Kelompok 2 (Bab 7 Makalah) [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGI FORMULASI STRATEGI: STRATEGI PERUSAHAAN



KELOMPOK 2 DISUSUN OLEH:



1. FADHLI AMIR 2. MONICHA MARSELIANA ANAWAY 3. REZKI RAHMAYANTY 4. APRILIA DANAR RAMADHANI 5. JIMMY MAYA 6. LA ODE JASMAN



: B2B120009 ; B2B120015 : B2B120012 : B2B120001 : B2B120017 : B2B120018



UNIVERSITAS HALU OLEO FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MASTER MANAJEMEN 2020



KATA PENGANTAR Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah Subhanahu Wata a’la yang telah melimpahkan kasih dan sayang-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu, yang berjudul “FORMULASI STRATEGI : STRATEGI PERUSAHAAN”. Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih banyak terdapat kekurangan, oleh karena itu kemampuan dan keterbatasan yang kami miliki, kami mohon agar pembaca dapat memberikan saran dan kritik jika diinginkan.



1



Kendari, 28 November 2020



DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL....................................................................................... KATA PENGANTAR.................................................................................... DAFTAR ISI...................................................................................................



1 2 3



BAB 7 FORMULASI STRATEGI : STRATEGI PERUSAHAAN........... 7.1 Srategi Perusahaan.......................................................................... 7.2 Strategi Pengarahan....................................................................... Strategi Pertumbuhan/Growth Strategi.......................................... Konsentrasi............................................................................. Opsi Masuk Internasional Untuk Pertumbuhan Horizontal.... Strategi Diversifikasi..................................................................... Kontroversi Dalam Strategi Pertumbuhan Langsung............. Strategi Stabilitas........................................................................... Strategi Rentrechment / Penghematan........................................... 7.3 Analisis Portofolio......................................................................... Matriks Saham Pertumbuhan BCG........................................ Layar Bisnis GE (General Electric)........................................ Keunggulan Dan Batasan Analisis Portofolio........................ Mengelolah Portofolio Aliansi Strategis................................ 7.4 Pengasuhan Perusahaan................................................................. Mengembangkan Strategi Parenting Perusahaan.................... Strategi Horizontal Dan Persaingan Multipoint.....................



4 4 5 5 6 7 8 9 10 11 12 12 13 13 14 15 15 15



PENUTUP.......................................................................................................



17



2



BAB 7 FORMULASI STRATEGI: STRATEGI PERUSAHAAN Apa cara terbaik bagi perusahaan untuk tumbuh jika bisnis utamanya semakin matang? Sebuah studi terhadap 1.850 perusahaan oleh Zook dan Allen mengungkapkan dua kesimpulan: Pertama, pertumbuhan menguntungkan yang paling berkelanjutan terjadi ketika perusahaan mendorong keluar dari batas di sekitar bisnis intinya menjadi bisnis yang berdekatan. Kedua, perusahaan yang secara konsisten mengungguli saingan mereka melakukannya dengan mengembangkan formula untuk memperluas batasan tersebut dengan cara yang dapat diprediksi dan diulang.1 Nike adalah contoh klasik dari proses ini. Meski sukses di sepatu atletik, tidak ada yang menyangka Nike menjadi sukses ketika melakukan diversifikasi pada tahun 1995 dari sepatu menjadi pakaian golf, bola, dan peralatan. Menurut peneliti Zook dan Allen, kunci kesuksesan Nike adalah formula pertumbuhan itu perusahaan telah berhasil menerapkan dan beradaptasi dalam serangkaian entri ke pasar olahraga, dari jogging ke bola voli ke tenis ke bola basket ke sepak bola dan, yang terbaru, ke golf. Pertama, Nike memantapkan posisi terdepan dalam sepatu atletik di pasar sasaran, dalam hal ini sepatu golf. Kedua, Nike meluncurkan lini pakaian yang didukung oleh atlet top olahraga — dalam hal ini, Tiger Woods. Ketiga, perusahaan membentuk saluran distribusi baru dan kontrak dengan pemasok utama dalam bisnis baru. 7.1 STRATEGI PERUSAHAAN Sketsa tentang Nike menggambarkan pentingnya strategi perusahaan untuk kelangsungan hidup perusahaan dan sukses. Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan secara keseluruhan:  Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi terarah).  Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya (analisis portofolio).  Cara manajemen mengoordinasikan aktivitas dan mentransfer sumber daya serta mengembangkan kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting) Strategi korporat terutama tentang pilihan arah untuk sebuah perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan bisnis atau portofolio produknya. 3 Hal ini berlaku baik perusahaan tersebut adalah perusahaan kecil atau perusahaan multinasional besar (MNC). Dalam perusahaan bisnis ganda yang besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimum. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan harus memainkan peran organisasi "Induk", dalam hal ini harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis "anak". Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau kooperatif yang digunakannya dalam memperoleh keunggulan kompetitifnya sendiri di pasar, korporasi harus mengoordinasikan ini strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara keseluruhan berhasil sebagai sebuah "keluarga". Oleh karena itu, strategi perusahaan mencakup keputusan mengenai arus keuangan dan lainnya sumber daya ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian perangkat koordinasi, perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuan yang dikembangkan dalam satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini, upaya untuk memperoleh sinergi di antara banyak orang lini produk dan unit bisnis sehingga keseluruhan korporat lebih besar daripada jumlah bagian unit bisnis individualnya. Semua korporasi, dari perusahaan terkecil yang menawarkan satu produk Hanya dalam satu industri hingga konglomerat terbesar yang beroperasi di banyak industri dengan banyak produk, pada satu waktu atau lainnya harus mempertimbangkan satu atau lebih masalah ini. 7.2



STRATEGI PENGARAHAN Sebagaimana setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus menentukan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan mengajukan tiga pertanyaan berikut:  Haruskah kami memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kami tanpa perubahan?  Haruskah kita memusatkan aktivitas kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita melakukan diversifikasi ke industri lain?  Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau global, haruskah kita melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi strategis? Strategi terarah korporasi terdiri dari tiga orientasi umum (terkadang disebut strategi besar): Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan. Strategi stabilitas tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini. Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan. Setelah memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu produk lini / industri atau diversifikasi ke produk / industri lain.



3



Strategi ini berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi hanya di satu industri dengan satu lini produk dan kepada mereka yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini produk. STRATEGI PERTUMBUHAN / GROWTH STRATEGY Sejauh ini, strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar adalah yang dirancang untuk dicapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, keuntungan, atau kombinasi lainnya. Perusahaan yang melakukan bisnis dalam industri yang berkembang harus tumbuh untuk bertahan hidup. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan peluang untuk memanfaatkan kurva, guna mengurangi biaya per unit produk yang dijual, dengan demikian meningkatkan keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting jika industri korporasi tumbuh dengan cepat dan jika pesaing terlibat dalam perang harga dalam upaya untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Perusahaan yang belum mencapai "massa kritis" (itu adalah, memperoleh ekonomi yang diperlukan dari produksi skala besar) menghadapi kerugian besar kecuali mereka bisa temukan dan isi ceruk kecil, tetapi menguntungkan, di mana harga yang lebih tinggi dapat diimbangi dengan produk khusus atau fitur layanan. Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama:  Pertumbuhan yang didasarkan pada peningkatan permintaan pasar serta dapat menutupi kekurangan dalam perusahaan.  kekurangan akan segera terlihat dalam pasar yang stabil atau menurun. Aliran pendapatan yang tumbuh menjadi perusahaan yang sangat berpengaruh dapat menciptakan sejumlah besar kekosongan organisasi (sumber daya yang tidak terpakai) yang dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah dan konflik dengan cepat antara departemen dan divisi. Pertumbuhan juga memberikan bantalan besar untuk perubahan haluan jika ada kesalahan strategis yang dibuat. Perusahaan yang lebih besar juga memiliki daya tawar yang lebih besar daripada perusahaan kecil dan lebih mungkin mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan utama jika terjadi kesulitan. Perusahaan yang sedang tumbuh menawarkan lebih banyak peluang untuk kemajuan, promosi, dan menarik pekerjaan. Pertumbuhan itu sendiri menarik dan meningkatkan ego para CEO. Pasar dan calon investor cenderung memandang perusahaan yang sedang tumbuh sebagai "pemenang" atau "bergerak". Kompensasi eksekutif cenderung semakin besar seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi. Perusahaan besar juga lebih sulit diperoleh daripada yang lebih kecil; dengan demikian pekerjaan seorang eksekutif dalam jumlah besar perusahaan lebih aman. Dua strategi pertumbuhan dasar adalah konsentrasi pada lini produk saat ini menjadi satu industri dan diversifikasi ke lini produk lain di industri lain. KONSENTRASI PADA LINI PRODUK Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. Perusahaan yang tumbuh di industri yang sedang tumbuh cenderung demikian pilih strategi ini sebelum mereka mencoba melakukan diversifikasi. Pertumbuhan Vertikal. Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi sebelumnya yang disediakan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan, pada dasarnya, tumbuh dengan membuat pemasok sendiri dan mendistribusikan produknya sendiri. Ini dapat dilakukan untuk mengurangi biaya, mendapatkan kendali atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas input, atau mendapatkan akses ke pelanggan potensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan melakukan ekspansi arus operasi atau secara eksternal melalui akuisisi. Pertumbuhan vertikal adalah strategi logis untuk perusahaan atau unit bisnis dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang sangat menarik — terutama ketika teknologi dapat diprediksi dan pasar tumbuh. Untuk mempertahankan dan bahkan meningkatkan posisi kompetitifnya, perusahaan dapat menggunakan integrasi ke belakang untuk meminimalkan biaya perolehan sumber daya dan operasi yang tidak efisien juga sebagai integrasi ke depan untuk mendapatkan kontrol lebih besar atas distribusi produk. Perusahaan, pada dasarnya, membangun pada kompetensinya yang khas dengan mengembangkan sepanjang rantai nilai industri untuk mendapatkan yang lebih baik keunggulan kompetitif. Meskipun integrasi mundur seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi maju (karena margin rendah tipikal dalam ritel), hal itu dapat mengurangi fleksibilitas strategis perusahaan. Beban aset mahal yang mungkin sulit dijual dapat menciptakan penghalang keluar, mencegah korporasi meninggalkan industri tersebut. Contoh aset sekali pakai adalah blast furnace dan tempat pembuatan bir. Ketika permintaan turun di salah satu industri ini (baja atau beer), aset ini tidak memiliki penggunaan alternatif, tetapi terus mengeluarkan biaya dalam hal pembayaran hutang, pajak properti, dan biaya keamanan. Ekonomi biaya transaksi mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrak barang dan jasa di pasar ketika biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka menjadi terlalu besar. Namun, ketika perusahaan yang sangat terintegrasi secara vertikal menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya pengelolaan transaksi internal mungkin menjadi lebih besar daripada sekadar membeli barang yang dibutuhkan secara eksternal — sehingga membenarkan outsourcing melalui integrasi vertikal. Inilah sebabnya mengapa integrasi vertikal dan outsourcing bersifat spesifik situasi. Tidak ada pendekatan yang terbaik untuk semua perusahaan dalam semua situasi. 4



Perusahaan mungkin tidak ingin membeli pemasok atau distributor secara langsung, tetapi mungkin masih ingin menjamin akses ke persediaan yang dibutuhkan, produk baru, teknologi, atau saluran distribusi. Misalnya, perusahaan farmasi yang dibeli Bristol-Myers Squibb 17% dari saham biasa ImClone untuk mendapatkan akses ke produk obat baru yang sedang dikembangkan melalui bioteknologi. Pertumbuhan Horizontal. Perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi geografis lain atau dengan meningkatkan jangkauan produk dan layanan yang ditawarkan pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas lini produk merek memiliki tingkat kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan horizontal menghasilkan horizontal integrasi — sejauh mana perusahaan beroperasi di beberapa lokasi geografis pada waktu yang sama menunjuk pada rantai nilai industri. OPSI MASUK INTERNASIONAL UNTUK PERTUMBUHAN HORIZONTAL Mengekspor: Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk tertentu adalah mengekspor, mengirimkan barang yang diproduksi di negara asal perusahaan ke negara lain untuk pemasaran. Perusahaan dapat memilih untuk menangani sendiri semua fungsi penting, atau dapat mengontrakkan fungsi ini ke perusahaan manajemen ekspor. Ekspor menjadi semakin meningkat dan populer untuk bisnis kecil karena Internet, mesin faks, nomor bebas pulsa, dan layanan ekspres semalam, yang mengurangi biaya yang dulu sangat besar untuk menjadi internasional. Lisensi: Di bawah perjanjian lisensi, perusahaan pemberi lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan perizinan dengan imbalan keahlian teknis. Ini adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek sudah terkenal, tetapi perusahaan tidak memiliki cukup dana untuk membiayai masuk ke negara secara langsung. Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk memproduksi dan memasarkan bir Budweiser di Inggris, Jepang, Israel, Australia, Korea, dan Filipina. Strategi ini juga penting jika negara tersebut masuk melalui investasi entah sulit atau tidak mungkin. Waralaba: Berdasarkan perjanjian waralaba, pemilik waralaba memberikan hak kepada orang lain untuk membuka toko ritel menggunakan nama dan sistem operasi pemilik waralaba. Sebagai gantinya, penerima waralaba membayar pemilik waralaba sekian persen dari penjualannya sebagai royalti. Waralaba memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk membangun kehadiran di negaranegara di mana populasi atau pengeluaran per kapita tidak cukup untuk upaya ekspansi besar.24 Waralaba menyumbang 40% dari total penjualan ritel A.S. Hampir setengah dari pemilik waralaba AS, seperti itu sebagai Nyam! Merek, waralaba internasional usaha bersama: Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan domestik perusahaan adalah strategi paling populer yang digunakan untuk memasuki negara baru. Perusahaan sering kali terbentuk usaha patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru atau teknologi. Perusahaan patungan mungkin merupakan asosiasi antara perusahaan dan firma di negara tuan rumah atau badan pemerintah di negara itu. Metode cepat untuk mendapatkan manajemen lokal, ini juga mengurangi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat negara tuan rumah. Usaha patungan juga memungkinkan perusahaan memasuki negara yang membatasi kepemilikan asing. Korporasi dapat memasuki negara lain dengan lebih sedikit aset yang dipertaruhkan dan dengan demikian lebih rendah risiko. Akuisisi: Cara yang relatif cepat untuk pindah ke area internasional adalah melalui akuisisi — membeli perusahaan lain yang sudah beroperasi di area itu. Manfaat sinergis bisa hasil jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan lini produk pelengkap yang kuat dan bagus jaringan distribusi. Misalnya, InBev Belgia membeli Anheuser-Busch pada tahun 2008 sebesar $ 52 miliar untuk mendapatkan posisi yang kokoh di pasar bir Amerika Utara yang menguntungkan Pengembangan Lapangan Hijau: Jika sebuah perusahaan tidak ingin membeli perusahaan lain masalah bersama dengan asetnya, mungkin memilih pengembangan lapangan hijau dan membangunnya sendiri pabrik dan sistem distribusi. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan memiliki teknologi tingkat tinggi, pengalaman multinasional, dan lini produk yang beragam lebih disukai pengembangan lapangan hijau hingga akuisisi.32 Ini biasanya merupakan operasi yang jauh lebih rumit dan mahal daripada akuisisi, tetapi hal ini memungkinkan perusahaan lebih bebas dalam merancang pabrik, memilih pemasok, dan mempekerjakan tenaga kerja. Misalnya Nissan, Honda, dan Toyota membangun pabrik mobil di daerah pedesaan Inggris Raya dan kemudian mempekerjakan tenaga kerja muda yang tidak berpengalaman di industri tersebut. BMW melakukan hal yang sama saat membuat mobilnya pabrik di Spartanburg, Carolina Selatan, untuk membuat mobil sport Z3 dan Z4. Berbagi Produksi: Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah berbagi produksi berarti proses menggabungkan keterampilan tenaga kerja yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja berbiaya rendah yang tersedia di negara berkembang. Sering disebut outsourcing. Operasi Penjaga penjara: Operasi penjaga penjara biasanya kontrak untuk pembangunan fasilitas operasi dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara tuan rumah atau tegas saat selesai. Pelanggan biasanya adalah agen pemerintah, misalnya, negara Timur Tengah yang telah menetapkan bahwa produk tertentu harus diproduksi secara lokal dan di bawah kendalinya Konsep BOT: Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi turnkey. Alihalih membalik fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah ketika selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka waktu tertentu waktu di mana ia mendapatkan kembali 5



investasinya plus keuntungan. Ini kemudian mengubah fasilitas kepada pemerintah dengan sedikit atau tanpa biaya ke negara tuan rumah. Kontrak Manajemen: Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia kemungkinan besar akan melakukannya memiliki bakat manajemen dalam jumlah besar. Tawaran kontrak manajemen sarana di mana korporasi dapat menggunakan beberapa personelnya untuk membantu perusahaan dalam a negara tuan rumah untuk biaya dan jangka waktu tertentu. Kontrak manajemen adalah hal biasa ketika pemerintah tuan rumah mengambil alih sebagian atau seluruh kepemilikan perusahaan milik asing di negaranya. Kontrak tersebut memungkinkan perusahaan untuk terus memperoleh pendapatan dari investasinya dan menjaga operasi tetap berjalan sampai manajemen lokal dilatih STRATEGI DIVERSIFIKASI Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai memikirkan diversifikasi ketika pertumbuhan mereka tidak berubah dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah habis.37 Hal ini sering terjadi ketika industri berkonsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar perusahaan yang bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. Kecuali jika pesaing mampu melakukan ekspansi internasional ke pasar yang kurang matang, mereka mungkin tidak punya pilihan selain melakukan diversifikasi ke industri yang berbeda jika mereka ingin terus berkembang. Dua strategi diversifikasi dasar adalah konsentris dan konglomerat. Diversifikasi Konsentris (Terkait). Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris menjadi industri terkait mungkin menjadi strategi perusahaan yang sangat tepat ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan posisi kompetitif tetapi daya tarik industri rendah. Penelitian menunjukkan bahwa kemungkinan berhasil dengan pindah ke bisnis terkait adalah fungsi posisi perusahaan dalam bisnis intinya. Untuk perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi dibandingkan dengan pengikut. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan perusahaan kompetensi yang berbeda, perusahaan menggunakan itu sangat kuat sebagai sarana diversifikasi. Perusahaan mencoba untuk mengamankan kecocokan strategis yang baru industri tempat pengetahuan produk perusahaan, kapabilitas manufaktur, dan pemasarannya Keterampilan yang digunakan secara efektif di industri awal dapat dimanfaatkan dengan baik. 39 Korporasi produk atau proses terkait dalam beberapa cara: mereka memiliki beberapa kesamaan. Pencariannya adalah sinergi, konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan lebih banyak keuntungan bersama daripada yang bisa mereka dapatkan secara terpisah. Titik kesamaan mungkin teknologi serupa, penggunaan pelanggan, distribusi, keterampilan manajerial, atau kesamaan produk. Diversifikasi Konglomerat (Tidak Terkait). Ketika manajemen menyadari bahwa saat ini industri tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa yang dapat dengan mudah dilakukan transfer ke produk atau layanan terkait di industri lain, strategi yang paling mungkin adalah diversifikasi konglomerat — melakukan diversifikasi ke dalam industri yang tidak terkait dengan industri saat ini. Daripada mempertahankan benang merah di seluruh organisasi mereka, manajer strategis yang mengadopsi strategi ini terutama berkaitan dengan pertimbangan keuangan atau arus kas pengurangan resiko. Ini juga merupakan strategi yang baik untuk perusahaan yang mampu mentransfer keunggulannya sendiri sistem manajemen menjadi perusahaan yang diakuisisi dengan kurang terkelola dengan baik. KONTROVERSI DALAM STRATEGI PERTUMBUHAN LANGSUNG Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horizontal? Apakah konsentrasi lebih baik daripada diversifikasi? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat? Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi diversifikasi terkait tampaknya lebih tinggi berkinerja lebih baik dan bertahan lebih lama daripada perusahaan dengan cakupan yang lebih sempit yang mengikuti strategi konsentrasi murni. Meskipun penelitian tidak sepenuhnya sesuai, pertumbuhan menjadi area terkait dengan lini produk perusahaan saat ini umumnya lebih berhasil daripada pertumbuhan bidang yang sama sekali tidak terkait. Misalnya, satu studi tentang berbagai proyek pertumbuhan diperiksa berapa banyak yang dianggap sukses, yaitu, masih ada setelah 22 tahun. Hasil adalah pertumbuhan vertikal, 80%; pertumbuhan horizontal, 50%; diversifikasi konsentris, 35%; dan diversifikasi konglomerat, 28% . Ini mendukung kesimpulan dari studi terhadap 40 perusahaan Eropa yang sukses bahwa perusahaan harus terlebih dahulu mengeksploitasi aset dan kapabilitas mereka yang ada sebelum mencari yang baru, tetapi mereka juga harus mendiversifikasi portofolio mereka produk. Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara keterkaitan dan kinerja berbentuk lengkung dalam bentuk kurva berbentuk U terbalik. Jika baru bisnis sangat mirip dengan perusahaan yang mengakuisisi, itu menambah sedikit hal baru bagi perusahaan dan hanya sedikit meningkatkan kinerja. Jika bisnis baru benar-benar berbeda dari memperoleh bisnis perusahaan, potensi sinergi mungkin sangat kecil. Namun, jika bisnis baru menyediakan sumber daya dan kapabilitas baru dalam bisnis yang berbeda, tetapi serupa, kemungkinan peningkatan kinerja yang signifikan tinggi. Apakah pertumbuhan internal lebih baik daripada pertumbuhan eksternal? Korporasi dapat mengikuti strategi pertumbuhan baik konsentrasi maupun diversifikasi melalui pengembangan internal produk baru dan layanan, atau melalui akuisisi eksternal, merger, dan aliansi strategis. Nilai akuisisi dan merger global terus meningkat dari kurang dari $ 1 triliun pada tahun 1990 menjadi $ 3,5 triliun pada tahun 2000. Menurut survei McKinsey & Company, manajer adalah yang utama termotivasi untuk membeli perusahaan lain untuk menambah kemampuan, memperluas secara geografis, dan membeli pertumbuhan. Namun, penelitian umumnya menyimpulkan bahwa perusahaan tumbuh melalui akuisisi tidak berkinerja 6



secara finansial sebaik perusahaan yang tumbuh melalui sarana internal. Misalnya, pada 3 September 2001, sehari sebelum HP mengumumkan bahwa mereka membeli Compaq, saham HP dijual dengan harga $ 23,11. Setelah pengumuman tersebut, harga saham turun menjadi $ 18,87. Tiga tahun kemudian, pada tanggal 21 September 2004, saham tersebut dijual dengan harga $ 18,70,50. Salah satu alasan kinerja yang buruk ini mungkin adalah bahwa perusahaan yang mengakuisisi cenderung menghabiskan lebih sedikit untuk R&D daripada perusahaan lain. Alasan lain mungkin menjadi harga akuisisi itu sendiri yang biasanya tinggi. Studi mengungkapkan bahwa lebih dari setengah hingga dua pertiga Akuisisi adalah kegagalan terutama karena premi yang dibayarkan terlalu tinggi untuk mereka peroleh biaya modal mereka. Alasan lain untuk kinerja saham yang buruk adalah bahwa 50% pelanggan dari perusahaan gabungan kurang puas dengan layanan perusahaan gabungan dua tahun setelah merger. Tampaknya tidak ada strategi yang terbaik dengan sendirinya dan bahwa beberapa kombinasi strategi pertumbuhan internal dan eksternal lebih baik daripada menggunakan satu atau yang lain. Apa yang dapat meningkatkan kinerja akuisisi? Untuk satu hal, akuisisi seharusnya terkait dengan tujuan strategis dan mendukung strategi perusahaan. Selain itu, korporasi harus Bersiaplah untuk mengidentifikasi sekitar 100 kandidat dan melakukan investigasi uji tuntas sekitar 40 perusahaan untuk akhirnya membeli 10 perusahaan. kapasitas untuk menyaring banyak kandidat sekaligus mengintegrasikan akuisisi sebelumnya. Sebuah studi oleh Bain & Company tentang lebih dari 11.000 akuisisi oleh perusahaan di seluruh dunia menyimpulkan bahwa pengakuisisi yang berhasil membuat akuisisi kecil dan berisiko rendah sebelum pindah ke yang lebih besar. Pengalaman sebelumnya antara perusahaan pengakuisisi dan perusahaan target dalam hal R&D, manufaktur, atau aliansi pemasaran meningkatkan kemungkinan akuisisi yang berhasil. Menyadari bahwa perusahaan yang diakuisisi harus diasimilasi dengan hati-hati ke dalam memperoleh operasi perusahaan, Cisco menggunakan tiga kriteria untuk menilai apakah suatu perusahaan cocok calon pengambilalihan:  Itu harus relatif kecil.  Itu harus sebanding dalam budaya organisasi.  Itu harus secara fisik dekat dengan salah satu afiliasi yang ada. STRATEGI STABILITAS Korporasi dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan aktivitasnya saat ini tanpa perubahan arah yang signifikan. Meski terkadang dipandang sebagai kekurangan strategi, stabilitas strategi perusahaan dapat sesuai untuk perusahaan yang sukses beroperasi di lingkungan yang dapat diprediksi secara wajar. Mereka sangat populer di kalangan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk pasar dan senang dengan kesuksesan mereka dan ukuran perusahaan mereka yang dapat dikelola. Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa berbahaya jika diikuti untuk waktu yang lama. Beberapa yang lebih populer dari strategi ini adalah jeda / lanjutkan dengan hati-hati, tanpa perubahan, dan strategi laba. Jeda / Lanjutkan dengan Strategi Perhatian Strategi jeda / lanjutkan dengan hati-hati, pada dasarnya, adalah waktu tunggu kesempatan untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini adalah upaya yang sangat disengaja hanya perbaikan bertahap sampai situasi lingkungan tertentu berubah. Ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau untuk memungkinkan perusahaan mengkonsolidasikan sumber dayanya setelah pertumbuhan cepat yang berkepanjangan. Ini adalah strategi yang diikuti Dell setelah strategi pertumbuhannya menghasilkan lebih banyak pertumbuhan daripada itu bisa menangani. CEO Michael Dell menjelaskan, "Kami tumbuh 285% dalam dua tahun, dan kami mengalami beberapa kesulitan." Menjual komputer pribadi melalui surat memungkinkan Dell menurunkan harga pesaing, tetapi tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan $ 2 miliar, 5.600 karyawan yang menjual PC di 95 negara. Dell tidak menyerah pada strategi pertumbuhannya; itu hanya menjelaskannya sementara dalam ketidakpastian sampai perusahaan dapat mempekerjakan manajer baru, memperbaiki struktur, dan membangun fasilitas baru.60 Ini adalah strategi yang populer di akhir tahun 2008 selama krisis keuangan AS ketika bank membekukan pinjaman mereka dan menunggu paket penyelamatan dari pemerintah federal. Strategi Tanpa Perubahan Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru atau pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini di masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai strategi pasti, kesuksesan strategi nochange bergantung pada kurangnya perubahan signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif perusahaan yang sederhana dalam menghadapi industri sedikit atau tidak ada pertumbuhan yang mendorong perusahaan untuk melanjutkan perjalanannya saat ini, hanya menghasilkan penyesuaian kecil untuk inflasi dalam tujuan penjualan dan laba. Tidak ada peluang atau ancaman yang jelas, juga tidak ada banyak kekuatan atau kelemahan yang signifikan. Beberapa pesaing baru yang agresif kemungkinan akan memasuki industri semacam itu. Korporasi mungkin memiliki menemukan ceruk yang cukup menguntungkan dan stabil untuk produknya. Kecuali jika industri sedang mengalami konsolidasi, kenyamanan relatif yang mungkin dialami perusahaan dalam situasi ini mendorong perusahaan untuk mengikuti strategi tidak ada perubahan di mana masa depan diharapkan terus berlanjut sebagai perpanjangan dari masa sekarang. Banyak bisnis kota kecil mengikuti strategi ini sebelumnya Wal-Mart pindah ke daerah mereka dan memaksa mereka untuk memikirkan kembali strategi mereka. Strategi Keuntungan 7



Strategi keuntungan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru dalam situasi yang memburuk, tetapi bertindak sebagai Padahal masalah perusahaan hanya bersifat sementara. Strategi laba adalah upaya untuk mendukung keuntungan secara artifisial ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan pengeluaran diskresioner jangka pendek. Daripada mengumumkan posisi buruk perusahaan kepada pemegang saham dan komunitas investasi pada umumnya, manajemen puncak mungkin tergoda untuk mengikuti strategi yang sangat menggoda ini. Menyalahkan masalah perusahaan pada lingkungan yang tidak bersahabat (seperti kebijakan anti-bisnis pemerintah, pesaing tidak etis, pelanggan yang rewel, dan / atau pemberi pinjaman yang tamak), manajemen menunda investasi dan / atau memotong biaya (seperti R&D, pemeliharaan, dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Bahkan mungkin menjual salah satu lini produknya untuk keuntungan arus kas. Strategi keuntungan hanya berguna untuk membantu perusahaan melewati kesulitan sementara. Itu juga bisa menjadi cara untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam persiapan go public melalui penawaran umum perdana (IPO). Sayangnya, strateginya menggoda dan jika dilanjutkan lama cukup itu akan menyebabkan kemerosotan serius dalam posisi kompetitif perusahaan. Keuntungannya Strategi biasanya merupakan tanggapan pasif, jangka pendek, dan seringkali melayani diri sendiri dari manajemen puncak situasi yang sulit. Dalam situasi seperti itu, seringkali lebih baik menghadapi masalah secara langsung dengan memilih strategi penghematan. STRATEGI RETRENCHMENT / PENGHEMATAN Perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah beberapa atau semua lini produknya menghasilkan kinerja yang buruk — penjualan turun dan laba turun menjadi kerugian. Strategi-strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Di upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen mungkin mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari mengubah haluan atau menjadi tawanan perusahaan untuk menjual, bangkrut, atau likuidasi. Strategi Perubahan Haluan Strategi turnaround menekankan pada peningkatan efisiensi operasional dan mungkin paling tepat ketika masalah perusahaan menyebar luas tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berkinerja buruk di industri yang matang telah mampu meningkatkan kinerja mereka dengan memotong biaya dan pengeluaran dan dengan menjual aset. Analog dengan diet penurunan berat badan, dua fase dasar dari strategi turnaround adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk dengan cepat "menghentikan pendarahan" dengan pengurangan umum dan menyeluruh dalam ukuran dan biaya. Strategi Captive Company Strategi perusahaan yang aktif melibatkan menyerahkan kemerdekaan sebagai ganti keamanan. Perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah mungkin tidak dapat terlibat dalam strategi turnaround penuh. Industri mungkin tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya seperti itu baik dari arus manajemen atau investor. Namun demikian, perusahaan dalam situasi ini menghadapi penjualan yang buruk dan kerugian yang meningkat kecuali jika diambil tindakan tertentu. Strategi Sell-Out / Divestasi Jika perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak dapat menarik dirinya sendiri oleh bootstrapsnya atau untuk menemukan pelanggan yang mungkin dimilikinya tidak ada pilihan selain menjual. Strategi penjualan masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik untuk pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh perusahaan ke perusahaan lain. Harapannya adalah perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk mengembalikan perusahaan ke profitabilitas. Strategi Kebangkrutan / Likuidasi Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk dengan posisi kompetitif yang buruk dalam industri dengan sedikit prospek, manajemen hanya memiliki sedikit alternatif — semuanya tidak menyenangkan. Karena tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah di industri yang tidak menarik, perusahaan harus mengejar strategi kebangkrutan atau likuidasi. Kebangkrutan berarti menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa penyelesaian kewajiban korporasi. Manajemen puncak berharap begitu pengadilan memutuskan gugatan terhadap perusahaan, perusahaan tersebut akan lebih kuat dan lebih mampu bersaing di industri yang lebih menarik. 7.3 ANALISIS PORTOFOLIO Perusahaan dengan beberapa lini produk atau unit bisnis pun pasti bertanya pada diri sendiri bagaimana berbagai produk tersebut dan unit bisnis harus dikelola untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan:  Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita habiskan untuk produk dan bisnis terbaik kita unit untuk memastikan bahwa mereka terus sukses?  Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita keluarkan untuk mengembangkan produk baru yang mahal yang mana tidak akan pernah berhasil? 8



Salah satu alat bantu paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan di perusahaan multi-bisnis adalah analisis portofolio. Meski popularitasnya menurun sejak 1970-an dan 1980-an, ketika lebih dari separuh perusahaan bisnis terbesar menggunakan analisis portofolio, analisis tersebut masih digunakan oleh sekitar 27% dari perusahaan Fortune 500 dalam perumusan strategi perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke dalam peran sebagai bankir internal. Dalam analisis portofolio, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai rangkaian investasi yang mengharapkan pengembalian yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi itu manajemen puncak harus terus bekerja keras untuk memastikan keuntungan terbaik yang diinvestasikan oleh perusahaan uang. MATRIKS SAHAM PERTUMBUHAN BCG Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) adalah cara termudah untuk menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk atau unit bisnis perusahaan diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan keduanya industri tempat ia bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Sebuah unit relatif kompetitif posisi didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0 menjadi milik pemimpin pasar. Itu tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase penjualan klasifikasi produk unit bisnis tertentu telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, Jika hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang itu menarik. Garis yang memisahkan area posisi kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan 1,5 kali. Lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikannya akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan untuk menjadi "bintang" atau "sapi perah". Di sisi lain, lini produk atau unit yang memiliki posisi kompetitif relatif kurang dari 1,0 memiliki status "anjing". BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagai Produk bergerak melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan menjadi salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan: Tanda tanya (terkadang disebut "anak bermasalah" atau "kucing liar") adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka membutuhkan banyak uang untuk pembangunan. Jika produk semacam itu ingin mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian menjadi bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan digunakan untuk tanda tanya. Ini adalah “ikan atau potongan umpan ”keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis tersebut bernilai investasi dibutuhkan. Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya berada di puncak siklus hidup produk mereka mampu menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa pasar mereka yang tinggi dan biasanya berkontribusi pada keuntungan perusahaan. Bisnis printer HP disebut sebagai "permata mahkota" HP karena 41% pangsa pasarnya di printer dan kontrolnya atas pasar kartrid pengganti. Dengan sendirinya, ini menyumbang lebih dari setengah laba operasi HP. Ketika tingkat pertumbuhan pasar bintang melambat, itu menjadi sapi perah. BCG Growth-Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa kejelasan keuntungan. Ini dapat diukur dan mudah digunakan. Sapi perah, anjing, tanda tanya, dan bintang adalah istilah yang mudah diingat untuk merujuk pada unit bisnis atau produk perusahaan. Sayangnya, BCG Growth-Share Matrix juga memiliki beberapa batasan serius: Penggunaan tinggi dan rendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan.79 Bisnis dengan pangsa rendah bisa juga menguntungkan.80 Misalnya, Olivetti masih menjual mesin tik manual melalui katalog pesanan lewat pos. Laju pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri. Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan satu pesaing: pemimpin pasar. Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan. Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan. LAYAR BISNIS GE (General Electric) Layar Bisnis GE mencakup sembilan sel berdasarkan daya tarik industri jangka panjang dan posisi kompetitif kekuatan bisnis. Layar Bisnis GE, berbeda dengan BCG Growth-Share Matrix, menyertakan lebih banyak data dalam dua faktor utamanya daripada hanya tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar yang sebanding. Misalnya, di GE, daya tarik industri mencakup tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktik penetapan harga, di antara kemungkinan peluang dan ancaman lainnya. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, di antara kemungkinan kekuatan dan kelemahan lainnya Lini produk atau unit bisnis individu diidentifikasi dengan surat dan diplot sebagai lingkaran pada Layar GE Business. Luas setiap lingkaran sebanding dengan ukuran industri dalam hal penjualan. Irisan pai di dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar produk garis atau unit bisnis. Untuk merencanakan lini produk atau unit bisnis di Layar GE Business, ikuti empat langkah berikut:  Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis. Menilai daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis dalam skala dari 1 (sangat tidak menarik) hingga 5 (sangat menarik). 9



  



Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses di setiap lini produk atau unit bisnis. Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis dalam skala 1 (sangat lemah) hingga 5 (sangat kuat). Plot posisi setiap lini produk atau unit bisnis saat ini pada matriks seperti yang digambarkan dalam Gambar 7–4. Plot portofolio masa depan perusahaan, dengan asumsi bahwa strategi korporat dan bisnis saat ini tetap tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dan yang diinginkan? Jika jadi, celah ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk secara serius meninjau misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.



KEUNGGULAN DAN BATASAN ANALISIS PORTOFOLIO Analisis portofolio biasanya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan kepastian keuntungan:  Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara individual dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masingmasing.  Ini merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk melengkapi pertimbangan manajemen.  Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan.  Penggambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi. Namun, analisis portofolio memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:  Mendefinisikan produk / segmen pasar itu sulit.  Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau tidak praktis.  Ini memberikan ilusi ketelitian ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada subjektif penilaian.  Istilah-istilahnya yang sarat nilainya seperti sapi perah dan anjing dapat mengarah pada ramalan yang terwujud dengan sendirinya.  Tidak selalu jelas apa yang membuat industri menarik atau di mana suatu produk berada dalam siklus hidupnya.  Mengikuti resep model portofolio secara naif sebenarnya dapat mengurangi keuntungan perusahaan jika digunakan secara tidak tepat. Misalnya, Kepala Eksekutif General Mills H. Brewster Atwater mengutip merek campuran kue Bisquick perusahaannya sebagai produk yang akan dihapuskan bertahun-tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio. “Produk ini sudah berusia 57 tahun. Seharusnya itu diambil alih oleh produk-produk baru. Namun dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk membuat pelanggan tetap bersemangat, hal itu berjalan dengan sangat baik MENGELOLA PORTOFOLIO ALIANSI STRATEGIS Sama seperti lini produk / unit bisnis yang membentuk portofolio investasi yang harus dimiliki oleh manajemen puncak terus bekerja keras untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang yang diinvestasikan perusahaan, aliansi strategis juga dapat dipandang sebagai portofolio investasi — investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait ini dapat memengaruhi secara signifikan daya saing perusahaan. Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul Mengelola grup aliansi strategis pada dasarnya adalah tugas unit bisnis. Keputusannya mungkin meningkat, bagaimanapun, ke tingkat perusahaan. Sebuah studi terhadap 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk manajemen portofolio aliansi yang sukses:  Mengembangkan dan menerapkan strategi portfolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi adalah untuk secara strategis menyelaraskan semua aktivitas aliansi perusahaan dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan. Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelumnya disetujui. 



Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis serta strategi dan kebijakan perusahaan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaiannya tujuan (misalnya, pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kualitas dan kuantitas sumber daya yang disumbangkan, dan hubungan keseluruhan. Semakin suatu perusahaan terdiversifikasi, semakin sedikit kebutuhan pemantauan di tingkat perusahaan.



10







Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antar aliansi: Karena interdependensi antar aliansi dalam sebuah unit bisnis biasanya lebih besar dibandingkan di antara bisnis yang berbeda, kebutuhan akan koordinasi lebih besar di tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Kebutuhan akan koordinasi meningkat seiring dengan jumlah aliansi dalam satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, jumlah rata-rata mitra per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih aliansi meningkat.







Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas multi-aliansi lainnya manajemen: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan mendirikan pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat itu sering kali menjadi bagian dari suatu departemen pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan di keduanya tingkat korporasi dan unit bisnis atau hanya di tingkat unit bisnis. Sebagian besar perusahaan lebih memilih sistem di mana tingkat korporat menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi secara terpusat, tetapi mendesentralisasikan manajemen aliansi sehari-hari ke bisnis unit



7.4 PENGASUHAN PERUSAHAAN MENGEMBANGKAN STRATEGI PARENTING PERUSAHAAN Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa pencarian strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis: 1. Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam hubungannya dengan faktor strategis: Orang-orang di unit bisnis mungkin mengidentifikasi faktor strategis saat mereka membuat strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu pendekatan populer adalah membangun pusat keunggulan di seluruh perusahaan. Menurut Frost, Birkinshaw, dan Ensign, pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang mewujudkan sekumpulan kapabilitas yang secara eksplisit diakui oleh perusahaan sebagai sumber nilai yang penting kreasi, dengan maksud agar kemampuan ini dimanfaatkan oleh dan / atau disebarluaskan bagian lain dari perusahaan 2. Menguji setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam kaitannya dengan bidang-bidang di mana kinerjanya dapat ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang mengasuh anak. Misalnya, dua unit bisnis mungkin dapat memperoleh ruang lingkup ekonomi dengan menggabungkan tenaga penjualan mereka. Dalam contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki manufaktur dan logistik yang bagus, tetapi tidak bagus keterampilan. Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat meningkatkannya kinerja unit. Induk perusahaan juga dapat mentransfer beberapa orang dari satu unit bisnis yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain yang membutuhkan keterampilan tersebut. Orang-orang di kantor pusat perusahaan, karena pengalaman mereka di banyak industri, area spot di mana perbaikan dimungkinkan yang bahkan orang-orang di unit bisnis mungkin tidak menyadarinya. Kecuali jika area tertentu secara signifikan lebih lemah dari persaingan, orang-orang di unit bisnis bahkan mungkin tidak menyadari bahwa area ini dapat ditingkatkan, terutama jika setiap unit bisnis hanya memantau industrinya sendiri. 3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan target): Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas. Untuk melakukan ini, perusahaan induk harus menanyakan apakah sudah karakteristik yang sesuai dengan parenting opportunity di setiap unit bisnis. Itu juga harus tanyakan apakah ada ketidakcocokan antara karakteristik orang tua dan kesuksesan kritis faktor dari setiap unit bisnis. STRATEGI HORISONTAL DAN PERSAINGAN MULTIPOINT Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas unit bisnis untuk dibangun sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Ketika digunakan untuk membangun sinergi, ini bertindak seperti strategi pengasuhan. Saat digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai strategi bersaing perusahaan. Dalam persaingan multipoin, perusahaan multi-bisnis besar bersaing dengan perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoin ini adalah perusahaan yang saling bersaing tidak hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah unit bisnis. Pada satu waktu atau lainnya, pesaing kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa pasarnya sendiri di pasar tertentu sehingga merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun masing-masing unit bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk strategi bisnisnya sendiri, terkadang mungkin diperlukan beberapa bantuan dari perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis pesaing semakin berat dukungan finansial dari perusahaan induknya. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan a strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait. Persaingan multipoin dan penggunaan strategi horizontal yang dihasilkan sebenarnya dapat memperlambat pengembangan hypercompetition dalam suatu industri. Realisasi itu menyerang pasar posisi pemimpin dapat menghasilkan respons di pasar lain yang mengarah pada kesabaran bersama dimana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multimarket dan persaingan kompetitif berkurang. Dalam satu industri, misalnya, persaingan multipoint mengakibatkan perusahaan cenderung 11



keluar dari pasar. "Hidup dan biarkan hidup" menggantikan persaingan kompetitif yang kuat.98 Persaingan multipoint kemungkinan akan menjadi lebih lazim di masa depan, sebagai perusahaan menjadi pesaing global dan berekspansi ke lebih banyak pasar melalui aliansi strategis



PENUTUP Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan. Itu berhubungan dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan: (1) orientasi keseluruhan perusahaan pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan; (2) industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya; dan (3) cara manajemen mengoordinasikan kegiatan dan mentransfer sumber daya serta mengembangkan kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis. Masalah-masalah ini ditangani melalui strategi arah, analisis portofolio, dan pengasuhan perusahaan. Manajer harus terus menerus memeriksa seluruh portofolio produk, bisnis, dan peluang perusahaan seolah-olah mereka berencana untuk menginvestasikan kembali semua modalnya.100 Satu contoh adalah Cummins, Inc. pada tahun 2003 ketika manajemen memutuskan untuk berinvestasi besarbesaran dalam bisnis pembangkit listrik perusahaan. Manajemen menyadari pada saat itu bahwa selera global akan listrik tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dapat disediakan oleh jaringan listrik lokal, terutama di negara berkembang yang berkembang pesat. negara. Sayangnya, pembangkit listrik adalah satu-satunya dari empat unit bisnis Cummins kehilangan uang. Tom Linebarger, CFO Cummins, mengambil alih unit pembangkit listrik, menghentikannya biaya, dan mengatur ulang divisi di sekitar lini produk daripada wilayah. Selanjutnya empat tahun, penjualan generator listrik perusahaan, mulai dari portabel untuk RV hingga mesin rumahan untuk pabrik, lebih dari tiga kali lipat menjadi $ 3 miliar — 20% dari total perusahaan penjualan. Cummins meraih posisi kedua, di belakang Caterpillar, di pasar pembangkit listrik global. Manajemen memutuskan untuk tumbuh secara horizontal dengan membangun pabrik di China dan India dan membuat generator rumah kecil untuk dijual melalui pedagang massal.



12