Staffing [PDF]

Citation preview

FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM PENGEMBANGAN STAFF (STAFFING)



MANAJEMEN KEPERAWATAN



Oleh: Grup H / Kelas A 2015 1. Oktalia Rahmawati Rahayu



152310101003



2. Devi Humairah Irawan



152310101006



3. Aprinia Fajar Sukmawati



152310101017



4. Ranny Dwi Harwati



152310101034



5. Diah Estiningtias



152310101040



PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN FAKULTAS KEPERAWATAN UNIVERSITAS JEMBER 2018



BAB 1 PENDAHULUAN 1. Pengertian Staffing Staffing merupakan salah satu fungsi dalam manajemen berupa penyusuan pada suatu organisasi atau penyusunan staff dalam mernkrut tenaga kerja. Menurut Terry 1961 bahwa staffing merupakan kegiatan dalam memilih, merekrut, mempromosikan, memindahkan dan pengunduran diri pada staf organisasi. Menurut Fadhillah dkk 2010 staffing dalam keperawatan dimulai dengan rencana sumber daya manusia untuk memperkerjakan dan menggaji personim atau karyawan. Manajemen ketenagaan keperawatan memerlukan peran orang yang terlibat di dalamnya untuk menyikapi posisi masing-masing sehingga diperlukan fungsi-fungsi yang jelas mengenai manajemen (Suarli dan Bahtiar, 2009). Notoatdmojo 1998 mengatakan dalam peemilihan pegawai harus memperhatikan pendidikan untuk menentukan jabatan dalam suatu organisasi dan ketrampilan yang dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaan dengan efisien dan tepat. Penambahan fungsi tersebut, diharapkan dapat mengkaji kebutuhan pegawai masa sekarang dan yang akan datang sehingga penyusunan pegawai bukan dianggap sekedar pekerjaan rutinitas dan upaya menyesuaikan keinginan dan selera pimpinan, tetapi lebih kepada kesiapan untuk menjamin keberlangsungan organisasi dalam menghadapi tantangan perubahan lingkungan eksternal organisasi yang seringkali berubah drastis, ekstrim dan tak terkendali.Pengaturan staf



dan



penjadwalan



adalah



komponen



utama



dalam



manajemen



keperawatan. Pengaturan staf keperawatan merupakan proses yang teratur, sistematis, personel



rasional



diterapkan



keperawatan



yang



untuk



menentukan



dibutuhkan



untuk



jumlah



dan



memberikan



jenis asuhan



keperawatan pada standar yang ditetapkan sebelumnya pada kelompok pasien dalam situasi tertentu (Swansburg, 2000). Pengaturan staf memerlukan banyak perencanaan dari manajer. Perencanaan pengaturan staf dipengaruhi oleh



misi



dan



(Swansburg, 2000)



tujuan



institusi, dan dipengaruhi oleh kebijakan personel



2. Tujuan Staffing Menurut Janet B. Parks 2007 tujuan penyusunan personalia adalah: a. Terwujudnya sinergitas pekerja sesuai dengan seluruh tugas dan kewajibannya. b. Terwujudnya mekanisme kerja yang kooperatif, efektif dan terpadu. c. Memudahkan pekerja dengan keahlian pada bidang masing-masing menyelesaikan tugasnya dengan baik. d. Mendorong pekerja untuk memberikan daya guna dan hasil guna yang maksimal bagi organisasi.



3. Prinsip Penyusunan Staffing Menurut Janet B. Parks 2007 dalam penempatan berlaku prinsip utama yaitu : “The right man in the right place and time” yang berarti bahwa setiap personel ditempatkan pada unit kerja yang sesuai dengan keahlian dan kecakapannya, dengan demikian suatu perkerjaan/tugas dalam unit kerja dilakukan oleh orang yang tepat dan mendapat hasil pekerjaan yang optimal. Jika prinsip ini tidak diterapkan, dan menempatkan personel pada tugas dan jenis pekerjaan yang bukan keahliannya, maka akan menghambat upaya pencapaian tujuan administrasi itu sendiri, sebab hasil dari pekerjaan tersebut cenderung kurang berguna bagi organisasi tersebut. 4.



Bentuk Penyusunan Staffing Menurut Handoko 2000 langkah-langkah dalam proses staffing meliputi



beberapa aspek yaitu : a. Perencanaan sumber daya manusia Pemenuhan kebutuhan organisasi untuk mengisi posisi tertentu, untuk itu perlu adanya perencanaan yang terdiri atas: 1) penentuan jabatan yang akan diisi, kemampuan yangdibutuhkan, serta jumlah yang dibutuhkan; 2) pemahaman pasar tenaga kerja potensial; dan



3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.



b. Penarikan tenaga kerja Rekruitmen karyawan dilakukan untuk menggantikan pekerja lama yang telah berhenti dikarenakan pensiun, meninggal, mengundurkan diri atau diberhentikan karena suatu kebijakan tertentu. Pada organisasi fitness center, penambahan dan rekruitmen jumlah karyawan/instruktur juga disesuaikan dengan penambahan jumlah pendaftaran members baru. c. Penyeleksian tenaga kerja Seleksi adalah kegiatan untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling cakap dan memenuhi persyaratan jabatan. Dalam proses seleksi ini diadakan penilaian sifat-sifat dan karakteristik calon pegawai yang diterima, yaitu calon yang memenuhi syarat sebagaimana telah ditentukan. Dalam rekruitmen karyawan, terjadi tahapan pengumuman pendaftaran, tahapan pendaftaran sesuai bidang yang dibutuhkan, serangkaian tes atau seleksi, dan pengumuman kelulusan. Para peserta yang lulus seleksi akhir, dinyatakan sebagai karyawan baru yang siap berkontribusi pada organisasi. d. Pengenalan dan orientasi organisasi Orientasi atau masa pengenalan pegawai baru perlu diadakan, tetapi bukan dengan melempar pegawai begitu saja dalam kelompok kerja yang masih asing baginya tanpa ada bimbingan dan persiapan mental. Calon pegawai baru melalui masa percobaan dan hendaknya dipandang sebagai salah satu fase dalam proses seleksi. Pada masa percobaan ini atasan dapat menilai kualitas pegawai baru orientasi pegawai sangat penting terutama bagi perusahaan besar di mana pimpinan tidak mungkin mengadakan pengawasan langsung. Masa percobaan ini merupakan proses penerimaan pegawai dari penerimaan sampai diterimanya pegawai tersebut menjadi pegawai tetap atau secara resmi. e. Latihan dan pengembangan karyawan Tenaga kerja perlu dilatih dan dikembangkan agar dapat melaksanakan pekerjaanya dengan baik. Manfaat dari latihan dan



pengembangan



adalah



untuk



mempermudah



seseorang



melakukan



tugasnya. Dengan adanya latihan dan pengembangan yang baik, perusahaan akan memperoleh tenaga kerja yang cakap dan terlatih sehingga dapat melakukan pekerjaannya dengan efisien. Dalam melaksanakan tugasnya, seorang karyawan tidak mungkin statis, tetapi harus dinamis serta senantiasa berusaha untuk dapat meningkatkan prestasi dan hasil karyanya, oleh



karena



itu



keterampilan



dan



pengetahuan



karyawan



perlu



dikembangkan melalui “in service training”. f. Penilaian pelaksanaan kerja karyawan Pada dasarnya penilaian pegawai mempunyai manfaat ganda karena dapat digunakan sebagai alat dalam mengambil keputusan seperti untuk pembayaran upah, gaji, bonus, alat dan pemberian nasehat kepada pegawai. Penilaiannya sebaiknya dilakukan oleh suatu tim yang terdiri dari atasan langsung sebagai ketua, psikolog, dan seorang lainnya sebagai anggota. Penilaian karyawan mengacu pada sistem karier dan hasil prestasi kerja. Pada sistem karier yang dilihat adalah kecakapan karyawan yang bersangkutan, pengalamannya dalam bekerja, kesetiaan pada organisasi, pengabdian dari segi lamanya waktu bekerja dan syarat objektif lainnya. g. Pemberian balas jasa dan penghargaan Kompensasi diberikan sebagai balas jasa dan penghargaan kepada karyawan. Kompensasi yang diberikan perusahaan bisa sebagai alat untuk memotivasi pegawai agar bekerja dengan lebih baik. Kompensasi merupakan komponen biaya yang besar bagi perusahaan. Hal ini perlu mendapatkan perhatian agar biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Pemberian balas jasa disini meliputi pembayaran insentif/gaji harus adil, layak, tepat waktu sesuai dengan peraturan yang berlaku, dan memberikan kepuasan kepada semua pihak baik karyawan maupun atasan pimpinan. 5. Penyelenggaraan Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan a. Dukungan pengembangan tenaga kesehatan



atau



1) Dewan Perwakilan Rakyat (DPR): sebagai pembahas dan mengesahkan peraturan perundangan dan kebutuhan anggaran dalam pelaksanaan pengembangan tenaga kesehatan. 2) Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat (Kemenkokesra): mengkoordinasikan dan menyerasikan peran dan kontribusi semua pemangku kepentingan dalam pengembangan tenaga kesehatan. 3) Kementerian



Keuangan



(Kemenkeu):



mengupayakan



ketersediaan



anggaran untuk mendukung pengembangan tenaga kesehatan. 4) Kementerian



Dalam



Negeri:



mengkoordinasikan



dan



melakukan



pembinaan terhadap Pemerintah Daerah dalam pengembangan tenaga kesehatan di daerah, baik di provinsi maupun kabupaten/kota. b. Perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan 1) Kementerian



Kesehatan



(Kemenkes):



mengkoordinasikan



dan



melaksanakan perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan, baik jumlah maupun jenisnya guna penyelenggaraan pembangunan kesehatan dan pelayanan kesehatan bagi rakyat. 2) Kemenkes juga melaksanakan dan mengkoordinasikan penyusunan kebijakan



dan



NSPK



(norma,



standar,



prosedur



dan



kriteria)



pengembangan tenaga kesehatan yang meliputi perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan, pendayagunaan tenaga kesehatan, serta pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan. 3) Sektor lainnya dalam pemerintahan termasuk TNI/POLRI, pemerintah daerah provinsi dan pemerintah daerah kabupaten/kota, serta swasta memberikan masukan dan usulan kebutuhan tenaga kesehatan. 4) Sektor



lainnya



dalam



pemerintahan



termasuk



TNI/POLRI



dan



Pemerintah Daerah serta swasta memberikan masukan dalam penyusunan kebijakan



dan



NSPK



(norma,



standar,



prosedur



dan



kriteria)



pengembangan tenaga kesehatan yang meliputi perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan, pendayagunaan tenaga kesehatan, serta pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan. c. Pengadaan/pendidikan tenaga kesehatan



1)



Kementerian Pendidikan Nasional (Kemendiknas): mengkoordinasikan dan bertanggung jawab dalam pengadaan/pendidikan tenaga kesehatan, baik jumlah maupun jenisnya sesuai dengan kebutuhan tenaga kesehatan untuk penyelenggaraan pembangunan kesehatan dan pelayanan kesehatan bagi rakyat.



2)



Kemendiknas juga melaksanakan dan mengkoordinasikan penyusunan kebijakan



dan



pengembangan



NSPK



(norma,



standar,



tenaga



kesehatan



yang



prosedur



dan



menyangkut



kriteria)



pengadaan/



pendidikan tenaga kesehatan. 3)



Kemendiknas melaksanakan pembinaan dan pengawasan terhadap institusi pendidikan tenaga kesehatan, termasuk pengaturan dalam perizinan pembukaan institusi pendidikan dan program studi tenaga kesehatan.



4)



Kemenkes memberikan rekomendasi teknis sesuai bidangnya dalam pemberian izin pembukaan institusi pendidikan dan program studi tenaga kesehatan kepada Kemendiknas. Kemenkes melakukan koordinasi dalam penyusunan standar pelayanan kesehatan, yang dapat dipergunakan sebagai acuan dalam penyusunan standar kompetensi dan standar pendidikan tenaga kesehatan.



d. Pendayagunaan tenaga kesehatan 1) Kemenkes memfasilitasi rekrutmen tenaga kesehatan yang dilakukan oleh semua pemangku kepentingan pengembangan tenaga kesehatan, baik pemerintah secara lintas sector termasuk TNI/POLRI dan masyarakat termasuk swasta. 2)



Kemendagri melakukan pembinaan terhadap pemerintah daerah provinsi dan pemerintah daerah kabupaten/kota dalam distribusi dan pemnfaatan tenaga kesehatan di daerah.



3)



Kemenkes



dan



Kemennakertrans



bekerja



sama



dalam



rangka



pendayagunaan tenaga kerja kesehatan Indonesia (TKKI) untuk pemenuhan permintaan tenaga kesehatan dari luar negeri.



4)



Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan-RB) berkoordinasi dengan Badan Kepegawaian Negara (BKN) dalam penyediaan formasi Pegawai Negeri Sipil (PNS) untuk memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan.



5)



Semua pemangku kepentingan dalam pengembangan tenaga kesehatan, baik pemerintah secara lintas sektor termasuk TNI dan POLRI dan swasta sebagai pengguna tenaga kesehatan, melaksanakan pengembangan karir tenaga kesehatan termasuk “continuing professional development”.



e. Pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan 1)



Kemenkes bekerjasama dengan KKI, KFN, MTKI, organisasi profesi kesehatan, asosiasi institusi pendidikan tenaga kesehatan dan asosiasi fasilitas pelayanan kesehatan melaksanakan pembinaan dan pengawasan mutu tenaga kesehatan.



2)



Kemenkes bekerjasama dengan Kemennakertrans melakukan pembinaan dan pengawasan mutu TKKI dan pengawasan terhadap TKWNA.



3)



Kemendiknas bekerjasama dengan Kemenkes, KKI, KFN, MTKI, organisasi profesi kesehatan, asosiasi institusi pendidikan tenaga kesehatan dan asosiasi fasilitas pelayanan kesehatan melaksanakan pembinaan dan pengawasan terhadap institusi pendidikan tenaga kesehatan melalui kegiatan akreditasi.



6. Metode perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan Dalam menentukan jumlah tenaga perawat yang bekerja dalam suatu rumah sakit terdapat beberapa metode perhitungan yaitu sebagai berikut (Nursalam, 2014); a.



Metode Rasio (SK Menkes RI No. 262 Tahun 1979) Metode penghitungan dengan cara rasio menggunakan jumlah tempat tidur



sebagai pembanding dari kebutuhan perawat yang diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah. Kelemahan dari metode ini adalah hanya mengetahui jumlah perawat secara kuantitas tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas perawat di rumah sakit dan kapan tenaga perawat tersebut dibutuhkan oleh setiap unit di rumah sakit. Metode ini bisa digunakan



jika kemampuan dan sumber daya untuk perencanaan tenaga terbatas, sedangkan jenis, tipe, dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil. Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya beberapa alternative perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan kondisi rumah sakit dan profesional. Tabel 1. Rasio jumlah tempat tidur dan kebutuhan tenaga kerja di rumah sakit RUMAH SAKIT KELAS A DAN B



KELAS C



KELAS D



Khusus



PERBANDINGAN TT: Tenaga medis TT: Tenaga keperawatan TT: Nonkeperawatan TT: Tenaga Nonmedis TT: Tenaga medis TT: Tenaga keperawatan TT: Nonkeperawatan TT: Tenaga Nonmedis TT: Tenaga medis TT: Tenaga keperawatan TT: Tenaga Nonmedis Disesuaikan



= (4-7) :1 = 1:1 = 3:1 = 1:1 = 9:1 = (3-4):2 = 5:1 = 3:4 = 15:1 = 2:1 = 6:1



b. Metode Need Metode ini dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja. Untuk menghitung kebutuhan tenaga, diperlukan gambaran tentang jenis pelayanan yang diberikan kepada pasien selama di rumah sakit. Sebagai contoh untuk pasien yang menjalani rawat jalan, ia akan mendapatkan pelayanan, mulai dari pembelian karcis, pemeriksaan perawat atau dokter, penyuluhan, pemeriksaan laboratorium, apotek dan sebagainya. Kemudian dihitung standar waktu yang diperlukan agar pelayanan itu berjalan dengan baik. 1) Metode Hudgins Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan menggunakan metode dari Hudgins, yaitu dengan menetapkan standar waktu pelayanan pasien rawat jalan. Perhitungan sebagai berikut;



2) Metode Douglas Dalam perhitungan dengan metode Douglas, jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifkasi pasien, di mana masing-masing kategori mempunyai nilai standar per sif. Untuk pasien rawat inap standar waktu pelayanan pasien rawat inap sebagai berikut. a) Perawatan minimal memerlukan waktu: 1−2 jam/24 jam. b) Perawatan intermediet memerlukan waktu: 3−4 jam/24 jam. c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu: 5−6 jam/24 jam.



Gambar 1. Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan Klasifikasi Pasien c. Metode Demand. Cara demand adalah perhitungan jumlah tenaga menurut kegiatan yang memang nyata dilakukan oleh perawat. Setiap pasien yang masuk ruang gawat darurat dibutuhkan waktu sebagai berikut: 1) Untuk kasus gawat darurat : 86,31 menit. 2) Untuk kasus mendesak : 71,28 menit. 3) Untuk kasus tidak mendesak : 33,09 menit. d. Metode Gilles Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah



Keterangan: A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari B = rata-rata jumlah pasien/hari C = jumlah hari/tahun D = jumlah hari libur masing-masing perawat E = jumlah jam kerja masing-masing perawat F = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun G = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun H = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut



e. Metode hasil lokakarya keperawatan Penentuan kebutuhan tenaga perawat menurut Lokakarya Keperawatan dengan mengubah satuan hari dengan minggu. Rumus untuk penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan adalah sebagai berikut.



Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu yang dihitung dari: 365 − (52 hr minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari cuti tahunan) = 289 hari atau 41 minggu. Angka 7 pada rumus tersebut adalah jumlah hari selama satu minggu. Nilai 40 jam didapat dari jumlah jam kerja dalam seminggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas.



f. Menghitung tenaga perawat berdasarkan Full Time Equivalent (FTE). Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time Equivalent (FTE). Konsep FTE didasarkan bahwa seorang perawat bekerja penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja selama 40 jam/minggu atau 2.080 jam dalam periode 52 minggu. Jumlah waktu tersebut meliputi waktu



produktif maupun nonproduktif, sedangkan yang dipertimbangkan hanya waktu produktif yang digunakan untuk perawatan pasien. Cara ini juga mempertimbangkan hari perawatan dan klasifkasi pasien berdasarkan tingkat ketergantungannya karena akan memengaruhi jumlah jam perawatan yang dibutuhkan.



Keterangan: W = Beban Kerja (Workload) PD = Hari perawatan pasien (Patient Days) ACH= Rerata jumlah jam kerja perawat (Average Care Hours per 24 hours) ∑ = jumlah tingkat klasifkasi pasien 5



= konstanta sesuai tingkat klasifkasi pasien



g. Berdasarkan pengelompokan unit kerja dirumah sakit (Depkes, 2011). Kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut. 1) Jumlah tenaga di rawat inap Berdasarkan klasifikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan: a) tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus; b) jumlah perawatan yang diperlukan/hari/pasien; c) jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari; d) jam kerja efektif tiap perawat atau bidan 7 jam per hari. Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah



Untuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day). Loss day =



2) Jumlah tenaga di kamar operasi Dasar penghitungan tenaga di kamar operasi: a) jumlah dan jenis operasi; b) jumlah kamar operasi; c) Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam per hari) pada hari kerja; d) Tugas perawat di kamar operasi: instrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim); e) Tingkat ketergantungan pasien: operasi besar: 5 jam/ operasi; operasi sedang: 2 jam/operasi; operasi kecil: 1 jam /operasi. Rumus:



3) Jumlah tenaga di ruang penerimaan a) Ketergantungan pasien di ruang penerimaan: 15 menit b) Ketergantungan di RR: 1 jam



4) Jumlah tenaga di instalasi gawat darurat Dasar perhitungan di gawat darurat adalah: a) Rata-rata jumlah pasien per hari b) Jumlah jam perawatan per hari c) Jam efektif per hari



Ditambah lost day 86/279 × jumlah kebutuhan 5) Critical Care Rata-rata jumlah pasien/hari = 10 Jumlah jam perawatan/hari = 12



Ditambah lost day 86/279 × jumlah kebutuhan 6) Rawat Jalan Jumlah pasien/hari = 100 orang Jumlah jam perawatan/hari = 15 menit



Ditambah koreksi 15% 7) Kamar Bersalin Waktu pertolongan kala I−IV = 4 jam/pasien Jam kerja efektif = 7 jam/hari Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 orang



Ditambah lost day.



8. Rekruitmen dan Seleksi tenaga keperawatan Recruitment (penarikan) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Effendi, 2012). Menurut Hasibuan (2014) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi. Tujuan dari rekruitmen tenaga keperawatan adalah supaya rumah sakit mendapatkan calon karyawan yang mempunyai kinerja yang baik serta motivasi yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya (Wijayanti dan Maulidin, 2015). Metode rekrutmen calon karyawan baru terbagi menjadi dua bagian, yaitu : a. Metode tertutup Metode tertutup adalah ketika rekrutmen hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja.



b. Metode terbuka Metode terbuka adalah ketika rekrutmen diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupu elektronik, agar tersebar luas kepada masyarakat. Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui proses perekrutan, baik secara internal atau eksternal (Hariandja, 2009). Menurut Hasibuan (2014), seleksi karyawan baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal berikut: 1) Karyawan yang qualified dan potensial 2) Karyawan yang jujur dan berdisiplin 3) Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat 4) Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja 5) Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan 6) Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara horizontal maupun vertical 7) Karyawan yang dinamis dan kreatif 8) Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya. 9) Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. 10) Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan. 11) Karyawan yang mudah dikembangkan 12) Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri 13) Karyawan yang mempunyai perilaku dan budaya malu Langkah–langkah dalam prosedur seleksi biasanya digunakan paling tidak terdiri dari tujuh langkah antara lain (Effendi, 2012); 1) Penerimaan Pendahuluan Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. 2) Tes-tes Penerimaan Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relative objektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para



pelamar lainnya dan para karyawan. Tes penerimaan yang biasanya digunakan adalah tes kompetensi dan tes psikologi. 3) Wawancara Seleksi Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasikan hal dapat diterimanya atau tidak seorang pelamar. 4) Pemeriksaan Referensi Pemeriksaan referensi adalah pemeriksaan tentang karakter pelamar serta latar belakang atau pengalaman kerja. 5) Evaluasi Medis Proses seleksi juga mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan di buat. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan karyawan. 6) Wawancara Atasan Langsung Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang serta tanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima.Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. 7) Keputusan Penerimaan Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departemen personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Menurut Peraturan Menteri Kesehatan RI, rekruitmen dan seleksi tenaga keperawatan adalah serangkaian kegiatan untuk mempersiapkan dan menyediakan sumber daya perawat yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Proses kegiatan mencakup mengisi formasi kebutuhan tenaga keperawatan pada periode tertentu secara kuantitas dan kualitas yang didasarkan dengan kebutuhan dan kualifikasi, dengan mengunakan metode pemilihan terkait dimana calon seleksi yang lulus akan melalui proses penempatan tenaga yang disesuaikan dengan kompetensi dan kebutuhan tenaga di bagian-bagian sesuai perencanaan yang didahului dengan tahapan orientasi di berbagai bagian yang telah ditetapkan. Indikator meliputi:



1) Adanya metode seleksi tenaga keperawatan dalam bentuk pedoman yang jelas yang didalamnya mengandung unsur kebutuhan setiap tahunnya, kualifikasi tenaga dan metode seleksi yang jelas. 2) Adanya surat keputusan pengangkatan tenaga keperawatan sesuai dengan jenis, dan kualifikasi pendidikan yang sesuai dengan standar. 3) Adanya kebijakan tentang penempatan tenaga keperawatan disesuaikan dengan kompetensi dankebutuhan tenaga keperawatan dalam bentuk surat keputusan. 4) Calon perawat baru yang direkrut memenuhi syarat administrasi minimal meliputi: 1) Pendidikan minimal D-III Keperawatan. 2) Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR). 3) Sehat jasmani dan rohani. 4) Surat lamaran. 5) Terdapat metode seleksi perawat paru dan respirasi yang dilakukan secara sistimatis, meliputi: 1) Seleksi dokumen sesuai persyaratan administrasi. 2) Test wawancara: dilakukan oleh tim seleksi perawat yang ditetapkan berdasarkan surat keputusan pimpinan. Adapun kriteria/ aspek yang dinilai pada saat wawancara calon perawat adalah sebagai berikut: a) Penampilan atau sikap. b) Pengalaman kerja. c) Motivasi. d) Kepercayaan diri. e) Komunikasi. f) Inisiatif. g) Kerjasama. h) Kepemimpinan. 6) Test kompetensi/uji tulis; dilakukan oleh perawat sebagai tim seleksi yang ditetapkan berdasarkan surat keputusan pimpinan. Uji tulis dan evaluasi dipersiapkan oleh sub komite kredensial perawat di rumah sakit.



7) Psikotes: dilakukan oleh psikolog yang ditetapkan pimpinan. Psikotes yang dilakukan pada umumnya mencakup penilaian yang meliputi : 1) Kecerdasan : Intelegensi umum, logika. 2) Sikap kerja : Kecepatan dan ketelitian, ketekunan. 3) Kepribadian : Stabilitas emosi, kerja sama, kepercayaan diri. 8) Test Kesehatan: dilakukan oleh tim seleksi kesehatan yang terdiri dari dokter dan perawat yang ditetapkan berdasarkan surat pimpinan. Seleksi kesehatan pada umumnya meliputi pemeriksaan fisik dan pemeriksaan penunjang 9. Orientasi Kerja Bagi Perawat Muda Orientasi kerja merupakan tata cara mempersiapkan perawat baru yang berhubungan dengan lingkungan kerja baru dalam suatu organisasi, meliputi organisasi tata laksana, kebijakan, tugas, fungsi, tanggung jawab dan wewenang bagi pegawai baru. a. Tujuan Umum: Setelah



mengikuti



orientasi



diharapkan



perawat



baru



memiliki



pengetahuan, keterampilan dan sikap yang baik serta mampu menerapkan dalam pelayanan keperawatan b.



Tujuan Khusus :



1) Memahami tugas dan kewajiban wewenang dan prosedur kerja 2) Tujuan, falsafah dan peraturan-peraturan di lingkungan rumah sakit serta kebijakan pimpinan rumah sakit 3) Prosedur-prosedur pengamanan dalam berbagai bidang diberbagai unit kerja 4) Teknik-teknik mengerjakan basic life support dalam keadaan darurat 5) Prosedur tentang penilaian terhadap penampilan kerja staf keperawatan 10 Pengembangan Kemampuan Keperawatan Secara umum tujuan Pengembangan Kemampuan Keperawatan di Indonesia adalah meningkatkan kompetensi profesional setiap perawat sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kesehatan khususnya keperawatan, dengan memperhatikan kebutuhan masyarakat, sehingga mutu



pelayanan keperawatan dapat ditingkatkan. Sedangkan untuk tujuan khususnya meliputi : a. Memelihara dan meningkatkan kemampuan profesional perawat sesuai standar kompetensi nasional dan global b. Terjaminnya mutu pelayanan keperawatan melalui upaya pengembangan kompetensi profesional secara terus menerus. Bentuk Pengembangan Kemampuan Keperawatan Indonesia meliputi beberapa kelompok kegiatan, yaitu : a. Kegiatan praktik profesional: berupa pemberian pelayanan keperawatan yang meliputi: pengalaman kerja dalam memberikan asuhan keperawatan pada pasien di fasilitas pelayanan kesehatan dan praktik mandiri, pengalaman membimbing praktek mahasiswa di klinik maupun di masyarakat, pengalaman sebagai pengelola pelayanan keperawatan di fasilitas pelayanan kesesehatan (kepala bidang perawatan, ketua tim, supervisor, kepala puskesmas, kepala praktik mandiri perawat), dan pengalaman sebagai praktisi Praktik keperawatan mandiri b. Kegiatan Ilmiah: mengikuti seminar/ temu ilmiah, workshop atau lokakarya, dan pelatihan c. Pengembangan Ilmu Pengetahuan: meneliti, publikasi hasil penelitian di jurnal, menulis artikel di jurnal, menulis buku, menerjemah buku, menyunting buku dan presentasi oral baik di tingkat nasional dan internasional. d. Pengabdian masyarakat: Berpartisipasi dalam pemberdayaan masyarakat melalui



bentuk-bentuk



kegiatan



sosial,



memberikan



penyuluhan,



penanggulangan bencana, terlibat aktif dalam pengembangan profesi, anggota pokja kegiatan keprofesian, berpartisipasi sebagai pengabdi profesi per tahun, dan bekerja di Daerah Terpencil Perbatasan Kepulauan (DTPK). Prinsip Pengembangan Kemampuan Keperawatan Indonesia, yaitu :



a. Setiap perawat harus mempunyai rencana pengembangan dirinya sebagai upaya untuk meningkatkan mutu keprofesiannya. Rencana pengembangan diri dilakukan dengan mengisi formulir evaluasi diri b. PKB Perawat merupakan kegiatan mandiri dengan ciri “self directed” dan “practice based” c. PKB perawat merupakan syarat untuk meningkatkan kompetensi melalui rekomendasi dari PPNI dalam rangka re-registrasi perpanjangan sertifikat (STR) atau lisensi (SIPP) d. PKB perawat harus didasarkan pada motivasi dasar : 1) Keinginan memberikan pelayanan terbaik bagi klien 2) Memenuhi Kewajiban sesuai standar profesi 3) Mencegah kejenuhan, dan mendapatkan kepuasan diri dengan berkembangnya kemampuan sesuai dengan jenjang karier profesi. 10. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja merupakan suatu pedoman dalam bidang personalia untuk mengetahui dan menilai hasil kerja karyawan selama periode tertentu. Dalam hal ini, prestasi tersebut sangat erat hubungannya dengan produktivitas individu dan juga berhubungan erat dengan masalah latihan dan pengembangan, prencanaan karir maupun masalah pengupahan. Terdapat dua metode didalam penilaian prestasi kerja yaitu: a. Metode penilaian berorientasi masa lalu Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah terjadi sampai batas waktu tertentu. Kelemahan dalam metode ini adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup 6 hal, yaitu: 1) Rating Scale Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai



tinggi, dan evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kelebihan metode ini yaitu dalam penyusunan dan administrasi tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan besar. Sedangkan kelemahan dari metode ini yaitu kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan tervadap pelaksanaan kerja. 2) Cheklist Metode ini menggunakan penilaian atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilih. Pada cheklist ini terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot, dan dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. 3) Metode Peristiwa Kritis Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatancatatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja. Kelemahan dari metode ini yaitu para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwaperistiwa atau cenderung mengada-ada dan bersifat subjektif. 4) Field Review Method (metode peninjauan lapangan) Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke lapangan dan membantu paea atasan langsung daalam penilaian. 5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja Metode ini didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan. 6) Metode Evaluasi Kelompok Dilakukan oleh atasan langsung, dan kegunaan dari penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan gaji, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai yang terjelek. b. Metode penilaian berorientasi masa depan



Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa yang akan datang. Metode yang digunakan terdiri dari: 1) Penilaian Diri (self-apprasial) Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan. 2) Penilaian Psikologis Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan. Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog. 3) Pendekatan Management by Objective Inti dari pendekatan MBO adalah setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Kemudian, dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakuakan secara bersama pula. 11. Kompensasi Kompensasi manajemen adalah berbagai bentuk imbalan yang diberikan organisasi kepada karyawan atas waktu, pikiran, dan tenaga yang telah berkontribusi kepada organisasi. Kompensasi manjemen merupakan salah satu unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen, karena sistem kompensasi dapat mempengaruhi anggota organisasi.



Organisasi memberikan penghargaan pada partisipasi yang berkinerja sesuai dengan caara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini: a. Individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatn potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman b. Penghargaan pribadi bersifat relative atau situasional c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap sistem pengadilan manajemen adalah penting d. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan atau umpan balik mengenai kinerja mereka e. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu intensif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai f. Intensif yang disediakan oleh suatu anggaran atau suatu pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manager bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.



BAB 2 PEMBAHASAN 2. Penerapan Fungsi Pengorganisasian dalam Pengembangan Staf Manajemen dalam suatu organisasi memiliki beberapa aspek, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating) dan pengontrolan (controlling). Pengorganisasian memiliki peran penting dalam manajemen sebagaimana fungsi yang telah disebutkan di atas. Pemimpin dalam sebuah organisasi harus mampu melaksanakan fungsi manajemen dengan baik. Anwar dkk (2016) juga menyebutkan bahwa fungsi manajemen kepala ruang berhubungan dengan fungsi perencanaa, pengornaisasian, pengaturan staf dan pengendalian. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi dkk (2016) juga menyebutkan bahwa pemimpin atau kepala ruangan dapat mempengaruhi bawahannya (staff) untuk bekerja sesuai dengan tujuan organisasi. Peran interpersonal, peran pengambilan keputusan dan fungsi pengorganisasian memiliki hubungan yang signifikan dengan perilaku perawat. Pernyataan di atas menunjukkan bahwa ketercapaian tujuan organisasi dipengaruhi oleh fungsi pengorganisasian yang baik. Pemimpin dalam organisasi menjadi contoh dan motivator bagi staf untuk menjalankan tanggung jawab dengan baik. Oleh sebab itu, peran pengorganisasian (organizing) sangat penting untuk diperhatikan dalam manajemen.



DAFTAR PUSTAKA



Anwar, K. Rochadi, W. Daulay, dan Yuswardi. 2016. Hubungan fungsi manajemen kepala ruang dengan penerapan patient safety culture di rumah sakit umum. VII(1):26–34.



Dewi, F., H. Handiyani, dan K. Kuntarti. 2016. Memutus rantai infeksi melalui fungsi pengorganisasian kepala ruang rawat. Jurnal Keperawatan Indonesia. 19(2):105–113. Depkes. 2011. Standar Akreditasi Rumah Sakit. Jakarta: Departemen Kesehatan RI.



Effendi, S. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: STIMAIMMI Press. Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE: Yogyakarta Hasibuan, M. S. P. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: BumiAksara. Hariandja, M. T. E. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo Kementerian Kesehatan RI. 2015. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 10 Tahun 2015 Tentang Standar Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit Khusus. Jakarta: Kementerian Kesehatan RI



Nursalam. 2014. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional Edisi 4. Jakarta: Salemba Medika Noviardy, Adrian. 2017. Kompensasi Manajemen. Rowland Bismar F Pasaribu. Serial



Online.



https://www.slideshare.net/chikmajaoharah/kompensasi-



manajemen-62285639 diakses pada tanggal 19 September 2018. PPNI 2013, Standar Asuhan Keperawatan. Diakses pada tanggal 18 September 2018 Sirear,



Syarul



Fauzi.



2017.



Penilaian



Prestasi



Kerja.



Serial



Online.



http://repository.usu.ac.id/bitstream/handle/123456789/1366/tkimiasyahrul4.pdf?sequence=1&isAllowed=y



diakses



pasa



tanggal



19



September 2018. Swansburg,



R.



C.



(2000).



Pengantar



Kepemimpinan



dan



Manajemen



Keperawatan. Jakarta : EGC



Suarli, S dan Bahtiar. (2009). Manajemen keperawatan dengan pendekatan praktis. Jakarta: Erlangga Wijayanti, A. P. dan Maulidin, S. 2015. Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Tenaga Keperawatan Guna Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Umum Daerah Soreang Kabupaten Bandung. Jurnal Ilmiah Medis dan Kesehatan, Volume 7, Nomor 2, Desember 2015