Karir Dan Suksesi [PDF]

Citation preview

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA SEMESTER GANJIL TAHUN AKADEMIK 2013/2014



SEBAGAI SYARAT MENEMPUH UJIAN TENGAH SEMESTER (UTS) MATA KULIAH : MANAJEMEN KARIR “KARIR DAN SUKSESI”



OLEH :  ANTOMY NOVA GIARTA



(14.2.02.190284)



Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia Surabaya 2014 BAB I



PENDAHULUAN Menurut Gaffney (2005) Program pengembangan karir internal terbukti penting dalam menjaga karyawan yang berharga sementara memastikan kontrol yang lebih besar atas proses perencanaan suksesi. Penelitian menunjukkan bahwa retensi individu cenderung untuk tinggal lebih lama di mana mereka mengalami pertumbuhan secara pribadi dan profesional. Pengembangan karier dan sinergi perencanaan suksesi menciptakan karyawan yang lebih bahagia dan lebih produktif pada suatu perusahaan yang berorientasi untuk terus tumbuh. Memandang pengembangan karir dalam hubungannya dengan perencanaan suksesi menyediakan organisasi dan individu dengan apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh pemberi kerja dan karyawan. Program pengembangan karir internal dimulai dengan pengkajian. Perusahaan perlu untuk memahami semua hal tersebut. Karyawan dalam perusahaan perlu untuk memahami peran mereka. Dengan penilaian diri secara terus menerus terhadap rencana bisnis perusahaan, karyawan mendapatkan kejelasan tentang budaya, tujuan, strategi, dan struktur perusahaan. Pengembangan karir dan perencanaan suksesi berjalan seiring. Ketika mereka terkait dengan visi organisasi, karyawan dapat menyelaraskan aspirasi pribadi mereka untuk kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan, menciptakan lingkungan yang saling menguntungkan. Pengusaha yang aktif bermitra dengan karyawan mereka untuk menyelaraskan arah karir dengan tujuan perusahaan menyadari tingkat retensi yang lebih baik. Strategi bisnis yang sedang berlangsung menggabungkan retensi dan perencanaan suksesi sebagai bagian dari struktur sistemik. Pengembangan karir internal, pelatihan inisiatif, mentoring, coaching, evaluasi, review tahunan, dan program orientasi yang bermakna terhubung ke tujuan perusahaan. Hasilnya adalah proses yang dapat dikerjakan yang secara konsisten membahas persyaratan korporat untuk menemukan, menjaga, dan menempatkan bakat di posisi kunci sesuai kebutuhan. BAB II



2



TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Karir dan Suksesi Menurut Flippo dalam Mas’ud, (1994) karir dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti dalam hidup seseorang.



Menurut Gibson et al (2000) karir



merupakan urutan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Menurut



Handoko (2000) karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Suatu karir terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu. Dari beberapa definisi di atas terlihat bahwa suatu karier terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang



memberikan kesinambungan dan ketentraman



sehingga



menciptakan sikap dan perilaku tertentu (Pringadi, 2008). Menurut Simamora, (1995) karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan pada setiap karyawan saja, melainkan karir haruslah dikelola oleh organisasi untuk memastikan alokasi sumber daya manusia dan modal yang efisien. Pada dasarnya, rencana suksesi adalah rencana perusahaan untuk menjual pada suatu waktu di masa depan. Perbedaan utama dari penjualan secara sederhana adalah bahwa rencana suksesi akan sering menggambarkan siapa pembeli. Jadi, tidak seperti rencana perusahaan untuk menjual dimana tujuan penjual adalah untuk mempersiapkan perusahaan untuk membuatnya menarik bagi pembeli yang tidak diketahui, rencana suksesi pada dasarnya perlu untuk menyertakan rencana untuk membuat perusahaan menarik bagi pembeli dan metode pendanaan sehingga pembeli dapat loyal terhadap perusahaan. Oleh karena itu, tindakan penyeimbangan yang saling menguntungkan perlu disadari dimana baik pembeli dan penjual memaksimalkan tujuan mereka semaksimal mungkin (Dennis, 2012)



3



2.2 Pengembangan Karir Menurut Bernardin dan Russell (1998), secara tradisional, karir telah dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karir telah dideskripsikan sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu pekerjaan. Karir juga dideskripsikan dalam konteks mobilitas dalam suatu organisasi. Atas dasar uraian diatas, pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai : a. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional dan b. Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengkayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi. Menurut Bernardin dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi. Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang



harus diikuti agar implementasi program



pengembangan karir berhasil, yaitu : (1) penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka; (2) penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu; (3) komunikasi pilihan dan peluang karir dalam organisasi; dan (4) bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya. Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada saat ini. Pengembangan membantu karyawan menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini. Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan diri untuk merubah pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat



4



dari adanya teknologi baru, desain pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru. Menurut Sihombing (2010), fokus tradisional dari penilaian kinerja terletak pada penilaian untuk promosi,disiplin, dan imbalan; Penggunaan penilaian untuk memberikan



fokus



pengembangan



karir



berarti



melibatkan



rencana



pengembangan dan penetapan tujuan individual. Sama halnya,perencanaan SDM secara tradisional berfokus pada analisis jabatan dan pemuasan kebutuhan penstafan organisasi; menambah satu fokus pengembangan berarti memasukkan informasi tentang minat dan pilihan karir individual juga pilihan jalur karir. Kegiatan Pengembangan sumber daya manusia



Fokus Tradisional Fokus pengembangan karir Menganalisis jabatan , Menambah informasi keterampilan, tugas sekarang dan tentang minat,pilihan,dan dimasa yang akan datang semacamnya dari individu terhadap data



Pelatihan dan pengembangan



Memproyeksikan kebutuhan



Memberikan informasi jalur karir



Penilaian Kinerja Menggunakan data statistik



Menambah orientasi pertambahan individual.



Perekrutan dan penempatan



Memberikan peluang keterampilan, informasi,dan sikap berhubungan dengan jabatan



Menambah rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual.



Kompensasi dan tunjangan lain



Menilai dan/atau memberi Mencocokan individu dan imbalan jabatan berdasarkan Mencocokan kebutuhan sejumlah variabel termasuk organisasi dengan individu yang minat karir karyawan. memenuhi syarat. Menambah kegiatan yang Mengimbali waktu, produktivitas tidak berhubungan dengan , bakat,dan lain lain jabatan untuk diimbali.



Masih menurut Sihombing (2010), individu, manajer dan organisasi semuanya memiliki peran dalam pengembangan karir individu. Akhirnya individulah yang harus memikul tanggung jawab untuk karirnya sendiri; menghargai minat keterampilan dan niali;mencari informasi dan sumber karir;dan secara umum



5



mengambil langkah langkah yang harus ditempuh untuk memastikan sebuah karir yang membahagiakan dan memenuhi harapan,adapun peran dimaksud sbb: Individual Terimalah tanggung jawab untuk karir anda sendiri



Manajer Organisasi Berikan umpan balik kinerja Komunikasikan yang tepat waktu. misi,kebijakan,dan prosedur Taksirlah minat, keterampilan Berikan dukungan dan , dan nilai anda. penilaian pengembangan. Berikan peluang pelatihan dan pengembangan Carilah informasi dan rencana Berpartisipasilah dalam karir diskusi pengembangan karir Berikan informasi karir dan program Bangunlah tujuan dan Dukunglah rencana rencana karir pengembangan karyawan karir Tawarkan satu keanekaaragaman pilihan karir



Manfaatkanlah peluang pengembangan. Berbicaralah dengan manajer anda tentang karir anda Ikutilah seluruh rencana karir yang realistik. 2.3 Perencanaan Suksesi



Komponen Karir dan Perencanaan Suksesi memungkinkan untuk membuat, melaksanakan



dan



mengevaluasi



skenario



perencanaan



suksesi.



Dalam



Perencanaan Karir, dapat diidentifikasi tujuan karir yang memungkinkan dan menyusun rencana karir bagi karyawan. Perencanaan Suksesi digunakan untuk menemukan orang-orang untuk mengisi posisi yang kosong. Karir dan Perencanaan Suksesi memiliki dua tujuan utama. Salah satunya adalah untuk memajukan pengembangan profesional karyawan dalam perusahaan, yang lain adalah untuk memastikan bahwa kebutuhan staf terpenuhi (SAP, 2014). Pengembangan proses perencanaan suksesi merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan dan keberlanjutan sebuah bisnis keluarga (Gomez, 2005; Shah, 2006 dalam Rizani, 2014). Menurut Lansberg (1988), perencanaan suksesi adalah sebuah topik yang dapat memicu timbulnya konflik di



6



dalam keluarga. Hal ini terjadi karena calon suksesor perusahaan sering memaksakan kehendak pribadinya yang membuat adanya perubahan yang drastis pada perusahaan, sehingga anggota keluarga yang lain memiliki rasa kekhawatiran terhadap kinerja perusahaan kedepannya. Faustine menambahkan permasalahan suksesi menjadi sangat penting apabila sang pemilik perusahaan memiliki calon penerus yang lebih dari satu orang atau memiliki anak lebih dari satu orang. Hal ini akan menimbulkan berbagai konflik didalam manajemen perusahaan dikarenakan setiap calon penerus/suksesor pasti memiliki visi misi kedepan dan tipe karakter yang berbeda. Dengan kata lain, hal ini menjadi permasalahan yang kompleks bagi sebuah perusahaan (Faustine, 2003 dalam Rizani, 2014). Lansberg berpendapat bahwa untuk menyelesaikan permasalahan yang ada pada proses penerapan suksesi ini maka para anggota keluarga harus dapat memperkuat komunikasi dan hubungan internal antar anggota keluarganya. Hal ini bertujuan agar permasalahan ini dapat diselesaikan secara baik – baik. Lansberg menambahkan dengan penyelesaian konflik/permasalahan secara baik– baik



akan



membantu



perusahaan



dalam



membentuk



sebuah



struktur



kepemimpinan perusahaan yang baru dimana mengalami perubahan dari struktur kepemimpinan perusahaan yang lama sehingga kinerja kepemimpinan perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik. Lansberg juga menyarankan bagaimana seorang calon suksesor perusahaan harus dapat mempengaruhi pendiri perusahaan, pihak keluarga, para manajer, dan pemangku kepentingan perusahaan lainnya (Lansberg, 1988). Perencanaan suksesi adalah suatu proses yang memastikan suatu pasokan yang layak dari para suksesor bagi senior yang ada sekarang dan di masa yang akan datang atau munculnya jabatan utama dari strategi bisnis,sehingga karir individual dapat direncanakan dan ditata olah untuk mengoptimalkan kebutuhan organisasi dan aspirasi individual. Suksesi itu mencakup : a. Analisis



atas



tuntutan



bagi



perusahaan,fungsi,dan keterampilan



7



para



manajer



pada



tingkat



b. Audit atas eksekutif yang ada dan proyeksi atas pasokan masa depan yang mungkin dari sumber internal dan eksternal c. Merencanakan jalur karir individual berdasarkan pada perkiraan objektif kebutuhan masa depan dan menggambarkan penilaian kinerja yang diandalkan dan penilaian potensi. d. Konseling karir yang dilangsungkan dalam konteks pemahaman yang realistik atas kebutuhan masa depan dari perusahaan,juga kebutuhan individual. e. Promosi yang dipacu,dengan pengembangan yang ditargetkan terhadap kebutuhan masa depan dari bisnis f. Pelatihan dan pengembangan yang berhubungan dengan kinerja untuk mempersiapkan individu bagi peran masa depan juga tanggung jawab sekarang.



BAB III KESIMPULAN Perencanaan suksesi dan pengembangan karir dapat menjadi kombinasi yang kuat dan mengimbangi kelemahan dari program individu dan meningkatkan



8



kekuatan masing-masing. Profesional yang terus belajar dapat membantu membangun perusahaan mereka secara efektif dan mengintegrasikan upaya perencanaan suksesi dan pengembangan karir. Perencanaan suksesi memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi karyawan yang berbakat dan memberikan pendidikan untuk mengembangkan mereka untuk tingkat yang lebih tinggi di masa depan dan tanggung jawab yang lebih luas. Perencanaan suksesi membantu "membangun kekuatan." Perencanaan suksesi membantu memutuskan di mana posisi karyawan dalam perusahaan. Termasuk dalam masa depan perencanaan suksesi mungkin adalah perubahan dari pemenuhan kebutuhan promosi menjadi pemenuhan transfer pengetahuan; peningkatan ketergantungan pada pensiunan; transisi dari strategis ke taktis; dan integrasi yang lebih besar antara perencanaan suksesi dengan pengembangan karir. Pembelajaran di tempat kerja dan kinerja di lapangan merupakan masa depan yang cerah bagi mereka yang tahu bagaimana untuk menawarkan solusi perencanaan suksesi yang efektif dan menindaklanjutinya guna keberhasilan dalam pelaksanaan. Secara ideal pola suksesi yang menyeluruh akan terkait dengan man power planning, manajemen karir, dan perencanaan suksesi. Alur logis yang terjadi adalah perencanaan perusahaan membutuhkan dukungan SDM yang memadai untuk menjalankannya, yang kemudian dituangkan dalam man power planning. Dalam man power planning seluruh kebutuhan SDM di masa kini dan mendatang telah dirinci, termasuk di dalam kompentensi yang dibutuhkan. Demikian pula inventarisasi terhadap SDM yang ada dan kemungkinan pengembangannya di masa mendatang untuk mendukung perencanaan perusahaan. Nah, disinilah munculnya pola “suksesi” bagi SDM, yang dieksplorasi dari jalur karir (career path) dan dituangkan dalam perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi juga berfungsi sebagai tindakan antisipatif terhadap mobilitas SDM pada saat ini yang cenderung mudah berganti perusahaan. Jika sewaktu-waktu seorang SDM pindah ke tempat lain, sudah disiapkan



9



penggantinya. Pertimbangan yang obyektif dan rasional terhadap pembuatan perencanaan suksesi juga akan meningkatkan motivasi dan menekan turn over. Suksesi merupakan masalah yang cukup genting bagi perusahaan dan tak terhindarkan. Suksesi bukan hanya terjadi level atas saja, tetapi juga menyentuh berbagai lapisan dengan berbagai macam alasan. Oleh karenya, dipandang perlu untuk mempersiapkan dengan baik masalah suksesi ini dengan perencanaan suksesi yang obyektif dan akurat.



DAFTAR PUSTAKA Bernardin, H.J. and Russel, J.E.A. 1998. Human Resource Management 2nd Edition – An Experiental Approach. Singapore: McGraw-Hill



10



Byars, L. L. dan Rue, L. W., 1997. Human Resource Management, 5th Edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., Chicago Dennis, H. P. (2012). Succession Planning. Rough Notes, 155(8), 30-32. Gaffney, S. (2005). Career Development As A Retention And Succession Planning Tool. The Journal for Quality and Participation, 28(3), 7-10 Gibson, Ivancevich, Donelly, 2000, Perilaku Struktur Proses Organisasi 2, Terjemahan. Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta Handoko, T. Hani., 2000, Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit BPFE, Yogyakarta Lansberg, I. S. 1988. "The Succession Conspiracy." Family Business Review, 1(2), 119-143 Mas’ud,Moh., 1994, Manajemen Personalia, Penerbit Erlangga, Jakarta Pringadi, Edi. 2008. Analisis Pengaruh Manajemen Karir Organisasional, Manajemen Karir Individu Dan Kompetensi Terhadap Efektivitas Karir Karyawan (Studi Kasus Pada Pt. Pertamina (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta). Universitas Diponegoro Semarang Rizany, Rovin dan Harjanti, Dhyah 2014. Analisis Penerapan Proses Suksesi Pada Perusahaan Berbudaya Tionghoa Di UD. Surya Mas. Program Manajemen Bisnis, Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra. AGORA Vol. 2, No. 2 SAP



affiliate



company,



2014.



Career



and



Succession



Planning.



http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/en/cd/dae43e4ab011d18a0f0000e816ae 6e/content.htm (diakses tanggal 27 Oktober 2014) Sihombing,



Edward.



2010.



Perencanaan



dan



Pengembangan



SDM.



http://msdmperusahaan.blogspot.com/2010/08/perencanaan-dan-pengembangansdm.html. (diakses tanggal 27 Oktober 2014) Simamora, Henry, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Penerbit STIE YKPN, Yogyakarta



11



12