM DI PENGADILAN NEGERI JAKARTA BARAT. 95. ANALISIS PENERAPAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL RUMAH SAKIT LAPANGAN NATUNA KABUPATEN KEPULAUAN ANAMBAS . 96. ANALISIS PENERAPAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL RUMAH SAKIT LAPANGAN NATUNA KABUPATEN KEPULAUAN ANAMBAS. 97. ANALISIS PENGARUH ANTARA KEPUASAN KERJA DAN KEMANGKIRAN PEGAWAI DI DEPARTEMEN “Y” PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU “X” (SNVT – X). 98. ANALISIS PENGARUH KECERDASAN EMOSIANAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PELAYAN PEGAWAI PADA KANTOR PELAYANAN TIPE A TANJUNG PRIOK III, DIREKTORAT JENDRAL BEA DAN CUKAI (DJBC) DEPARTEMEN KEUANGAN RI. 99. ANALISIS PENGARUH KEMAMPUAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN BADAN NARKOTIKA NASIONAL (BNN). 100.ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR SEKTRETARIAT WAKIL PRESIDEN RI. 101.ANALISIS PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK LIFE) TERHADAP KETERIKATAN PEGAWAI (EMPLOYEE ENGAGEMENT) . 102.ANALISIS PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK LIFE) TERHADAP KETERIKATAN PEGAWAI (EMPLOYEE ENGAGEMENT). 103.ANALISIS PENGARUH PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA TERHADAP REAKSI KARYAWAN STUDI KASUS PADA PEGAWAI MUDA DIREKTORAT PENGAWASAN BANK DI BANK INDONESIA. 104.ANALISIS PENGARUH PERAN STRATEGIS DARI BAGIAN SUMBERDAYA MANUSIA TERHADAP PERSEPSI INVESTASI PENGEMBANGAN PEGAWAI. 105.ANALISIS PENGARUH TRAINING DAN MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI (SUATU STUDI KASUS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DI LINGKUNGAN BAKN). 106.ANALISIS PERBANDINGAN PRODUKTIVITAS WAKTU ASUHAN KEPERAWATAN PERAWAT PEGAWAI NEGERI SIPIL DAN TENAGA KERJA KONTRAK DAN HUBUNGANNYA DENGAN SISTEM PENEMPATAN TENAGA KEPERAWATAN DI RSUD SERANG. 107.ANALISIS TENTANG IKLIM ORGANISASI, KEPEMIMPINAN, DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT NEGARA. 108.ANALISIS TENTANG KEMAMPUAN, DAN KEPUASAN KERJA DIHUBUNGKAN DENGAN KINERJA PEGAWAI SEKRETRARIAT KABINET. 109.ANALISIS TENTANG KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENDEKATAN SERVQUAL DAN MOTIVASI KARYAWAN DI KOPERASI PEGAWAI SEKRETARIAT NEGARA. 110.ANALISIS TENTANG MOTIVASI KERJA, KEMAMPUAN KERJA DAN KINERJA PEGAWAI SEKRETARIAT NEGARA REPUBLIK INDONESIA.



111.ANALISIS TERHADAP DAFTAR PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN BERBAGAI UKUR KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT JENDRAL DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA. 112.ANALISIS TERHADAP SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN (DIKLAT) PEGAWAI DI LINGKUNGAN DIREKTORAT JENDERAL CIPTA KARYA STUDI KASUS TENTANG PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENULISAN. 113.ANALISIS TRANSFORMASI ORGANISASI PUSDIKLAT PEGAWAI DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI. 114.ANALISIS YURIDIS DARI HUKUM KEUANGAN NEGARA ATAS STATUS IURAN PENSIUN PEGAWAI NEGERI SIPIL YANG DIKELOLA OLEH PT. TASPEN (PERSERO). 115.ANALISIS YURIDIS PELAKSANAAN PENGANGKATAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DALAM JABATAN STRUKTURAL DI DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA. 116.BUDAYA PERUSAHAAN DAN KEPUASAN KERJA – STUDI PERBANDINGAN KEPUASAN KERJA ANTARA KELOMPOK PEGAWAI UNIT BANK RAKYAT INDONESIA DAN PEGAWAI KANTOR CABANG BANK RAKYAT INDONESIA. 117.DAYA TAHAN JANTUNG PARU DAN FAKTOR YANG BERHUBUNGAN PADA PEGAWAI SIPIL UMUR 30 – 50 TAHUN DINAS KESEHATAN DAN PEMERINTAH DAERAH TINGKAT I DI 4 PROVINSI. 118.EFEKTIVITAS DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT III TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN PEMERINTAH DAERAH PROVINSI X . 119.EFEKTIVITAS PELAKSANAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEGAWAI DI LINGKUNGAN PEMERINTAH DAERAH KHUSUS IBUKOTA JAKARTA. 120.EFEKTIVITAS PELATIHAN PEGAWAI KANTOR KETENTERAMAN DAN KETERTIBAN PEMDA DKI JAKARTA. 121.EVALUASI RESIKO KUALITAS UDARA DALAM RUANG KABIN ARMORED VEHICLE YANG DIGUNAKAN SEBAGAI ALAT ANGKUTAN PEGAWAI DI PERUSAHAAN X. 122.EVALUASI SISTIM PENGGAJIAN BERBASIS KETRAMPILAN (SKILL BASED PAY SYSTEM) UNTUK PEGAWAI NON STAF DI PT ARUTMIN INDONESIA. 123.FAKTOR FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN PENDIDIKAN DAN LATIHAN, STUDI KASUS PADA PUSDIKLAT PEGAWAI DEPARTEMEN TENAGA KERJA. 124.FAKTOR-FAKTOR DOMINAN YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DIREKTORAT JENDRAL PERLINDUNGAN HAM DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA. 125.FAKTOR-FAKTOR MOTIVASI YANG MEMPENGARUHI SEMANGAT KERJA PEGAWAI PADA DIREKTORAT JENDRAL PERLINDUNGAN HAK AASASI MANUSIA. 126.FAKTOR-FAKTOR YANG BERDAMPAK SECARA SIGNIFIKAN PADA PRESTASI KERJA PEGAWAI DI DIREKTORAT JENDRAL HAK KEKAYAAN INTELEKTUAL DEPARTEMEN HUKUM DAN ASASI MANUSIA R.. 127.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DALAM PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI PADA SEKRETARIAT WALIKOTAMADYA JAKARTA BARAT -1. 128.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN GANGGUAN FAAL PARU PEGAWAI KASIR DI DELAPAN KANTOR BANK INDONESIA TAHUN 2001. 129.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN KADAR LEMAK DARAH LAKI-LAKI PEGAWAI DI IINGKUNGAN DINAS PEMERINTAH DAERAH KOTA BOGOR TAHUN 2005.



130.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA BIDAN BERSTATUS PEGAWAI TIDAK TETAP (PTT) DI KABUPATEN DI KABUPATEN BEKASI 1996 SD 1997. 131.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA PEGAWAI BNI LBE KRAMAT. 132.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA PEGAWAI KANTOR KESEHATAN PELABUHAN DI PROVINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM. 133.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN KINERJA PEGAWAI NON STRUKTURAL DINAS KESEHATAN PROVINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM TAHUN 2003. 134.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI PEGAWAI MEMILIH JABATAN FUNGSIONAL PUSTAKAWAN STUDI KASUS DI DEPUTI BIDANG PENGEMBANGAN SUMBER DAYA PERPUSTAKAAN, PERPUSTAKAAN NASIONAL RI. 135.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN PERILAKU PEMERIKSAAN PAP SMEAR OLEH PEGAWAI NEGERI SIPIL WANITA DI POLTEKES PALEMBANG TAHUN 2004. 136.FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN DALAM NEGERI 137.FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA PEGAWAI UNIVERSITAS KRISTEN INDONESIA-JAKARTA BERDASARKAN TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR FREDERICK HERZBERG. 138.FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HAK ASASI MANUSIA DEPARTEMEN HUKUM HAK ASASI MANUSIA RI. 139.HUBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS KOMUNIKASI ANTAR PRIBADI DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI (PENGARUH DIMENSI KOMUNIKASI ANTAR PRIBADI TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI DEPARTEMEN TENAGA KERJA). 140.HUBUNGAN ANTARA IKLIM ORGANISASI, PELATIHAN, KOMPENSASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI PADA HOTEL SAHID JAYA DI JAKARTA. 141.HUBUNGAN ANTARA KECERDASAN EMOSIONAL DAN KOMPENSASI DENGAN KOMITMEN ORGANISASI PEGAWAI DI KANTOR PELAYANAN PAJAK JAKARTA GROGOL PETAMBURAN. 142.HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI DENGAN KINERJA PEGAWAI SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI STUDI KASUS TENTANG KINERJA PEGAWAI SETJEN DPR RI DI LINGKUNGAN BIRO PERSIDANGAN. 143.HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA DAN IKLIM ORGANISASI DENGAN KINERJA PEGAWAI DITJEN PERLINDUNGAN HAM. 144.HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA, DAN LINGKUNGAN KERJA DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI LINGKUNGAN BKN. 145.HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA, DAN LINGKUNGAN KERJA DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI LINGKUNGAN KERJA DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI LINGKUNGAN BIRO KEUANGAN. 146.HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI KERJA, KETERAMPILAN KERJA DAN KERJASAMA DENGAN PRESTASI KERJA PEGAWAI PT KIMIA FARMA. 147.HUBUNGAN ANTARA KEPUASAN PEGAWAI DENGAN KINERJA PEGAWAI STRUKTURAL DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH SANGGAU KALIMANTAN BARAT TAHUN 2000. 148.HUBUNGAN ANTARA KOMITMEN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DI KANTOR PELAYANAN PAJAK PERUSAHAAN MASUK BURSA.



149.HUBUNGAN ANTARA KOMPENSASI DAN BUDAYA ORGANISASI MENURUT PERSEPSI PEGAWAI DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI DALAM MELAYANI WAJIB PAJAK PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK PENANAMAN MODAL ASING EMPAT. 150.HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI KERJA DAN KEMAMPUAN KERJA DENGAN KINERJA PEGAWAI UNIT KERJA TIM CENDRAWASIH PADA KEPANITERAAN MAHKAMAH AGUNG RI. 151.HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI KERJA PEGAWAI TERHADAP KUALITAS PELAYANAN KEGIATAN PERSIDANGAN PADA BIRO PERSIDANGAN SEKRETARIAT JENDERAL DPR-RI. 152.HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI, DISIPLIN PEGAWAI DAN PRODUKTIVITAS KERJA STUDI KASUS PADA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI MINYAK DAN GAS BUMI LEMIGAS (PPPTMGB LEMIGAS ). 153.HUBUNGAN ANTARA PELATIHAN DAN KOMPETENSI DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HAK ASASI MANUSIA DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI. 154.HUBUNGAN ANTARA PENGEMBANGAN KARIR DAN KARATERISTIK PEKERJAAN DENGAN KINERJA PEGAWAI BIRO PERLENGKAPAN DEPARTEMEN LUAR NEGRI RI. 155.HUBUNGAN ANTARA SIKAP DAN PERILAKU PRAJURIT ABRI DENGAN KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH STAF DAN KOMANDO TENTARA NASIONAL INDONESIA ANGKATAN DARAT. 156.HUBUNGAN ANTARA SOSIODEMOGRAFI, SOSIOEKENOMI, PENGETAHUAN, DAN SIKAP PEGAWAI DEPKES DENGAN PERILAKU HIDUP SEHAT. 157.HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EFEKTIVITAS ORGANISASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI BIDANG PENGENDALIAN DAN PENGAWASAN BADAN KOORDINASI PENANAMAN MODAL (BKPMD) JAWA BARAT. 158.HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMPENSASI DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI BIRO KEUANGAN DEPARTEMEN HUKUM DAN HAM. 159.HUBUNGAN GAYA KOMUNIKASI MANAJEMEN DENGAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN MEBEL DAN INTERIOR PT. FURINDO KENCANA DI JAKARTA TIMUR. 160.HUBUNGAN KARAKTERISTIK INDIVIDU, ASUPAN MAKAN DAN FAKTOR LAINNYA TERHADAP SINDROM METABOLIK PADA PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN PEMERINTAHAN DAERAH KOTA DEPOK TAHUN 2009. 161.HUBUNGAN KEMAMPUAN DAN MOTIVASI DENGAN KINERJA PEGAWAI DIREKTORAT INDUSTRI AGRO, DITJEN IKAH, DEPPERINDAG. 162.HUBUNGAN KEMAMPUAN DAN MOTIVASI DENGAN KINERJA PEGAWAI PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHAKIMAN DAN HAM RI. 163.BUDAYA KERJA, KEMAMPUAN DAN KOMITMEN PEGAWAI NEGERI SIPIL DI BIRO KEPEGAWAIAN SEKRETGARIAT DAERAH PROPINSI JAWA TIMUR, 04 164.PENGEMBANGAN MODEL PENILAIAN KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA KANTOR BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH DAN DINAS DI LINGKUP PERTANIAN KABUPATEN SAMPANG (Tinjauan berdasarkan Metode Analisis Fungsi Statistik), 04 165.PENGEMBANGAN MODEL PELATIHAN BIMBINGAN IBADAH HAJI DI KABUPATEN GRESIK, 03 166.PENGEMBANGAN MODEL PEMBINAAN ANAK JALANAN MELALUI RUMAH SINGGAH DI JAWA TIMUR, 04



167.PEMBERDAYAAN PENYANDANG CACAT MELALUI PROGRAM REHABILITAS BERSUMBERDAYA MASYARAKAT, 06 168.PENGARUH PROGRAM BUSINESS DEVELOPMENT SERVICES (BDS) TERHADAP KINERJA PENGELOLA USAHA KECIL MENENGAH (UKM) DI JAWA TIMUR, 05 169.DAMPAK PROGRAM YAYASAN DAMANDIRI TERHADAP PEMENUHAN PENDIDIKAN ANAK DI KOTA SURABAYA (Analisis Pada Keluarga Binaan Dengan Skim Pundi Kencana), 04 170.PENGARUH WIRAUSAHA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR INDIVIDU PADA DISTRIBUTOR MULTI LEVEL MARKETING 171.PENGARUH PENGEMBANGAN PEGAWAI DALAM KONTEKS IMPLEMENTASI ONLJNE SYSTEM TERHADAP KEPUASAN KERJA, KOMITMEN, DAN KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK JATIM DI SURABAYA, 07 172.PENGEMBANGAN MODEL REMUNERASI BERBASIS KOMPETENSI DI PT. PAL INDONESIA, 03 173.PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEKERJA SOSIAL PADA UNIT PELAKSANA TEKNIS DINAS SOSIAL PROPINSI JAWA TIMUR, 04 174.MODEL PENGEMBANGAN POLA KARIR PEGAWAI DI PT. TELKOM DIVRE V JAWA TIMUR 175.PENGEMBANGAN DESAIN MATERI PELATIHAN SEBAGAI UPAYA PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN TEKNIS DIVISI PERTANIAN PT. NUSA INDO AGROMADANI SURABAYA, 07 176.PENGARUH KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA PT. CHEIL JEDANG INDONESIA DI JOMBANG JAWA TIMUR, 03 177.ANALISIS PENGARUH KEPEMILIKAN SAHAM PERUSAHAAN BAGI KARYAWAN TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DI PT TELKOM TBK KANTOR DIVRE V (BIDANG PERFORMANSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA) SURABAYA 178.PEMBERDAYAAN MASYARAKAT SEKITAR KAWASAN HUTAN LINDUNG JOMPI KABUPATEN MUNA , PROVINSI SULAWESI TENGGARA, 06 179.PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI DAN JOB INSECURITY KARYAWAN TERHADAP INTENSI TURNOVER 180.PENGEMBANGAN MODEL PELATIHAN BAGI MASYARKAT PETANI PENGGARAP LAHAN PERHUTANI DALAM BERALIH KOMODITAS DI KAMPUNG PASIR ANGLING DESA SUNTENJAYA 181.ANALISIS KARAKTERISTIK INDIVIDU DAN KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI (Studi Kasus Pada Kanwil VII Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Surabaya), 04 182.PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP BUDAYA KUALITAS (Studi Pada PT. Hari Terang Industry – Surabaya ), 06 183.FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KEPALA DESA DALAM PELAKSANAAN TUGAS PEMERINTAHAN DESA DI KABUPATEN KATINGAN PROPINSI KALIMANTAN TENGAH, 03 184.PENGEMBANGAN MODEL DATABASE SEBAGAI PENENTUAN INSENTIF BERBASIS PRESTASI KERJA STAF ADMINISTRASI DI LINGKUNGAN REKTORAT INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER SURABAYA, 04 185.PEMANFAATAN DANA INPRES DESA TERTINGGAL PASCA PROGRAM STUDI DI DESA KOPEN KECAMATAN TERAS KABUPATEN BOYOLALI, 04 186.FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEMANDIRIAN ORANG LANJUT USIA (Studi Kasus di Kelurahan Jambangan), 04



187.ANALISIS DIMENSI PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BANK SYARIAH MANDIRI DI WILAYAH JAWA TIMUR, 03 188.PENGARUH KEJELASAN PERAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP EFEKTIFITAS PELAKSANAAN TUGAS JABATAN KEPALA SUB BAGIAN DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT DAERAH PROPINSI JAWA TIMUR, 04 189.PENGEMBANGAN MODEL PELAYANAN HAJI DEPARTEMEN AGAMA BERDASARKAN PRINSIP REINVENTING GOVERMENT YANG BERORIENTASI PADA PELANGGANDI KABUPATEN GRESIK, 04 190.PENGARUH STRES KERJA TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN KINERJA KARYAWANB PT.H.M. SAMPOERNA Tbk SURABAYA 191.KEPEMIMPINAN DAN LAPISAN TENGGER DI DAERAH BROMO (STUDI TENTANG KOMPETENSI KEPEMIMPINAN TRADISIONAL DAN PEMERINTAHAN DESA NGADISARI KECAMATAN SUKAPURA KABUPATEN PROBOLINGGO), 04 192.ANALISIS SIKAP IKLIM ORGANISASI, ETOS KERJA DAN DISIPLIN KERJA DALAM MENENTUKAN EFEKTIVITAS KINERJA ORGANISASI DI GARNISUN TETAP III SURABAYA, 04 193.MENGEMBANGKAN MANUSIA PARIWISATA DENGAN METODE ANALISIS SITUASIONAL SEBAGAI MODEL KOMPETENSI SDM DI DISPARINKOM KABUPATEN GRESIK, 04 194.PENGARUH TINGKAT KECERDASAN EMOSI DAN SIKAP PADA BUDAYA ORGANISASI TERHADAP ORGANIZATION CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) PAGAWAI PT. (PERSERO) PELABUHAN INDONESIA III, 04 195.PENGARUH PENDAMPINGAN TUTOR TERHADAP MOTIVASI BELAJAR WARGA BELAJAR PKBM TAMAN BELAJAR KECAMATAN KENJERAN SURABAYA 196.ANALISIS PERMINTAAN ANAK PADA WANITA PASANGAN USIA MUDA DI KOTA MAKASAN TAHUN 2003 197.PENGARUH RESISTENSI PERUBAHAN DAN KECERDASAN EMOSI DOSEN TERHADAP SIKAP DOSEN MENGENAI PERUBAHAN ITS DARI PTN MENUJU PT BHMN, 04 198.ANALISIS POLA KONSUMSI KELUARGA DI KECAMATAN TALLO KOTA MAKASAR 199.FAKTOR-FAKTOR DETERMINAN YANG MEMPENGARUHI PEMBERDAYAAN EKONOMI KELUARGA PADA PROGRAM GERDU TASKIN KA KABUPATEN JOMBANG 200.PENGARUH SISTEM PENYAMPAIAN JASA TERHADAP CITRA RUMAH SAKIT DAN DAMPAKNYA TERHADAP KEPERCAYAAN PELANGGAN PADA RUMAH SAKIT UMUM DI SUMATRA BARAT 201.PEMERATAAN KESEMPATAN, PENINGKATAN RELEVANSI PENDIDIKAN DAN PEMBANGUNAN, PENINGKATAN KUALITAS SERTA EFISIENSI PENDIDIKAN 202.HUBUNGAN ANTARA KEMAMPUAN BERBAHASA INGGRIS DENGAN KINERJA KARYAWAN PT. ELANG EXPRESS SURABAYA, 03 203.ANALISIS PELAKSANAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PADA KANTOR DIKLAT PROVINSI KALIMANTAN TIMUR, 00 204.ANALISIS KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI PT. SUMMARECON AGUNG TBK. BERDASARKAN TEORI DUA FAKTOR HEZBERG, 01 205.PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM RANGKA HUBUNGAN INDUSTRIAL YANG AMAN DAN HARMONIS PADA JAKARTA HILTON INTERNATIONAL, 01 206.ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR PEMERINTAH DAERAH KOTA MAKASAR, 00



207.ANALISIS HUBUNGAN PELATIHAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI DINAS PENGAWASAN PEMBANGUNAN KOTA PROPINSI DKI JAKARTA, 01 208.ANALISIS PERAN STRATEGIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)PADA; PERUSAHAAN DI JAKARTA: MENGGUNAKAN PENDEKATAN MODEL DAVE ULRICH, 03 209.ANALISIS HUBUNGAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN, KEPUASAN KERJA, PEMBERDAYAAN PEGAWAI DENGAN KEMATANGAN PEGAWAI PADA BIRO UMUM LEMBAGA PENERBANGAN DAN ANTARIKSA NASIONAL (LAPAN), 03 210.ANALISIS PERENCANAAN SUMBER DAYA APARATUR PADA DINAS KEBERSIHAN PROVINSI DKI JAKARTA, 03 211.PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI BERPRESTASI TERHADAP KINERJA DOSEN POLITEKNIK NEGERI JAKARTA, 01 212.ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, IKLIM ORGANISASI DAN LINGKUNGAN KERJA DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT (PERSERO) KAWASAN BERIKAT NUSANTARA, 03 



PENGARUH PEMBERIAN MOTIVASI DAN PELATIHAN TERHADAP ORIENTASI KUALITAS PELAYANAN KENAIKAN PANGKAT PEGAWAI NEGERI SIPIL (SUATU ANALISIS STUDI KASUS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA DIREKTORAT KEPANGKATAN DAN PENGGAJIAN BAKN), 99







PERSEPSI TERHADAP UPAYA TRANSFORMASI PERAN SDM MENJADI MULTIPLE ROLE MODEL, 03







ANALISIS TINGKAT PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM UPAYA MEMBANGUN ORGANISASI BERBASIS PENGETAHUAN PADA DIREKTORAT SUMBER DAYA MANUSIA BANK INDONESIA KANTOR PUSAT JAKARTA,04







ANALISIS HUBUNGAN PRAKTEK-PRAKTEK SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN KEPUASAN PELANGGAN DI PT. GARUDA INDONESIA,04







ANALISIS TINGKAT PENERAPAN “MULTIPLE ROLE MODEL” DALAM RANGKA PENCAPAIAN PERAN STRATEGI DIREKTORaT SUMBER DAYA MANUSIA DI BANK INDOESIA,04







ANALISIS PENGARUH TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMPETENSI SDM TERHADAP KINERJA ORGANISASI PADA KANTOR IMIGRASI KELAS I KHUSUS SOEKARNO-HATTA BANDAR UDARA INTERNASIONAL JAKARTA TAHUN 2004,04







FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN DALAM NEGERI,99



 



PERANAN MUTU MODAL MANUSIA DALAM PEMBANGUNAN DI PEDESAAN JAWA,95 ANALISIS KONDISI SUMBER DAYA MANUSIA PADA DEPARTEMEN PERMUKINAN DAN PRASARAN WILAYAH ,04







FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI BADAN DAN PENGEMBANGAN HAK ASASI MANUSIA DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI,06







HUBUNGAN KEPUASAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA DIVISI PELAYANAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA KANWIL DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA DKI JAKARTA,06







HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI, GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN KEPUASAN KERJA PEJABAT IMIGRASI PADA DIREKTORAT JENDRAL IMIGRASI ,06







KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA TINGKAT KABUPATEN DI WILAYAH KALIMANTAN (ANALISIS DATA SURVEI SOSIAL EKONOMI NASIONAL 2000),02







FUNGSI DAN KOMPETENSI PRAKTISI SUMBERDAYA MANUSIA (STUDI MENGENAI PRAKTISI SDM DI JABOTABEK),01







PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM UPAYA MENINGKATKAN PELAYANAN (ANALISIS TERHADAP PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKRETARIAT JENDRAL DPR DALAM MENDUKUNG PELAKSANAAN FUNGSI, TUGAS DAN WEWENANGA DPR),00







BUDAYA ORGANISASI PADA INSPEKTORAT JENDERAL DEPARTEMEN ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL REPUBLIK INDONESIA,02







ANALISIS PENGARUH TRAINING DAN MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI (SUATU STUDI KASUS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DI LINGKUNGAN BANK),99







DIAGNOSIS SUMBER DAYA MANUSIA TEKNOLOGI INFORMASI STUDI KASUS PELAKU TEKNOLOGI INFORMASI DI PUSAT PENGOLAHAN DATA KEPEGAWAIAN BADAN ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN NEGARA,99







ANALISIS KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI PT. SUMMARECORN AGUNG Tbk. BERDASARKAN TEORI DUA FAKTOR HERZBERG, 01







ANALISIS HUBUNGAN PELATIHAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI DINAS PENGAWAS PEMBANGUNAN KOTA PROPINSI DKI JAKARTA, 01







ANALISIS HUBUNGAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN, KEPUASAN KERJA, PEMBERDAYAAN PEGAWAI DENGAN KEMATANGAN PEGAWAI PADA BIRO UMUM LEMBAGA PENERBANGAN DAN ANTARIKSA NASIONAL (LAPAN), 03







DAERAH MALANG SELATAN PADA MASA PERANG KEMERDEKAAN 1947-1949, 04







ANALISIS HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN, IKLIM ORGANISASI DAN LINGKUNGAN KERJA DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT (PERSERO) KAWASAN BERIKAT NUSANTARA, 03







PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI BERPRESTASI TERHADAP KINERJA DOSEN POLITEKNIK NEGERI JAKARTA, 01







HUBUNGAN KEPUASAN KERJA DAN KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI PEGAWAI PADA DIVISI PELAYANAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA KANWIL DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA DKI JAKARTA, 08







HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI, GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN KEPUASAN KERJA PEJABAT IMIGRASI PADA DIREKTORAT JENDERAL IMIGRASI, 06







PENGARUH MODEL KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR IMIGRASI JAKARTA SELATAN, 06







HUBUNGAN KOMUNIKASI DAN KARAKTERISTIK INDIVIDU TERHADAP KEPUASAN KERJA (STUDI TERHADAP KATYAWAN BAGIAN MEKANIK PT. HEXINDO ADIPERKASA Tbk.), 01







STUDI PERBANDINGAN METODE DAMPAK PERTUMBUHAN EKONOMI TERHADAP PASAR TENAGA KERJA, 97







FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PENGEMBANGAN SDM PERTANIAN DI SPP-SPMA TANJUNGSARI, JAWA BARAT, 09







HUBUNGAN ANTARA KEDISIPLINAN DAN PELATIHAN DENGAN KINERJA GURU SEKOLAH DASAR DI KECAMATAN NGADIROJO KABUPATEN WONOGIRI, 09







PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA DI PERUSAHAAN JEPANG DI INDONESIA (STUDI KASUS DI DIVISI PRODUKSI PERUSAHAAN FARMASI), 05







HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN KOMUNIKASI DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA KANTOR WILAYAH DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA DKI JAKARTA, 06







FAKTOR-FAKTOR DOMINAN YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DIREKTORAT JENDERAL PERLINDUNGAN HAM DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA,05







PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA KINERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA KANTOR WILAYAH DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA JAWA BARAT,06







ANALISIS TERHADAP DAFTAR PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT JENDERAL DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA,05







MODAL MANUSIA, MODAL BUDAYA DAN PENCAPAIAN PENGHASILAN MIGRAN ASAL PULAU JAWA DI PROPINSI KALIMANTAN TIMUR: ANALISIS MULTI LEVEL DATA SP 2000 MODUL KEPENDUDUKAN,04







FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI TINGKAT KEMISKINAN DI INDONESIA : ANALISIS DATA SUSENAS 2004, 06







DETERMINAN KEBERADAAN RUMAH TANGGA DENGAN PEKERJA ANAK DI KAWASAN TIMUR INDONESIA (ANALISIS DATA SUSENAS 2002 KOR), 04







DETERMINAN PEKERJA MIGRAN DI KAWASAN TIMUR INDONESIA (KTI)  BERDASARKAN DATA SP2000-MODUL KEPENDUDUKAN, 02







DETERMINAN PENGELUARAN KONSUMSI RUMAH TANGGA BERSTATUS BURUH ATAU KARYAWAN DI INDONESIA (ANALISIS DATA SUSENAS 2000), 02







DIFERENSIAL MIGRASI ETNIS KELUAR NANGGROE ACEH DARUSSALAM TAHUN 2000, 04







EFEKTIVITAS MIGRASI PADA STATUS SOSIAL EKONOMI PEREMPUAN INDONESIA : PENERAPAN TWO-PART MODEL, 03







EKSPEKTASI PEKERJA MENGENAI KESEMPATAN PERKEMBANGAN PEKERJAAN DI EMPAT PROPINSI DI INDONESIA TAHUN 2001 , 04







PENGARUH KEMAMPUAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN RSU. RA. KARTINI JEPARA







ANALISIS KENDALA PENGEMBANGAN PERUSAHAAN JASA TITIPAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KERJA PERUSAHAAN (STUDI KASUS PADA JNE EKSPRES CABANG SURAKARTA)







FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN BELI PASTA GIGI PEPSODENT PADA MAHASISWA STIE KERJASAMA YOGYAKARTA







PENGARUH MOTIVASI DAN PENGALAMAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PT. LKIS YOGYAKARTA







ANALISIS POTENSI WILAYAH UNTUK PENGEMBANGAN USAHA SAPI POTONG DI KECAMATAN LUBUK ALUNG KABUPATEN PADANG PARIAMAN, 08







UPAYA BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH PROVINSI KALIMANTAN BARAT DALAM MENINGKATKAN KINERJA PEGAWAI, 06







ANALISA SIKAP KONSUMEN SUPERMARKET INDOGROSIR