Menghadapi Persaingan [PDF]

Citation preview

BAB 11 MENGHADAPI PERSAINGAN ::: Kekuatan Kompetitif Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri, pendatang baru potensial, pengganti, pembeli, dan pemasok. Modelnya diperlihatkan dalam Peraga 11.1. Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut: 1. Ancaman rivalitas segmen yang intens—Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen menjadi segmen yang mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat rivalitas segmen. 2. Ancaman pendatang baru—Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang



untuk



perusahaan



baru



keluar yang



yang



dapat



rendah.3



memasuki



Hanya



industri



sedikit ini,



dan



perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi risiko lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk



masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi: Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagus tetapi sulit keluar saat keadaan sedang buruk. Hasilnya adalah kelebihan kapasitas yang kronis



dan



laba



semua



perusahaan



tertekan.



Industri



penerbangan memiliki penghalang untuk masuk yang rendah tetapi penghalang untuk keluarnya tinggi, membuat semua angkutan udara mengalami kesulitan selama kelesuan ekonomi. 3. Ancaman produk pengganti—Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam industri produk pengganti ini, harga dan laba akan turun. Greyhound dan Amtrak telah melihat profitabilitasnya terancam oleh peningkatan perjalanan udara. 4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar— Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran seperti Wal-Mart membuat beberapa analis menyimpulkan bahwa profitabilitas



potensial



perusahaan



barang



kemasan



akan



terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya peralihan pembeli rendah, ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli yang mempunyai kekuatan paling rendah untuk bernegosiasi atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat. 5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar— Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang



yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP, dan Chevron- Texaco menderita akibat jumlah cadangan minyak yang terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang



dipasok



merupakan



masukan



penting,



ketika



biaya



peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk



turun



membangun



kelas.



Pertahanan



hubungan



yang



terbaik



sama-sama



adalah



dengan



menguntungkan



dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan. ::: Mengidentifikasi Pesaing Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk mengidentifikasi pesaingnya. PepsiCo tahu bahwa Dasani dari CocaCola adalah pesaing air botol utama bagi merek Aquafina-nya; Citigroup tahu bahwa Bank of America adalah bank pesaing utama; dan PetSmart.com tahu bahwa pesaing Online utama mereka untuk makanan dan perlengkapan hewan peliharaan adalah Petco.com. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Dalam tahun-tahun terakhir, misalnya, sejumlah “raksasa baru” muncul di negara-negara berkembang, dan pesaing cepat ini tidak hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di negara mereka sendiri tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri. Mereka mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang faktor produksi lokal—modal dan talenta —serta rantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia. Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri dan pasar.6 Industri (industry) adalah suatu kelompok perusahaan yang



menawarkan



produk



atau



kelas



produk



yang



merupakan



pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan industri menurut jumlah penjual; tingkat diferensiasi produk; kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk masuk, mobilitas, dan penghalang untuk keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertikal; dan tingkat globalisasi. Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Misalnya, pelanggan yang membeli paket pemrosesan kata benar-benar menginginkan “kemampuan menulis”—kebutuhan yang juga dapat dipenuhi oleh pensil, pulpen, atau mesin ketik. Pemasar harus mengatasi “miopi pemasaran” dan berhenti mendefinisikan persaingan menurut kategori tradisional dan industri. Coca-Cola, memfokuskan diri pada bisnis minuman ringan, melewatkan pasar makanan rasa kopi dan buah segar yang pada akhirnya mengganggu bisnis minuman ringannya. Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing aktual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan yang hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk. Rayport dan Jaworski menyarankan untuk menentukan profil pesaing langsung dan tidak langsung perusahaan dengan memetakan tahap-tahap pembeli dalam memperoleh dan menggunakan produk. Jenis analisis ini memberi penekanan pada peluang dan tantangan yang dihadapi perusahaan. “Gagasan Pemasaran: Pertumbuhan yang Tinggi Melalui Inovasi Nilai” menggambarkan bagaimana perusahaan dapat memasuki pasar baru yang meminimalkan persaingan dari perusahaan lain.



::: Menganalisis Pesaing Setelah perusahaan



perusahaan harus



mengidentifikasi



menentukan



strategi,



pesaing



tujuan,



utamanya,



kekuatan,



dan



kelemahan mereka. Strategi Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu disebut kelompok strategis (strategic group). Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki industri peralatan rumah tangga utama. Apa kelompok strateginya? Perusahaan



tersebut



mengembangkan



diagram



yang



diperlihatkan Peraga 11.2 dan menemukan empat kelompok strategi berdasarkan kualitas produk dan tingkat integrasi vertikal. Kelompok A mempunyai satu pesaing (Maytag); kelompok B mempunyai tiga (General Electric, Whirlpool, dan Sears); kelompok C mempunyai empat; dan kelompok D mempunyai dua. Pemahaman penting muncul dari latihan ini. Pertama, ketinggian penghalang untuk masuk berbeda untuk setiap kelompok. Kedua, jika perusahaan berhasil memasuki sebuah kelompok, anggota kelompok itu menjadi pesaing kuncinya. Tujuan Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka, perusahaan harus bertanya: Apa yang dicari masingmasing pesaing di pasar? Apa yang menggerakkan masing-masing perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankannya untuk



pertumbuhan,



mengasumsikan



laba,



bahwa



atau



pesaing



memerahnya. berusaha



Sebaiknya



memaksimalkan



kita laba.



Meskipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relatif berbeda terhadap laba jangka pendek dan jangka panjang. Banyak perusahaan AS yang telah dikritik karena beroperasi berdasarkan model jangka pendek, sebagian besar karena kinerja saat ini dinilai



oleh pemegang saham yang dapat kehilangan keyakinan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Sebagian besar perusahaan Jepang beroperasi berdasarkan model maksimalisasi pangsa pasar. Mereka menerima sebagian besar dana mereka dari bank dengan tingkat suku bunga yang rendah dan di masa lalu sudah menerima laba yang rendah. Jadi asumsi handal lainnya adalah bahwa setiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas



saat



ini,



pertumbuhan



kepemimpinan



pangsa



pasar,



arus



teknologi,



kas, dan



kepemimpinan layanan. Terakhir,



perusahaan



harus



mengamati



rencana



ekspansi



pesaing. Peraga 11.4 memperlihatkan peta medan perang pasar produk



untuk



industri



komputer



pribadi.



Dell,



yang



mengawali



perusahaannya sebagai kekuatan besar dalam penjualan komputer pribadi kepada pengguna perorangan, sekarang menjadi kekuatan utama di pasar komersial dan industrial. Pesaing lain yang ada saat ini mungkin berusaha membangun penghalang mobilitas bagi ekspansi Dell selanjutnya. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan kelemahan pesaing. Tabel 11.1 memperlihatkan hasil survei perusahaan yang meminta pelanggan menentukan peringkat tiga pesaingnya, A, B, dan C, berdasarkan lima atribut. Pesaing A ternyata adalah perusahaan terkenal dan dikenal karena memproduksi produk berkualitas tinggi yang dijual oleh tenaga penjualan yang baik tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan bantuan teknis. Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam ketersediaan produk dan tenaga penjualan. Pesaing C dinilai buruk hingga cukup dalam hampir setiap atribut. Hasil ini menunjukkan bahwa



perusahaan



dapat



menyerang



pesaing



A



dalam



hal



ketersediaan produk dan bantuan teknis serta pesaing C dalam hampir



segala



hal,



tetapi



tidak



seharusnya



menyerang



B,



yang



tidak



menunjukkan kelemahan. Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ini ketika menganalisis pesaing: 1. Pangsa pasar (share of market)—Pangsa pasar sasaran pesaing 2. Pangsa pikiran (share of mind)—Persentase pelanggan yang menyebut



nama



pesaing



dalam



merespons



pernyataan,



“Sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas dalam pikiran Anda di industri ini.” 3. Pangsa hati (share of heart)—Persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing dalam merespons pernyataan, “Sebutkan nama perusahaan dari mana Anda lebih suka membeli produk.” Ada hubungan menarik antara ketiga ukuran ini. Tabel 11.2 memperlihatkan ketiganya seperti yang tercatat untuk ketiga pesaing yang disebutkan dalam Tabel 11.1. Pesaing A menikmati pangsa pasar tertinggi tetapi sedang menurun. Pangsa pikiran dan pangsa hatinya juga menurun, mungkin karena pesaing tersebut tidak memberikan ketersediaan produk dan bantuan teknis yang baik. Pesaing B terus mendapatkan



pangsa



pasar,



mungkin



karena



strategi



yang



meningkatkan pangsa pikiran dan pangsa hatinya. Pesaing C tampak terjebak pada tingkat pangsa pasar, pangsa pikiran, dan pangsa hati yang rendah, mungkin karena atribut produk dan pemasarannya yang buruk. Kita dapat melakukan generalisasi sebagai berikut: Perusahaan yang menghasilkan pangsa pikiran dan pangsa hati yang stabil pasti akan menghasilkan pangsa pasar dan profitabilitas. Perusahaan seperti CarMax,



Timberland,



Jordan’s



Furniture,



Wegmans,



dan



Toyota



seluruhnya meraih keuntungan finansial karena memberikan nilai emosional, pengalaman, sosial, dan finansial untuk memuaskan pelanggan dan semua pemilih mereka. Untuk



meningkatkan



pangsa



pasar,



banyak



perusahaan



menentukan tolok ukur pesaing mereka yang paling sukses, dan juga perusahaan kelas dunia lainnya. Teknik dan manfaatnya digambarkan



dalam



“Catatan



Pemasaran:



Menentukan



Tolok



Ukur



untuk



Meningkatkan Kinerja Kompetitif.” Memilih Pesaing Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari



pesaingnya



secara



hati-hati,



perusahaan



dapat



memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut: pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing “baik” melawan pesaing “buruk.” 



Kuat melawan Lemah. Sebagian besar perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi, perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap







mempunyai beberapa kelemahan. Dekat melawan Jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Tetapi perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh. Coca-Cola menyadari bahwa pesaing nomor satunya adalah air ledeng, bukan Pepsi. U.S.



Steel



lebih



khawatir



dengan



plastik



dan



aluminium



dibandingkan Bethlehem Steel; kini museum khawatir dengan 



taman tematik dan mal. “Baik” melawan “Buruk.” Semua industri memiliki pesaing “baik” dan “buruk.” Pesaing baik bermain sesuai aturan industri; mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka mengambil banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan mereka merusak keseimbangan industri. Perusahaan mungkin mendapati bahwa mereka harus menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau mengakhiri praktik disfungsional mereka.



Memilih Pelanggan Sebagai



bagian



analisis



persaingan,



perusahaan



harus



mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya; lihat Tabel 11.3. Setiap segmen menyarankan kegiatan kompetitif yang berbeda. Perusahaan telepon Australia, Telstra, mengadakan jenis analisis segmen ini dan mengembangkan sederet produk “Flex-Plan” yang dirancang untuk mempertahankan pelanggan yang Berharga/Rentan tetapi tanpa kehilangan margin yang diwujudkannya dari pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan. Flex Plan mengenakan iuran langganan tetapi menawarkan penghematan bersih. Karena pelanggan yang Berharga/Rentan sangat terlibat dalam kategori ini, mereka juga mampu



melihat



bagaimana



mereka



mendapatkan



manfaat



dari



rencana semacam itu, tetapi pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan menganggap rencana itu tidak diperlukan. Hasilnya, rencana itu mencapai tujuan yang diinginkan. ::: Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar Kita



bisa



mengklasifikasikan



mendapatkan perusahaan



masukan berdasarkan



selanjutnya



dengan



peran



mereka



yang



mainkan dalam pasar sasaran: pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk. Misalkan pasar diduduki oleh perusahaan yang diperlihatkan dalam Peraga 11.5. 40% pasar berada dalam genggaman pemimpin pasar, 30% lainnya berada di tangan penantang pasar, 20% lagi berada



di



tangan



pengikut



pasar,



perusahaan



yang



bersedia



mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang perahu. 10% yang tersisa berada di tangan penceruk pasar, perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan besar.



Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui. Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (piranti lunak komputer), Countrywide (kredit rumah mandiri), Gatorade (minuman olahraga), Best Buy (elektronik eceran), McDonald’s (makanan cepat saji), BlueCross BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit). “Terobosan Pemasaran: Accenture” merangkum bagaimana perusahaan itu mendapatkan dan mempertahankan kepemimpinan pasar. Meskipun pemasar mengasumsikan merek terkenal sebagai mereka



yang



menonjol



dalam



pikiran



konsumen,



kecuali



jika



perusahaan yang dominan menikmati monopoli hukum, perusahaan tersebut harus selalu waspada. Inovasi produk bisa datang dan melukai pemimpin; pesaing mungkin menemukan sudut pemasaran baru yang segar secara tidak terduga atau menanamkan investasi pemasaran dalam jumlah besar; atau pemimpin mungkin menemukan struktur biayanya melambung tinggi Salah satu merek dan pemimpin pasar terkenal yang tersesat adalah Gap. Dalam



banyak



industri,



pesaing



diskon



telah



masuk



dan



menurunkan harga pemimpin. “Gagasan Pemasaran: Ketika Pesaing Anda Menghantarkan Lebih Banyak untuk Mendapatkan Lebih Sedikit” menggambarkan bagaimana pemimpin dapat merespons pemberi diskon harga kompetitif yang agresif. Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan tiga tindakan. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk memperluas



total



permintaan



pasar.



Kedua,



perusahaan



harus



melindungi pangsa pasarnya saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, perusahaan dapat berusaha meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan sekalipun ukuran pasar tetap konstan. Mari melihat masing-masing strategi tersebut.



Memperluas Total Pasar Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang dominan biasanya mendapatkan paling banyak. Jika konsumen AS meningkatkan konsumsi saus mereka, Heinz akan mendapatkan paling banyak karena perusahaan ini menjual hampir dua pertiga saus di AS. Jika Heinz dapat meyakinkan lebih banyak orang untuk menggunakan saus, atau menggunakan saus di lebih banyak makanan, atau lebih banyak menggunakan



saus



di



setiap



acara,



Heinz



akan



mendapatkan



keuntungan cukup besar. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama. PELANGGAN BARU Semua kelas produk mempunyai potensi untuk menarik pembeli yang tidak menyadari keberadaan produk atau yang menolaknya karena harga atau tidak adanya fitur tertentu. Seperti yang disarankan dalam Bab 2, perusahaan dapat mencari pengguna baru di antara ketiga kelompok ini: kelompok yang mungkin menggunakan produk tetapi tidak melakukannya [strategi penetrasi pasar), kelompok yang belum pernah menggunakan produk (strategi segmen pasar baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain (strategi ekspansi geografis). Starbucks Coffee adalah salah satu merek terkenal di dunia. Starbucks mampu menjual secangkir kopi seharga $3 sementara toko di



sebelahnya



hanya



bisa



mendapatkan



$1.



(Dan



jika



Anda



menginginkan kopi susu (cafe latte) yang populer, harganya $4.) Starbucks mempunyai lebih dari 7.200 lokasi di seluruh Amerika Utara, Lingkar Pasifik, Eropa, dan Timur Tengah, dan pendapatan tahunannya untuk tahun 2002 mencapai $3,3 miliar. Situs Web korporatnya (www.starbucks.com)



memperlihatkan



sekilas



pendekatan



multi



bagiannya untuk pertumbuhan. Starbucks membeli dan memanggang biji kopi utuh bermutu tinggi dan menjualnya beserta minuman espresso gaya Italia yang segar dan kaya aroma, beragam pastries dan penganan manis, serta aksesori dan peralatan yang berhubungan dengan



kopi—terutama melalui toko ecerannya yang dioperasikan oleh perusahaan. Selain itu, Starbucks menjual biji kopi utuh melalui kelompok penjual khusus dan supermarket. Selanjutnya, Starbucks memproduksi dan, menjual minuman kopi ® Frappuccino dalam botol dan lini es krim mahal melalui kemitraan joint venture dan menawarkan lini teh mahal inovatif yang diproduksi oleh anak perusahaannya yang dimiliki secara penuh, Tazo Tea Company. Tujuan perusahaan adalah menjadikan Starbucks sebagai merek paling diakui dan dihormati di dunia. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan berencana untuk terus memperluas operasi ecerannya dengan cepat, menumbuhkan penjualan khusus dan operasi lainnya, dan mengejar peluang secara r selektif untuk meningkatkan merek Starbucks melalui peluncuran produk-produk baru dan pengembangan saluran distribusi baru. LEBIH



BANYAK



PENGGUNAAN



Pemasar



dapat



berusaha



meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan ulang produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu saat tertentu. Penggunaan produk konsumsi impulsif seperti minuman ringan dan camilan meningkat ketika produk itu dibuat lebih mudah tersedia. Peningkatan frekuensi konsumsi, di pihak lain, juga memerlukan salah satu dari (1) identifikasi peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau (2) identifikasi cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan merek. Konsumen dapat melihat produk sebagai produk yang hanya bermanfaat di tempat-tempat tertentu dan saat tertentu, terutama jika produk itu mempunyai asosiasi kuat dengan situasi penggunaan atau tipe pengguna tertentu. Guna menghasilkan peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama, sebuah program pemasaran dapat mengomunikasikan ketepatan dan keunggulan penggunaan merek secara lebih sering dalam situasi baru atau lama atau mengingatkan konsumen untuk benar-benar menggunakan merek sedekat mungkin dengan situasi tersebut. Clorox menjalankan iklan



yang menekankan berbagai manfaat pemutihnya, seperti bagaimana produk itu menghilangkan bau dapur. Peluang lain timbul ketika persepsi konsumen tentang penggunaan mereka berbeda dari realitas. Konsumen mungkin gagal menggantikan produk berumur pendek ketika



mereka



seharusnya



melakukannya,



karena



mereka



memperkirakan kesegaran produk itu akan tahan lebih lama. Salah satu strategi untuk mempercepat penggantian produk adalah mengaitkan tindakan mengganti produk dengan liburan, acara, atau waktu-waktu tertentu dalam satu tahun. Strategi lain mungkin dengan memberikan informasi yang lebih baik kepada konsumen tentang (1) kapan mereka menggunakan produk untuk pertama kalinya atau harus menggantinya atau (2) tingkat kinerja produk saat ini. Pisau isi ulang Gillette menampilkan garis berwarna yang lama-lama akan hilang dengan semakin seringnya penggunaan, menandakan pengguna harus mengganti pisau isi ulang dengan pisau isi ulang berikutnya. Pendekatan kedua untuk meningkatkan frekuensi konsumsi adalah mengidentifikasi aplikasi yang seluruhnya baru dan berbeda. Misalnya, perusahaan produk makanan telah sejak lama mengiklankan resep yang menggunakan produk mereka dengan cara yang sama sekali baru. Setelah menemukan bahwa konsumen menggunakan merek



soda



kue



Arm



&



Hammer



sebagai



pengharum



kulkas,



perusahaan meluncurkan kampanye promosi besar-besaran yang memfokuskan diri pada satu kegunaan ini saja. Setelah berhasil membuat setengah rumah tangga di Amerika Serikat menempatkan kotak terbuka soda kue di kulkas, perusahaan memperluas merek tersebut menjadi beragam kategori produk baru, seperti pasta gigi, anti prespirant, dan deterjen pencuci pakaian. Pengembangan produk juga dapat mendorong penggunaan baru. Produsen permen karet seperti Cadbury Schweppes, pembuat Trident, membuat produk “mitraceutical” untuk-memperkuat atau memutihkan gigi. Aquafresh berhasil meluncurkan permen karet kesehatan gigi disertai manfaat kosmetik dan kesehatan.



Mempertahankan Pangsa Pasar Sambil



berusaha



terus



memperluas



total



ukuran



pasar,



perusahaan dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya: Boeing melawan Airbus; Staples melawan Office Depot; dan Google melawan Yahoo! dan Microsoft. Keberhasilan jaringan situs sosial online MySpace dan Facebook mendapat tantangan dari pendatang baru semacam jaringan bisnis pribadi Linkedln, Dogster bagi para pemilik anjing, serta Eons dan Vox untuk berbagi foto dan video, serta situs blog untuk baby boomers dan konsumen yang lebih tua. Apa



yang



mempertahankan



dapat



dilakukan



wilayahnya?



pemimpin



Respons



pasar



untuk



paling konstruktif adalah



inovasi berkelanjutan. Pemimpin harus memimpin industri dalam mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan penurunan biaya. Perusahaan pemimpin harus terus meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi pelanggan dengan memberikan solusi komprehensif. Dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, kita dapat menarik perbedaan antara pemasaran responsif, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif. Pemasar responsif menemukan kebutuhan yang dinyatakan dan mengisinya. Pemasar antisipatif melihat apa kebutuhan yang



dimiliki



pelanggan



dalam



waktu



dekat.



Pemasar



kreatif



menemukan dan menghasilkan solusi yang tidak diminta pelanggan tetapi direspons secara antusias oleh pelanggan. Pemasar kreatif adalah perusahaan penggerak pasar, bukan hanya tergerak oleh pasar. Agen periklanan interaktif, R/GA adalah salah satu perusahaan penggerak pasar. Perusahaan penggerak pasar menjadi pemimpin pasar karena mampu memberikan nilai yang unggul untuk kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi—dan mungkin bahkan belum diketahui. Pikirkan Sony.



Pada



akhir



1970-an,



Akio



Morita,



pendiri



Sony,



sedang



mengerjakan



proyek



kecil



yang



akan



mendengarkan musik: pemutar kaset



merevolusi



portabel



yang



cara



orang



disebutnya



Walkman. Para insinyur di perusahaan itu ngotot bahwa hanya ada sedikit permintaan untuk produk semacam itu, tetapi Morita tidak mau menyerah. Pada perayaan ulang tahun ke-20 Walkman, Sony telah menjual lebih dari 250 juta unit dalam hampir 100 model berbeda. Bahkan ketika tidak sedang melancarkan serangan, pemimpin pasar tidak boleh membiarkan sisi lemah utamanya terekspos. Pemimpin pasar harus mempertimbangkan secara seksama wilayah mana yang harus dipertahankan, walaupun harus menderita kerugian, dan wilayah mana yang dapat diserahkan. Tujuan strategi defensif adalah mengurangi probabilitas serangan, mengalihkan serangan ke wilayah yang tidak terlalu terancam, dan mengurangi intensitasnya. Kecepatan respons pihak yang bertahan bisa menghasilkan perbedaan penting dalam konsekuensi laba. Perusahaan yang dominan dapat menggunakan strategi pertahanan yang dirangkum pada Peraga 11.6. PERTAHANAN POSISI Pertahanan posisi berarti menduduki ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran konsumen, membuat merek hampir tidak dapat dihancurkan, seperti yang dilakukan Procter & Gamble terhadap detergen Tide untuk membersihkan, pasta gigi Crest untuk pencegahan karang gigi, dan popok Pampers untuk permukaan tetap kering. PERTAHANAN



SISI



(FLANK)



Meskipun



pertahanan



posisi



sangat penting, pemimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat bertindak sebagai basis invasi untuk melakukan serangan balik. Ketika merek Heublein, Smirnoff, yang memiliki 23% pasar vodka AS, diserang oleh pesaing harga murah Wolfschmidt, Heublein benar-benar menaikkan harganya dan menempatkan peningkatan pendapatan untuk iklan. Pada saat yang sama, Heublein memperkenalkan merek lainnya, Relska, untuk bersaing dengan Wolfschmidt dan masih meluncurkan merek lainnya, Popov, yang dijual lebih murah dari Wolfschmidt.



Strategi ini efektif mengurung Wolfschmidt dan melindungi sisi Smirnoff. PERTAHANAN PREEMTIF Manuver yang lebih agresif adalah menyerang sebelum musuh mulai penyerangannya. Perusahaan dapat meluncurkan pertahanan preemtif dalam beberapa cara. Perusahaan dapat melaksanakan perang gerilya di seluruh pasar—menghantam satu pesaing di sini, pesaing lain di sana—dan membuat semuanya kehilangan keseimbangan; atau perusahaan dapat mencoba meraih pelipatan pasar yang fantastis. 17.000 ATM dan 5.700 cabang eceran yang dimiliki Bank



of America



di seluruh negara



memberikan



persaingan tajam terhadap bank lokal dan regional. Dengan cara ini perusahaan dapat mengirimkan sinyal pasar untuk menghalangi pesaing agar tidak melakukan serangan. PERTAHANAN SERANGAN BALIK Ketika diserang, sebagian besar pemimpin pasar akan merespons dengan serangan balasan. Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadang penyerang secara frontal atau menghantam produk pendampingnya atau meluncurkan gerakan menekan. Serangan balasan yang efektif adalah menyerang wilayah utama penyerang sehingga penyerang akan menarik diri dan bertahan. Setelah FedEx mengamati keberhasilan UPS menyerang sistem pengiriman udaranya, FedEx berinvestasi besar-besaran di layanan pengiriman darat melalui sederet akuisisi untuk menantang UPS di wilayah utamanya. Bentuk melaksanakan



umum



pertahanan



pengaruh



ekonomi



serangan atau



balik



politik.



lainnya



adalah



Pemimpin



dapat



berusaha menghancurkan pesaing dengan mensubsibsidi harga murah untuk produk yang rentan dengan pendapatan dari produk yang lebih menguntungkan, atau pemimpin dapat lebih dulu mengumumkan bahwa



pembaharuan



produk



akan



tersedia,



untuk



mencegah



pelanggan membeli produk pesaing. Atau pemimpin dapat melobi pembuat



peraturan



untuk



mengurangi persaingan.



mengambil



tindakan



politik



untuk



PERTAHANAN MOBILE Dalam pertahanan mobile, pemimpin membentangkan daerah kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan masa depan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar mengalihkan fokus dari produk lama ke kebutuhan generik dasar. Perusahaan terlibat dalam R&D di seluruh kisaran teknologi yang diasosiasikan dengan kebutuhan itu. Maka perusahaan “minyak” seperti BP berusaha menyatakan kembali peran mereka sebagai perusahaan “energi”. Secara implisit, perubahan ini menuntut mereka mengalokasikan riset mereka ke industri minyak, batu bara, nuklir, hidroelektrik, dan kimia. Diversifikasi pasar mengalihkan fokus ke industri yang tidak berhubungan. Ketika perusahaan tembakau AS seperti Reynolds dan Philip



Morris



mengetahui



semakin



banyaknya



hambatan



untuk



merokok, mereka tidak melakukan pertahanan posisi atau bahan mencari pengganti rokok. Sebagai gantinya, mereka dengan cepat beralih ke industri baru, seperti bir, minuman keras, minuman ringan, dan makanan beku. PERTAHANAN KONTRAKSI Kadang-kadang perusahaan besar harus menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan semua



wilayah



mereka.



Dengan



demikian



tindakan



terbaiknya



tampaknya adalah kontraksi terencana (disebut juga penarikan diri strategis): memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumber daya ke wilayah yang lebih kuat. Pada tahun 2006, Sara Lee melepaskan produk



yang



menduduki



hampir



40%



pendapatan



perusahaan,



termasuk merek pakaian dalam Hanes yang kuat, sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada merek makanannya yang terkenal. Memperluas Pangsa Pasar Di banyak pasar, satu titik pangsa bernilai puluhan juta dolar. Tidak heran bila persaingan menjadi sangat kuat di begitu banyak pasar. Meskipun demikian, mendapatkan peningkatan pangsa di pasar yang telah dilayani tidak secara otomatis menghasilkan laba yang lebih



tinggi—terutama untuk perusahaan jasa dengan tenaga kerja intensif yang mungkin tidak mengalami banyak skala ekonomi. Sebagian besar bergantung pada strategi perusahaan. Karena biaya membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor sebelum mengejar peningkatan pangsa: 



Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust. Pesaing yang cemburu sering meneriakkan “monopoli” jika sebuah perusahaan



dominan



melakukan



penetrasi



lebih



jauh.



Peningkatan risiko ini akan menghilangkan daya tarik mendorong perolehan pangsa pasar terlalu jauh. Microsoft dan Intel adalah contoh perusahaan yang menghadapi banyak penyelidikan atas 



kepemimpinan dan praktik pasar mereka. Biaya ekonomi. Peraga 11.7 memperlihatkan



bahwa



profitabilitas bisa turun dengan terus naiknya pangsa pasar pada tingkat



tertentu.



Dalam



ilustrasi,



pangsa



pasar



optimal



perusahaan adalah 50%. Biaya peningkatan pangsa pasar selanjutnya dapat melebihi nilainya. Pelanggan “yang menolak” mungkin tidak menyukai perusahaan, setia kepada pemasok saingan,



mempunyai



kebutuhan



khusus,



atau



lebih



suka



berhubungan dengan pemasok yang lebih kecil. Dan biaya pekerjaan hukum, hubungan masyarakat, dan lobi meningkat seiring dengan semakin besarnya pangsa pasar. Mengejar pangsa yang lebih tinggi tidak terlalu disarankan ketika hanya ada sedikit skala ekonomi atau pengalaman ekonomi, ada segmen pasar yang tidak menarik, pembeli menginginkan berbagai sumber pasokan, dan penghalang untuk keluar tinggi. Beberapa pemimpin pasar bahkan meningkatkan profitabilitas dengan mengurangi pangsa pasar secara selektif di wilayah yang 



lebih lemah. Melakukan kegiatan



pemasaran



yang



salah.



Biasanya



perusahaan berhasil mendapatkan pangsa dengan mengalahkan pesaing dalam tiga bidang: kegiatan produk baru, kualitas produk



relatif, dan pengeluaran pemasaran. Di pihak lain, perusahaan yang berusaha meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan harga lebih jauh dibandingkan pesaing umumnya tidak mencapai perolehan signifikan, karena cukup banyak pesaing yang juga melakukan penurunan harga dan pesaing lain menawarkan nilai lain sehingga pembeli tidak beralih. Rivalitas kompetitif dan penurunan harga tampak paling intens dalam industri yang memiliki biaya



tetap tinggi, biaya



persediaan tinggi, dan



permintaan primer stagnan, seperti baja, mobil, kertas, dan 



bahan kimia. Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual dan kualitas anggapan. Terlalu banyak pelanggan dapat



membatasi



sumber



daya



perusahaan,



melukai



penghantaran nilai produk dan pelayanan produk. America Online mengalami masa sulit ketika basis pelanggannya meluas, membuat



sistemnya



ketinggalan



zaman



dan



menimbulkan



masalah akses. Konsumen juga dapat berkesimpulan bahwa “lebih besar tidak berarti lebih baik” dan mengasumsikan bahwa pertumbuhan



akan



menimbulkan



penurunan



kualitas.



Jika



“eksklusivitas” menjadi manfaat merek kunci, pelanggan lama bisa saja menolak tambahan pelanggan baru. ::: Strategi Kompetitif Lain Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga, dan lebih rendah dalam industri sering disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Beberapa perusahaan, seperti PepsiCo, Ford, Avis, dan Texas Instruments, cukup besar di daerah mereka. Perusahaan-perusahaan ini dapat menerapkan satu atau dua posisi. Mereka dapat menyerang pemimpin dan pesaing lain dalam perebutan agresif atas pangsa pasar selanjutnya sebagai penantang pasar, atau mereka dapat bermain bola dan tidak “mengguncang perahu” sebagai pengikut pasar. Strategi Penantang Pasar



Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin pasar. Saat ini Toyota memproduksi lebih banyak mobil dibandingkan General Motors, Lowe’s menekan Home Depot, dan AMD merusak pangsa pasar Intel. Penantang menetapkan aspirasi tinggi, mendongkrak sumber daya mereka sementara pemimpin pasar sering menjalankan bisnis seperti biasa. Sekarang mari kita pelajari strategi serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar. MENDEFINISIKAN Penantang



pasar



pada



TUJUAN



STRATEGIS



awalnya



harus,



DAN



LAWAN



mendefinisikan



tujuan



strategisnya. Sebagian besar bertujuan meningkatkan pangsa pasar. Penantang harus memutuskan siapa yang akan diserang: 



Penantang dapat menyerang pemimpin pasar. Ini adalah strategi berisiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang tinggi pula dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar



dengan



keunggulan



baik.



tambahan



Strategi untuk



ini



sering



kali



menjauhkan



mempunyai



perusahaan



dari



penantang lain. Ketika Miller Lite menyerang kualitas produk Bud Lite



sepanjang



2004-2005,



Coors



Lite



tidak



ada



dalam



pembicaraan konsumen. Strategi alternatif adalah mengalahkan pemimpin dalam inovasi di seluruh segmen. Xerox menarik pasar mesin fotokopi dari 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik. Lalu, Canon meraih sebagian pangsa pasar 



Xerox dengan memperkenalkan mesin fotokopi meja. Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran dengannya di mana perusahaan itu tidak melakukan pekerjaannya



dan



tidak



mempunyai



cukup



dana.



Perusahaan- perusahaan ini mempunyai produk yang menua, mengenakan harga yang berlebihan, atau tidak memuaskan 



pelanggan dengan cara lain. Penantang dapat menyerang



perusahaan



lokal



dan



regional yang kecil. Beberapa bank besar tumbuh menjadi ukurannya saat ini dengan memangsa bank regional yang lebih kecil, atau “ikan kecil.”



MEMILIH STRATEGI SERANGAN UMUM Berdasarkan lawan dan tujuan yang jelas, apa pilihan serangan yang tersedia? Kita dapat membedakan antara lima strategi serangan: frontal, flank/ sisi, mengitari, melewati, dan gerilya. Serangan Frontal Dalam serangan frontal murni, penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lawannya. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki sumber daya lebih besar akan menang. Serangan frontal termodifikasi, seperti penurunan harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik, dan jika pesaing meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah perusahaan yang ahli meyakinkan pasar



bahwa



merek-mereknya—seperti



Suave



dan



Finesse—



mempunyai kualitas yang sama tetapi nilainya lebih tinggi daripada merek yang harganya lebih mahal. Serangan Flank/ Sisi Titik lemah lawan merupakan sasaran alami. Serangan sisi (sayap) dapat diarahkan pada dua dimensi strategis—geografis dan segmen. Dalam serangan geografis, bidang titik penantang merupakan bidang di mana lawan tidak mempunyai kinerja yang baik. Meskipun Internet telah menarik pembaca dan pengiklan surat kabar di banyak pasar, Independent News & Media, perusahaan media Irlandia tua berusia 102 tahun, menjual mayoritas dari 175 judul surat kabar dan majalahnya di kota-kota yang ekonominya kuat tetapi penggunaan Internet masih relatif lemah— negara-negara seperti Irlandia, Afrika Selatan, Australia, Selandia Baru, dan India.40 Strategi sisi lainnya adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terpenuhi. Sepatu bot koboi Adat menantang perusahaan yang menjadi pemimpin pasar sejak lama, Justin Boots dan Tony Lama dengan membuat sepatu boot yang benar-benar siap digunakan ke peternakan, tetapi secara ergonomis dirancang senyaman mungkin seperti sepatu lari—manfaat yang benar-benar baru dalam kategori tersebut.



Strategi



sisi



merupakan



nama



lain



untuk



mengidentifikasi



perubahan segmen pasar yang menyebabkan timbulnya celah, lalu bergegas



masuk



untuk



mengisi



celah



tersebut



dan



mengembangkannya menjadi segmen kuat. Strategi sisi adalah tradisi pemasaran



modern



terbaik,



yang



menyatakan



bahwa



tujuan



pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhi kebutuhan tersebut. Strategi ini sangat menarik bagi penantang yang hanya memiliki sedikit sumber daya dibandingkan lawannya dan lebih sering berhasil dibandingkan serangan frontal. Serangan



Pengitaran



(Encirclement) Manuver mengitari



merupakan usaha untuk menangkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan kilat. Ini berarti meluncurkan serangan besar dalam beberapa garis depan. Mengitari dapat diterapkan ketika penantang memiliki sumber daya unggul dan yakin bahwa pengitaran yang cepat akan menghancurkan moral lawan.. Dalam menghadapi Microsoft, Sun Microsystems melisensikan piranti lunak Java-nya kepada ratusan perusahaan dan jutaan pengembang piranti lunak untuk semua peralatan konsumen. Ketika produk elektronik konsumen mulai menjadi digital, Java mulai muncul di sejumlah besar peralatan elektronik. Serangan Melewati (Bypass) Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah melewati seluruh lawan dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya perusahaan. Strategi ini menawarkan tiga lini pendekatan: melakukan diversifikasi terhadap



produk-produk



yang



tidak



berhubungan,



melakukan



diversifikasi ke dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru untuk menggantikan produk lama. Dalam dekade terakhir, Pepsi menggunakan strategi melewati melawan Coke dengan: (1) secara agresif meluncurkan air botol Aquafina secara nasional pada tahun 1997 sebelum Coke meluncurkan merek Dasani; (2) membeli raksasa jus jeruk Tropicana senilai $3,3 miliar pada tahun 1998, yang memiliki hampir dua kali lipat pangsa pasar Minute Maid Coca Cola; dan (3)



membeli The Quaker Oats Company, pemilik pemimpin pasar minuman olahraga Gatorade, senilai $14 miliar pada tahun 2000. Lompatan teknologi adalah strategi melewati yang dipraktikkan dalam industri teknologi tinggi. Penantang dengan sabar meriset dan mengembangkan teknologi berikutnya dan meluncurkan serangan, mengalihkan medan perang ke wilayahnya sendiri di mana mereka mempunyai keunggulan. Keberhasilan serangan Nintendo di pasar video-game benar-benar tentang menarik pangsa pasar dengan memperkenalkan teknologi canggih dan mendefinisikan kembali “ruang kompetitif.” Lalu Sega/Genesis melakukan hal yang sama dengan teknologi



yang



lebih



maju,



dan



kini



PlayStation



milik



Sony



mendapatkan kepemimpinan teknologi dan mendapatkan hampir setengah



pasar



video-game.



Penantang



Google



menggunakan



lompatan teknologi untuk mengalahkan Yahoo! dan menjadi pemimpin pasar dalam mesin pencari. Perang



Gerilya



Perang



gerilya



terdiri



dari



pelaksanaan



serangan kecil dan tidak teratur untuk mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya mendapatkan pijakan permanen. Penantang gerilya menggunakan sarana serangan konvensional dan nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif, serangan kilat promosi intens, dan kadang-kadang tindakan hukum. Princeton Review



berhasil



menantang



Kaplan



Educational



Centers,



bisnis



persiapan ujian terbesar di Amerika Serikat, melalui e-mail cerita horor tentang Kaplan dan iklan agresif “Stanley’s a wimp,” atau “Friends don't let friends take Kaplan”—sambil selalu menyatakan kelas Princeton's Review yang lebih kecil dan hidup. Kampanye



gerilya



bisa



mahal,



meskipun



lebih



murah



dibandingkan serangan frontal, mengitari, atau sisi. Perang gerilya lebih merupakan persiapan perang daripada perang itu sendiri. Pada akhirnya, strategi ini harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika penantang



berharap



pemasaran



gerilya



mengalahkan



tidak



boleh



lawan.



melanggar



Meskipun batas



demikian,



legalitas



atau



moralitas.



Pada



31



Januari



2007,



beberapa



lampu



magnetik,



pemasaran gerilya pada pajangan di dalam dan di sekeliling kota Boston Massachusetts, salah dianggap sebagai alat peledak. Stasiun kereta bawah tanah, jembatan dan sebagian Interstate 93 ditutup ketika polisi memeriksa, memindahkan, dan dalam beberapa kasus, menghancurkan alat itu. Objek mencurigakan ternyata merupakan iklan yang menggambarkan karakter dari seri animasi televisi Cartoon Network, Aqua Teen Hunger Force, menghasilkan denda bagi pemilik jaringan Turner Broadcasting System dan gelombang publisitas negatif. MEMILIH STRATEGI SERANGAN YANG SPESIFIK Penantang harus



melangkah



melampaui



lima



strategi



luas



ini



dan



mengembangkan strategi yang lebih spesifik. Semua aspek program pemasaran dapat bertindak sebagai basis serangan, seperti produk berharga murah atau produk diskon, produk dan jasa baru atau yang diperbarui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi inovatif. Keberhasilan penantang tergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk meningkatkan posisinya seiring berjalannya waktu. “Catatan Pemasaran: Membuat Yang Lebih Kecil Menjadi Lebih Baik” memberikan beberapa tips tambahan bagi merek penantang. Strategi Pengikut-Pasar (Market Follower) Beberapa tahun lalu, Theodore Levitt menulis sebuah artikel yang berjudul “Innovative Imitation,” di mana ia berpendapat bahwa sebuah strategi peniruan produk bisa sama menguntungkan dengan strategi



inovasi



produk.



Sang



inovator



menanggung



biaya



pengembangan produk baru, mendistribusikannya, dan memberitahu serta mendidik pasar, imbalan semua kerja dan risiko ini biasanya berupa kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat turut serta dan meniru atau memperbaiki produk baru. Meskipun perusahaan ini mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin, pengikut dapat meraih laba tinggi karena tidak menanggung biaya inovasi tersebut. Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menantang pemimpin pasar. Pola “paralelisme kesadaran” umum dijumpai dalam



industri intensif modal dengan produk yang homogen, seperti baja, pupuk, dan bahan kimia. Peluang bagi diferensiasi produk dan diferensiasi citra rendah; kualitas layanan sering dapat dibandingkan dan sensitivitas harga tinggi. Suasana dalam industri ini menentang pengambilan pangsa pasar secara jangka pendek karena strategi ini hanya



memprovokasi



pembalasan.



Sebagian



besar



perusahaan



memutuskan tidak mencuri pelanggan perusahaan lain. Alih-alih mereka mempresentasikan penawaran yang sama kepada pembeli, biasanya dengan meniru pemimpin. Pangsa pasar memperlihatkan stabilitas tinggi. Itu bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi. Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut berusaha membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya— lokasi, layanan, pembiayaan, Karena pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang, pengikut harus mempertahankan biaya manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi. Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu terbuka. Pengikut harus mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola itu tidak mengundang pembalasan pesaing. Kita membedakan empat strategi umum: 1. Pemalsu—Pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi. Perusahaan musik, Apple, dan Rolex digerogoti oleh masalah pemalsuan, terutama di Asia. 2. Pengklon (cloner)—Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual tiruan sereal bermerek dalam kotak yang mirip. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes-nya dijual hampir $1 per kotak lebih murah dari nama merek pemimpin. 3. Peniru—Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan



diferensiasi



berdasarkan



kemasan,



iklan,



harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas peniru sejauh



peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. Fernand’ez Pujals tumbuh di Fort Lauderdale, Florida, dan mengambil ide pengiriman ke rumah Domino di Spanyol, di mana ia meminjam $80.000 untuk membuka toko pertamanya di Madrid. Kini rantai TelePizza-nya mengoperasikan hampir 1.000 toko di Eropa dan Amerika Latin. 4. Pengadopsi—Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya



atau



memperbaikinya.



Pengadopsi



dapat



memilih untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi sering kali pengadopsi tumbuh menjadi penantang masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain. Apa



yang



dihasilkan



pengikut?



Biasanya,



lebih



kecil



dari



pemimpin. Misalnya, studi tentang perusahaan pemrosesan makanan memperlihatkan



perusahaan terbesar



mencatat rata-rata



tingkat



pengembalian 16% dalam investasi; perusahaan nomor dua, 6%, perusahaan nomor tiga, -1%, dan perusahaan nomor empat -6%. Dalam hal ini, hanya dua perusahaan teratas yang mendapatkan laba. Tidak heran bila Jack Welch, mantan CEO GE, memberitahu unit bisnisnya bahwa setiap unit bisnis harus mencapai posisi nomor satu atau nomor dua di pasarnya atau dihapus! Pengikut sering bukan merupakan jalur yang memberi imbalan. Strategi Penceruk-Pasar (Market Nicher) Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi



pemimpin



di



pasar



kecil,



atau



ceruk,



seperti



yang



diperkenalkan dalam Bab 8. Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh perusahaan



besar.



menguntungkan



Tetapi,



mungkin



bahkan



memilih



perusahaan



untuk



besar



menggunakan



penceruk bagi beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka.



dan



strategi



Perusahaan dengan pangsa keseluruhan pasar yang rendah dapat menjadi sangat menguntungkan melalui pencerukan yang cerdas. Beberapa perusahaan cenderung menawarkan nilai tinggi, mengenakan harga mahal, mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah, dan membentuk budaya dan visi korporat yang kuat. Tire Rack yang merupakan perusahaan keluarga menjual dua juta ban khusus setiap tahun melalui Internet, telepon, dan surat dari lokasinya di South Bend, Indiana. VAALCO Energy yang berpusat di Houston memutuskan bahwa kemungkinannya memperoleh kekayaan lebih baik di wilayah luar negeri dari pada di dalam negeri di mana mereka menghadapi ratusan wildcatter (para pencari minyak lepas). Dengan mengebor di ladang minyak lepas pantai Gabon di Afrika Barat Tengah, mereka menemukan



persaingan



yang



jauh



lebih



ringan.



Pendapatan



perusahaan meningkat begitu besar sehingga dinobatkan menjadi perusahaan dengan pertumbuhan terpanas nomor satu pada tahun 2006 oleh BusinessWeek. Dalam sebuah studi yang dilakukan terhadap ratusan unit bisnis, Strategic Planning Institute menemukan bahwa tingkat pengembalian investasi rata-rata 27% di pasar yang lebih kecil, tetapi hanya 11% di pasar yang lebih besar. Mengapa penceruk begitu menguntungkan? Alasan utama adalah bahwa penceruk pasar dapat mengetahui pelanggan



sasaran



dengan



begitu



baik,



penceruk



memenuhi



kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan perusahaan lain yang menjual



ke



ceruk



ini



secara



biasa.



Hasilnya,



penceruk



dapat



mengenakan harga yang substansial di atas biaya. Penceruk mencapai margin tinggi, sementara pemasar massal mencapai volume tinggi. Penceruk



mempunyai



tiga



tugas:



menciptakan



ceruk,



memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung risiko utama, yaitu ceruk pasar dapat mengering atau diserang. Perusahaan oleh karenanya terhalang oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai penggunaan alternatif bernilai tinggi.



Karena



ceruk



dapat



melemah,



perusahaan



harus



terus



menciptakan ceruk baru. “Catatan Pemasaran: Peran Spesialis Ceruk” menggarisbawahi beberapa opsi. Perusahaan harus “tetap pada pencerukannya” tetapi tidak harus pada ceruknya. Karena itulah mengapa multiceruk lebih disukai daripada ceruk tunggal Dengan mengembangkan kekuatan dalam dua atau lebih ceruk, perusahaan meningkatkan peluangnya untuk bertahan hidup. Perusahaan



yang



memasuki



pasar



sebaiknya



mula-mula



membidik ceruk dan bukan seluruh pasar. Industri telepon seluler mengalami



pertumbuhan



fenomenal



tetapi



kini



menghadapi



persaingan ketat karena jumlah pengguna potensial baru terus berlipat. Perusahaan baru Irlandia, Digicel Group, berhasil masuk dalam salah satu dari sedikit segmen pertumbuhan tinggi yang tersisa: orang miskin tanpa telepon seluler. ::: Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing Kami telah menekankan pentingnya positioning perusahaan yang menempatkan dirinya sendiri dalam persaingan sebagai pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk pasar. Tetapi perusahaan tidak boleh menghabiskan seluruh waktunya untuk memfokuskan diri pada pesaing. Perusahaan yang Berpusat pada Pesaing Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai berikut: Situasi yang Dipelajari 



Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menghancurkan kita di







Miami. Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan







melukai penjualan kita. Pesaing Y menurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan pangsa sebesar tiga poin.







Pesaing Z meluncurkan fitur layanan baru di New Orleans, dan kita kehilangan penjualan.



Reaksi 



Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidak mampu



  



melawan pertarungan ini. Kita akan meningkatkan belanja iklan kita di Houston. Kita akan menyamai penurunan harga pesaing Y di Denver. Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan kita di New Orleans. Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan



kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi petarung. Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada, mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Di sisi negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan melaksanakan



strategi



berorientasi



pelanggan



yang



konsisten,



perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing. Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak tahu di mana ia akan berakhir, karena terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing. Perusahaan yang Berpusat pada Pelanggan Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan diri



pada



pengembangan



pelanggan



dalam



memformulasikan



strateginya. Situasi yang Dipelajari   



Keseluruhan pasar tumbuh 4% per tahun. Segmen yang sensitif terhadap kualitas tumbuh 8% per tahun. Segmen pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesat,







tetapi pelanggan ini tidak bertahan lama dengan satu pemasok. Semakin banyak jumlah pelanggan yang menunjukkan minat di hot line 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh industri manapun.



Reaksi







Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan memuaskan



segmen



kualitas



pasar.



Kita



akan



membeli



komponen yang lebih baik, meningkatkan pengendalian kualitas, 



dan mengubah tema iklan kita menjadi kualitas. Kita akan menghindari penurunan harga dan



melakukan



kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan 



yang membeli dengan cara ini. Kita akan memasang hot line 24 jam jika tampak menjanjikan. Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam



posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling



penting



untuk



dilayani,



berdasarkan



sumber



daya



dan



tujuannya. Jeff Bezos, pendiri Amazon.com, sangat menyukai orientasi yang berpusat pada pelanggan: “Mantera Amazon.com adalah bahwa kami akari terobsesi dengan pelanggan kami dan bukan dengan pesaing kami. Kami mengamati pesaing kami, belajar dari mereka, melihat hal-hal yang mereka [lakukan bagi pelanggan] dan meniru halhal tersebut sebisa mungkin. Tetapi kami tidak akan pernah terobsesi dengan mereka.”