Makalah Strategi Rekruitment Dan Staffing [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS “STRATEGI REKRUITMENT DAN STAFFING” Dosen Pengampu Kelas



: Hery Sutanto : EM-C



Disusun oleh : KELOMPOK 5 1.



Riski Riadi Saputra



(141190072)



2.



Shalsabilla Pramoedya H.A



(141190118)



3.



Bintang Putra Ramadhan



(141190126)



4.



Anissa Puspita Dini



(141190189)



PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2021



1



KATA PENGANTAR



Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Makalah Strategi Rekruitment dan staffing“ tepat pada waktunya.



Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari bapak Hery Sutanto pada mata kuliah MSDM Strategis. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentan Strategi rekruitmen dan staffing. Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Hery Sutanto selaku dosen yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.



Yogyakarta, 17 Maret 2021



`` Penyusun



2



BAB I PENDAHULUAN LATAR BELAKANG Rekruitmen adalah suatu bentuk konteks bisnis yang sangat kompetitif. Peruahaan haru mampu beraing untuk mengidentifikasi, menarik, dan mempekerjakan orang orang yang paling memenuhi syarat. Rekruitmen menuntut perhatian eriu dari manajemen karena setiap strategi bisnis akan goyah apabila tidak memiliki bahkat untuk melaksanakannya. rekrutmen dan seleksi proses bersama dengan beberapa masalah hukum yang penting. Kemudian, fokus secara khusus pada proses perencanaan, pengelolaan, dan mengevaluasi upaya perekrutan.



RUMUSAN MASALAH Penulis telah menyusun beberapa masalah yang akan dibahas dalam makalah ini sebagai Batasan dalam pembahasan bab isi. Beberapa masalah tersebut antara lain: 1. Rekruitment Tenagakerja dan proses seleksi 2. Perencanaan rekruitment 3. Rekruitment eksternal dan Internal 4. Budaya Organisasi kunci staffing 5. Penyaringan dan Metode seleksi 6. Metode asesmen dalam seleksi 7. Kontroversial Teknik seleksi 8. Assasment center.



TUJUAN PENULISAN Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui apa proses seleksi dalam rekruitment tenaga kerja. 2. Untuk mengetahui apa saja perencanaan dalam rekruitment. 3. Untuk mengetahui Rekruitment secara internal dan eksternal. 3



4. Untuk mengetahui Budaya organisasi kunci staffing. 5. Untuk mengetahui Penyaringan dan metode seleksi. 6. Untuk mengetahui ap aitu metode assasement dalam seleksi. 7. Untuk mengetahui apa saja kontriversial dalam Teknik seleksi. 8. Untuk mengetaui ap aitu Assasment Center.



4



BAB II PEMBAHASAN Proses Seleksi / Selection Prosess Rekruitmen merupakan komponen penting dari rantai pasokan staf. Dimulai dengan menentukan perekrutan sumber daya Manusia (nomor, campuran keterampilan, tingkat, kerangka waktu). rekruitmen ini biasanya hasil analisis jabatan dan perencanaan tenaga kerja strategis (SWP) kegiatan. Konseptual (Logical), analisis Jabatan mendahului SWP perlu untuk melakukan uji kompetensi, pengetahuan, keterampilan, kemampuan sebelum nomor dan jenis orang yang dibutuhkan untuk melakukan kerja dapat ditentukan. Strategi rekrutmen dan seleksi untuk karyawan baru cenderung sangat berbeda tergantung pada apakah tujuan perusahaan dalam mempekerjakan dan mengidentifikasi kandidat yang mampu mengeksekusi pelayanan dalam jangka panjang. Langkah berikut adalah screening awal, yang pada dasarnya merupakan proses seleksi yang kasar. Pada awal screening, dan mungkin itu dilakukan hanya atas dasar karakteristik fisik. Para manajer masa kini lebih mengandalkan formulir aplikasi, pemeriksaan referensi, dan wawancara pada tahap ini. Proses seleksi berikut screening awal lebih ketat. Sebagai contoh, dalam hal ini karakteristik fisik saja tidak memberi petunjuk tentang potensi seseorang untuk manajem dari pekerjaan jenis lain. Apa yang dibutuhkan tentu saja merupakan contoh dari perilakumengungkapkan, misalnya melalui tes dan wawancara pribadi di kombinasikan dengan kesaksian orang lain tentang kandidat, misalnya; dari referensi atau pemeriksaan latar belakang. Setelah melewati tahap seleksi, MSDM tidak lagi berurusan dengan calon karyawan yang dihadapi adalah karyawan baru. Biasanya, langkah pertama yaitu pengenalan mereka terhadap kebijakan perusahaan, praktik, dan manfaatnya adalah program orientasi (kadang disebut "dari-asrama"). Orientasi dapat berlangsung beberapa jam atau beberapa minggu; mungkin formal, informal, atau kombinasi dari keduanya. Orientasi memiliki dampak yang lebih signifikan dan abadi maka yang kebanyakan, banyak orang mengharapkannya. Penempatan terjadi setelah orientasi. Penempatan adalah individu untuk pekerjaan. Dalam perusahaan besar misalnya, individu dapat dipilih awalnya berdasarkan potensi mereka untuk berhasil dalam manajemen umum. Setelah mereka telah Diamati dan dinilai selama dalam program 5



pelatihan manajemen intensif, bagaimanapun, organisasi berada dalam posisi yang baik untuk menetapkan mereka untuk pekerjaan tertentu dalam keluarga jabatan yang lebih luas, pemasaran produksi atau keuangan. Rekruitmen Tenaga Kerja dan Proses Seleksi / The Employee Recruitment and selection Proses



6



Akhirnya, dalam kinerja-proses manajemen, manajer memberikan umpan balik kepada karyawan tentang ke nampuan prestasi kerja masa lalu serta sebagai dasar untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Pertama manajer mengabarkan kinerja karyawan baru, seperti menekan tombol yang dimulai secara terus menerus lebih tepatnya, umpan balik terus menerus 7



meliputi kinerja karyawan, penilaian manajer, dan komunikasi dalam sistem manajemen kinerja yang berkelanjutan. a. Isu-Isu Pasar Tenaga Kerja/Labor Market Issues Sebuah pasar tenaga kerja adalah wilayah geografis di mana kekuatan penawaran (orang yang mencari pekerjaan) berinteraksi dengan kekuatan permintaan (pengusaha mencari orangorang) dan dengan demikian menentukan harga/posisi tenaga kerja. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, permintaan oleh majikan melebihi pasokan yang tersedia dari pekerja, yang cenderung menekan ke atas pada upah. Dalam pasar tenaga kerja lepas, sebaliknya adalah pasokan pekerja melebihi permintaan pengusaha sehingga pengusaha melakukan tekanan ke bawah pada upah. Dalam beberapa tahun terakhir pasar tenaga kerja untuk insinyur, biomedis, sistem jaringan dan komunikasi data analis, penguji keuangan, dan asisten medis telah cukup ketat; upah untuk pekerjaan ini telah meningkat terus. Di sisi lain, pasar tenaga kerja untuk operator mesin jahit, prosesor bekerja, operator poster, dan telemarketer yang diproyeksikan menjadi sangat longgar sehingga mengurangi tekanan untuk kenaikan upah untuk para pekerja ini. Faktor penting, pasar tenaga kerja: •



Geografi



•



Pendidikan



dan



atau



latar



belakang



keterampilan



yang



mendukung



kinerja/pekerjaan •



Industri



•



Sertifikasi.



•



Keanggotaan kelembagaan



b. Internal vs Eksternal Pasar Tenaga Kerja/ Internal vs External Labor Markets Diskusi sejauh ini adalah menyangkut struktur dan fungsi pasar tenaga kerja eksternal. Pasar tenaga kerja internal juga memengaruhi kebijakan perekrutan (dalam banyak kasus lebih langsung) karena perusahaan sering memberikan preferensi kepada karyawan saat ini dalam promosi, transfer, dan karier lainnya yaitu peluang yang meningkatkan. Setiap unit mempekerjakan pasar yang terpisah.



8



Di United Parcel Service (UPS) misalnya, hampir semua pekerjaan di atas, entry level diisi oleh promosi internal daripada dengan perekrutan luar. UPS melihat karyawan sebagai sumbernya penawaran tenaga kerja. Sementara itu, pekerja melihat ke pasar ini tujuan tenaga kerja internal adalah untuk memajukan karier mereka. Di pasar tenaga kerja internal dari sebagian besar organisasi, karyawan menjajakan bakat mereka untuk tersedia "pembeli". Tiga elemen terdiri pasar tenaga kerja internal: •



Praktik formal dan informal yang menentukan



•



bagaimana pekerjaan diatur dan dijelaskan.



•



Metode untuk memilih di antara kandidat.



•



Prosedur dan otoritas di mana calon potensial yang dihasilkan oleh orang-orang yang bertanggung jawab untuk mengisi pekerjaan yang terbuka.



Dalam pasar tenaga kerja internal yang terbuka, setiap pekerjaan yang tersedia diiklankan di seluruh organisasi dan siapa saja bisa menerapkan. Preferensi diberikan kepada kandidat internal dengan menahan iklan luar sampai pekerjaan di pasar internal selama beberapa hari. Pada akhirnya, masing-masing kandidat untuk suatu pekerjaan menerima wawancara. c.



Kebijakan Rekrutmen dan Karakteristik Pasar Tenaga Kerja/ Recruitment Policies and Labor Market Characteristics Banyak penelitian menunjukkan bahwa majikan mengubah kebijakan mereka dalam



menanggapi perubahan kondisi pasar. Sebagai contoh, sebagai tenaga kerja menjadi semakin langka, pengusaha dapat mengubah kebijakan mereka dengan cara berikut: •



Meningkatkan karakteristik posisi yang kosong,misalnya, dengan menaikkan gaji atau meningkatkan pelatihan dan bantuan pendidikan.



•



Mengurangi standar perekrutan.



•



Menggunakan lebih (dan lebih mahal) metode perekrutan. Memperluas pencarian di wilayah geografis yang lebih luas.



Sebelum membahas aspek - aspek tertentu dari perekrutan, perlu mempertimbangkan model yang terintegrasi dari keseluruhan proses. d. Model Proses Rekrutmen Terintegrasi Integrated Recruitment Process Model 9



Gambar di atas berfungsi sebagai kerangka kerja menyeluruh bagi banyak topik yang akan dibahas dalam bab ini. Hal tersebut mengintegrasikan pandangan awal rekrutmen dalam hal tahap berurutan, selain itu juga mengintegrasikan/kontekstual lingkungan dan "kunci-proses" masalah. Seperti ditunjukka dalam gambar dua titik keputusan kunci (keputusan aplikasi dan tawaran pekerjaan) memisahkan tahap prrekrutan utama. Dalam setiap tahap, kerangka ini juga mengidentifikasi sub kategori penting. Tiga fitur kontekstual/lingkungan memengaruhi semua upaya perekrutan, yaitu, karakteristik perusahaan (nilai "brand" dan yang "kepribadian"), Karakteristik kekosongan itu sendiri (apakah misi kritis?) dan karakteristik pasar tenaga kerja di mana sebuah organisasi melakukan rekrutmen. Demikian juga, tiga tahap berurutan mencirikan upaya perekrutan: menghasilkan kelompok calon yang layak, mempertahankan status (atau minat) dari calon yang layak, dan "sampai ke ya/Acc" setelah melakukan pasca pekerjaan



Perencanaan Rekruitmen Rekrutmen dimulai dengan spesifikasi yang jelas dari (1) jumlah orang yang dibutuhkan (misalnya, melalui perkiraan tenaga kerja dan pemanfaatan analisis) dan (2) ketika mereka dibutuhkan. Tersirat dalam poin yang kedua adalah kerangka waktu-durasi antara penerimaan resume dan waktu karyawan baru mulai bekerja. Jangka waktu ini kadang-kadang disebut sebagai pipa perekrutan. Aliran peristiwa melalui pipa diwakili hal ini menunjukkan bahwa jika seorang manajer operasi mengirimkan permintaan untuk karyawan baru ke departemen HR hari ini, itu akan memakan waktu hampir satu bulan setengah, 43 hari rata rata, sebelum seorang karyawan memenuhi permintaan yang benar-benar mulai bekerja. Waktu untuk mengisi permintaan terbuka sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang penting, orang-orang yang memberikan dampak langsung terhadap keberhasilan perusahaan, tetapi bisa menyesatkan, terutama jika ukuran kualitas karyawan baru diabaikan. Berikut adalah contoh sederhana: hal yang perlu diketahui bahwa penjualan suatu perusahaan bukaan rata-rata adalah 75 hari untuk mengisinya. Hal ini untuk mengetahui bahwa perbedaan antara mengisi mereka 10



dalam 75 vs 50 hari perusahaan akan ada peningkatan 20% dalam kualitas dan peningk produktivitas. Internal Rekrutmen Dalam memutuskan mana, kapan, dan bagaimana menerapkan kegiatan perekrutan, pertimbangan awal harus diberikan kepada karyawan perusahaan saat ini, terutama untuk mengisi pekerjaan di atas entry level. Jika upaya rekrutmen eksternal dilakukan tanpa mempertiimbangkan keinginan, kemampuan, dan potensi karyawan ini, perusahaan mungkin dikenakan jangka pendek dan jangka panjang menjalankan biaya. Dalam waktu dekat, semangat dapat menghasilkan dalam jangka panjang, perusahaan dengan reputasi untuk mengabaikan sesuai bakat mungkin merasa sulit untuk menarik karyawan baru dan mempertahankan yang berpengalaman. Inilah sebabnya mengapa rencana tindakan dengan menggabungkan kebutuhan pembangunan dan pelatihan serta rencana suksesi Kepemimpinan sangat penting. Salah satu masalah sulit yang dihadapi dalam rekrutmen internal, keengganan manajer untuk memberikan izin untuk bawahan mereka untuk diwawancarai dalam rotasi terhadap potensi mutasi atau promosi. Untuk mengatasi versi ini, promosi dari dalam kebijakan harus menerima yang kuat atas dukungan manajemen,ditambah dengan filosofi perusahaan yang memungkinkan karyawan untuk mempertimbangkan peluang yang tersedia dalam organisasi dan insentif bagi manajer untuk membebaskan mereka. Dengan membina orang, ulasan bulanan bakat oleh semua manajer dalam fungsi tertentu (misalnya, manufaktur, R&D, penjualan) membantu memastikan bahwa tinggi/rendahnya karyawan potensial mendapatkan perhatian. Rekrutmen internal yang paling populer adalah rencana suksesi, posting pekerjaan, arahan karyawan, dan kolam pekerja sementara. a.



Iklan Pekerjaan/Job Adverts



Iklan pekerjaan yang tersedia secara internal dimulai pada hari-hari awal tindakan afirmatif sebagai sarana untuk memberikan kesempatan yang sama bagi perempuan dan kelompok minoritas untuk bersaing. Ini berfungsi sebagai metode mendapatkan "old boy" jaringan, di mana pekerjaan kadang-kadang diisi "siapa yang Anda tahu" bahwa dengan "apa yang Anda tahu." Hari ini memposting pekerjaan merupakan praktik yang didirikan di banyak organisasi, terutama untuk mengisi pekerjaan sampai lebih rendah tingkat eksekutif. Pembukaan 11



dipublikasikan di intranet perusahaan, di papan buletin, atau newsletter perusahaan. Karyawan yang tertarik harus membalas dalam jumlah yang ditentukan oleh hari dan mereka mungkin atau tidak mungkin harus mendapatkan persetujuan dari supervisor langsung mereka. Beberapa pekerjaan postingan sistem hanya berlaku untuk pabrik atau kantor di mana suatu pekerjaan berlokasi, sementara perusahaan lain akan merelokasi karyawan.



b. Rujukan Karyawan /Employee Referrals Rujukan dari calon pekerjaan oleh karyawan saat ini telah dan terus menjadi sumber utama karyawan baru di berbagai tingkatan, termasuk para profesional. Ini adalah metode rekrutmen internal, yaitu, sumber internal dibandingkan eksternal digunakan untuk menarik calon. Biasanya program tersebut menawarkan uang tunai atau barang dagangan bonus ketika seorang karyawan saat ini mengacu kandidat yang berhasil untuk mengisi lowongan pekerjaan. Logika di balik rujukan karyawan bahwa "mengambil salah satu untuk mengenal satu." Uniknya, ritual karyawan berpartisipasi tampaknya tetap tidak terpengaruh oleh upaya seperti bonus yang lebih tinggi tunai, mobil, atau biaya perjalanan dibayar. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang baik tidak akan -tuyuhymerujuk calon yang berpotensi tidak diinginkan meskipun imbalan yang luar biasa.



c.



Rujukan Karyawan Baru/New Employee Referrals



Ketika karyawan merekomendasikan karyawan baru, perusahaan mendapatkan akses ke kolam bakat (talent pool) mereka mungkin biasanya tidak menarik, terutama dalam hal posisi yang sangat khusus yang mungkin sulit untuk mengisi melalui saluran konvensional. Itu karena orang cenderung mengasosiasikan dengan orang lain dalam profesi mereka. Permainan divisi pengembangan dari Redmond, WA-berbasis Nintendo yang khas. Kata spesialis Nintendo merekrut Helen Fu, "Sebagian besar karyawan kami yang disebut dengan karyawan lain, ini adalah keahlian khusus, ketat. Merajut masyarakat "Arahan bekerja untuk banyak pekerjaan lain juga. Prudential menganggap karyawannya "duta bakat." Mereka bisa mendapatkan antara $ 500 dan $ 2.500 untuk setiap referral yang sukses, tergantung pada tingkat pekerjaan. Mempekerjakan manajer tidak diharuskan untuk mempekerjakan arahan di atas calon yang lebih berkualitas. Keputusan didasarkan keterampilan, pengalaman, dan kualifikasi, tetapi mereka memberikan pertimbangan serius 12



untuk para kandidat yang disebut oleh karyawan Prudential. Tiga faktor tampaknya berperan dalam proses penyaringan arahan: moral karyawan, akurasi dan detail informasi pekerjaan, dan kedekatan teman perantara. Sementara itu, arahan karyawan jelas memiliki keunggulan. Penting untuk dicatat bahwa dari perspektif arahan karyawan baik-baik selama tenaga kerja yang beragam dalam jenis kelamin, ras, dan etnis untuk memulai kerja. Sebuah kerugian potensial, setidaknya untuk beberapa perusahaan adalah arahan karyawan cenderung mengabadikan perspektif dan sistem kepercayaan dari tenaga kerja saat ini. Hal ini mungkin bukan cara terbaik untuk organisasi yang berusaha untuk mempromosikan perubahan strategi, outlook, atau orientasi.



d. Lembaga Kerja Sementara/Temporary Work Institute Tidak seperti pekerja dipasok dari lembaga sementara, "temporaries" bekerja secara langsung untuk organisasi mempekerjakan dan dapat menerima manfaat, tergantung pada jumlah jam kerja per minggu yang dijadwalkan. Pekerja sementara (misalnya, dalam pekerjaan administrasi, akuntansi dan pengolahan data) membantu memenuhi kebutuhan tenaga kerja berfluktuasi karena faktor faktor seperti penyakit, liburan, dan pengunduran dutu. Perusahaan menghemat konisi kepada lembaga lembaga luat yang mungkin setinggi 50% atau lebih dari upah per jam karyawan sementara itu.



Rekruitmen Ekternal Untuk memenuhi tuntutan bakat yang dibawa oleh pertumbuhan bisnis, keinginan untuk ide-ide segar atau untuk menggantikan karyawan yang pergi, organisasi secara berkala beralih ke pasar tenagar kerja dari luar. Perusahaan besar dan kecil memiliki pasar tenaga kerja yang terpisah. Pada bagian ini akan dijelaskan beberapa sumber rekrutmen yang popular. a. Relasi Universitas/University Relations Beberapa perusahaan menargetkan sekolah-sekolah tertentu yang sesuai dengan kebutuhan merka dan telah memperluas ruang lingkup interaksi mereka. Kegiatankegiatan tersebut sekarang dapat mencakup-selain perekrtuan-hadiah dan hibah kepada lembaga-lembaga, pekerjaan musim panas dan konsultasi proyek untuk fakultas,dan



13



undangan untuk petugas penempatan untuk mengunjungi pabrik perusahaan dan kantor. Untuk meningkatkan hasil dari upaya rekrutmen kampus, pengusaha harus berpedoman pada : 1) Membentuk “kehadiran” di kampus-kampus di luar hanya pada kampus wawancara periode. 2) Tingkatkan konten dan spesifisitas bahan perekrutan. Banyak yang terlalu bersifat umum. Sebaliknya, memberkan informasi lebih detail mengenai karakteristik entry-pekerjaan tingkat, yang berdampak positif pada keputusan pelamar sebelum bergabung dengan organisasi. 3) Mengabdikan lebih bnayak waktu dan sumber daya untuk pelatihanpewawancara kampus untuk menjawab spesifik, job-terkait pertanyaan dari pelamar. 4) Bagi calon yang diundang untuk kunjungan ke perusahaan penukaran, memberikan jadwal dan agenda sebelum kedatangan mereka. 5) Pastikan bahwa atribut posisi kosong yang sbenading dengan pesain. Hal ini berlaku untuk organisasi besar dan kecil.



b. Job Fair Virtual Job Fair Virtual sekarang memiliki kemampuan untuk menggunaakn video, suara, dan teks untuk menghubungkan pencari kerja dengan perekrut, dan rentang zona waktu dan benua di proses. Pada job fair virtual, pengunjung online melihat setup yang sangat mirip dengan fisik. Mereka dapat mengarkan presentasi, mengunjungi stand, meninggalkan resume dan krtu nama, berpartisipasi dalam obrolan langsung,dan mendapatkan informasi kontak dari perekrut, manajer SDM, bahkan merekrut manajer. Pihak ketiga dapat berupa sebuah perguruan tinggi, publikasi, atau asosiasi yang menyatukan perusahaan dan menjalankan job fair tersebut.



c. Executive Search Firms



14



Perusahaan pencari eksekutif biasanya dipertahankan untuk merekrtu senior yang tingkat jabatan itu memerintahkan gaji yang melebihi $150.000. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan oleh perusahan : 1) Perusahaan telah mendefinisikan posisi pasar oleh industry bukan oleh disiplin atau sebagai jack dari semua perdagangan. 2) Perusahaan memahami bagaimana fungsi organisasi dalam industry yang dilayani. 3) Perusahaan berorientasi kinerja dan mengompensasi penjual pencarian substansial atas dasar tugas yang selesai. 4) Perusahaan menggabungkan tanggung jawab penelitian dan perekrutan menjadi satu fungsi. Melakukan hal itu memungkinkan peneliti/perekrut untuk membuat presentasi yang lebih komprehensif dan luas untuk calon yang ditargetkan atas nama klien. 5) Perusahaan dari yang terorganisasi berfungsi sebagai satuan tugas dalam mencari calon, terutama Ketika kecepatan penempatan sangat penting. 6) Perusahaan adalah angota dari Asosiasi Eksekutif Cari Konsultan (AESC) dan belangganan dengan pedoman praktik professional AESD dan kode etik. 7) Perusahaan ini menyediakan klien pemahaman penuh dari layanan yang akan diberikan; metode operasi; Batasan yang dapat memengaruhi pencarian; yang menangani tugas; dan totalitas biaya, biaya, dan harapan lainnya.



d. Employmen Agencies Agen tenaga kerja adalah beberapa sumber luar Sebagian besar banyak tersedia dan banyak digunakan. Namun, ada variabilitas yang besar dalam ukuran dan kualitas di seluruh instansi. Untuk mencapai hasil terbaik dari saluran ini, menumbuhkan sejumlah kecil perusahaan dan benar-benar menggambarkan karakteristik



e. Recruitment Advertising Perusahaan saat ini mendekati calon karyawan secara hati-hati diidentifikasi dan ditargetkan untuk perusahaan denga merek, dan kemudia dijual dalam pekerjaan. 15



Halaman utama perusahaan di Internet sering dirancang dengan calon potensial dalam pikiran, karena merek sering sejak awal para pencari kerja terlihat saat mereka mulai mengevaluasi perusahaan. Pada halaman rumah mereka, banyak perusahaan menyoroti link ke informasi tentang keragaman, imbalan kerja, dan kerja balancing dan keluarga.



Kerangka Teoretis/Theoretical Framework Seleksi dan “staffing” merupakan bagian dari fungsi operasional manajemen sumber daya manusia, yaitu pengadaan (procurement). Sementara itu, pengadaan itu sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrtuan, seleksi, penempatan, dan produksi. Ada tiga hal yang menjadikannya sangat penting: a. Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada Sebagian kinerja bawahannya. b. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit. c. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya yang tidak secara serampangan.



Budaya Organisasi Kunci Staffing Umumnya budaya organisasi, nilai-nilai yang dibagikan, harapan-harapan dan perilaku menjadi ciri penanda yang sekaligus menjadi konteks ruang gerak organisasi tersebut. Apa pun prioritasnya, satu hal yang penting ialah kemampuan perusahaan untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan yang bertalenta untuk tetap berkarya di perusahaan tersebut. a. Strategi Bisnis/Business Strategy Hal utama yang harus diperhatikan ialah adanya kesesuaian yang tepat antara perencanaan dan strategi bisnis perusahaan dengan karakteristik mereka yang diharapkan untuk mengimplementasikannya. Keterkaitan antara life-cycle dengan staffing, dalam penjelasan berikut : 1) Tahap Embryonic : Organisasi baru memulai bisninya dan ditandai dengan pertumbuhan yang tinggi, sangat menekankan produksi, dan masih mencari customer yang loyal. Pada tahap ini, staffing yang dibutuhkan ialah 16



entrepreneur atau seseorang yang melakukan konsolidasi internal dan berani mengambil risiko berhadapan dengan lingkungan eksternal. 2) Tahap Growth : Organisasi (perusahaan) berkonsentrasi pada 2 hal penting, yakni berjuang untuk mendapatkan pangsa pasar (market share) serta pembentukan system manajemen dan team manajemen. Pada tahap ini dibutuhkan entrepreneur dan seseorang yang menciptakan kestabilan sistem manajemen dan mempertahankan capaian-capaian yang telah ditargetkan. 3) Tahap Mature: Organisasi (perusahaan) menekankan Tahap aspek maintenance dengan melakukan kontrol produksi, karyawan, profit, dan melakukan ekspansi dengan produk-produk baru. Pada tahap ini dibutuhkan seseorang yang dapat melakukan supervise dan bekerja dalam birokrasi. 4) Tahap Aging: Organisasi (perusahaan) berada dalam penurunan kinerja pemasaran sehingga prioritasnya adalah mempertahankan hidup. Pada tahap ini dibutuhkan seseorang entrepreneur yang berani mengambil keputusan tentang masa depannya.



b. Budaya Organisasi Budaya ialah pola asumsi dasar yang ditemukan dan dikembangkan suatu organisasi dalam pembelajaran untuk beradaptasi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal. Dalam konteks seleksi, sungguh penting bagi organisasi untuk mengungkapkan dan mengomunikasikan secara jelas budaya organisasinya semenjak awal bagi para kandidat. Tujuannya ialah agar para kandidat yang berprospek dapat menyesuaikan diri secara tepat dengan baik. Komunikasi tersebut dapat dilakukan melalui pernyataan resmi tentang filosofi organisasi dan bahan-bahan yang digunakan untuk perekrutan, seleksi, dan sosialisasi kepada para pekerja baru. Lalu juga kriteria promosi, cerita, mitos tentang orang-orang tertentu, apa yang menjadí perhatian dari para pimpinan, kriteria tidak langsung yang digunakan oleh pimpinan untuk mengisi posisi kunci organisasi. Budaya organisasi mempunyai 2 implikasi untuk keputusan staffing, yakni: 1. Budaya berbeda-beda di organisasi (perusahaan). Individu akan memperhatikan informasi ini jika tersedia baginya selama proses mencari kerja. 17



2. Individu, yang mencari kerja dan organisasi (perusahaan) yang sesuai dengan nilai, kepercayaan dan perilaku dirinya, akan lebih berpotensi menjadi pekerja yang produktif dan terpuaskan kinerjanya.



Selain itu, yang perlu diperhatikan organisasi (perusahaan) ialah promosikan nilai-nilai budaya yang menarik bagi para pegawai baru; jangan menyeleksi individu yang sesuai dengan profil khusus dari nilai-nilai budayanya.



c. Logika Seleksi Personal Jika variabel fisik dan karakteristik psikologi tidak menjadi perhatian utama maka tidak diperlukan seleksi untuk mengisi posisi yang lowong dalam organisasi tersebut. Namun, di saat pekerjaan menjadi lebih kompleks maka kebutuhan akan individu yang bervariabel menjadi tinggi pula. Seleksi menjadi perhatian hanya jika ada lebih kandidat berkualitas dari pada posisi-posisi lowong yang harus diisi. Seleksi berarti membuat keputusan, dan keputusan berarti ada yang diterima dan ada yang ditolak. Karena pertimbangan praktis (kenyamanan, waktu, dan biaya), sangat perlu untuk memprediksi tingkat relatif kinejra para kandidat dengan menggunakan informasi dasar yang tersedia. Beberapa metode dapat bekerja secara akurat. Namun demikian, apapun metode yang digunakan, persyaratan terpenting ialah bahwa metode harus memenuhi persyaratan keandalan dan keabsahan.



d. Keandalan Pengukuran Tujuan dari program seleksi adalah untuk mengidentifikasi kandidat yang mempunyai nilai tinggi pada ukuran yang melibatkan pengetahuan, skil, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang sangat penting untuk kinerja. Namun walaupun telah mendasarkan diri pada pengukuran yang cermat dan akurat, terkadang muncul kesalahan dalam pembuatan keputusan seleksi. Dalam hal ini, ada 2 jenis kesalahan dalam seleksi, yakni: 1) Menerima seseorang yang harusnya ditolak. 2) Menolak seseorang yang harus diterima. 18



Suatu pengukuran dianggap andal jika terdapat suatu konsistensi dan kestabilan dalam prosesnya, seperti: 1) Over time: hasil test yang sama walaupun dilakukan di waktu yang berbeda. 2) Across different samples of items: hasil test yang sama setelah dilakukan dalam waktu berbeda. 3) Across different raters or judges working independently: penilaian dari pihak yang independen.



Inkonsistensi dapat terjadi dalam setiap situasi pengukuran/penilaian. Kandidat juga hanya diakses sekali saja. Oleh karena itu, prosedur dan metode haruslah memenuhi standar sehingga hasil setelah melalui konsultasi dengan tenaga ahli dapat dibandingkan satu dengan lainnya.



e. Keandalan Pengukukuran Keandalan suatu pengukuran sangatlah penting dalam proses seleksi dan menjadi prasyarat untuk keabsahannya. Hal ini disebabkan karena tanpa pengukuran yang menghasilkan nilai konsistensi, ketidakbergantungan, dan stabil, kita tidak dapat mengerti implikasi dari nilai tinggi dan rendah suatu kinerja dan perhitungan pengembalian ekonomis bagi organisasi. Keabsahan merujuk pada beberapa hal berikut: 1) Keabsahan selalu merujuk pada tingkatan dari bukti yang dukung nilai atau peringkat dalam prosedur seleksi 2) Adalah interference yang berkenaan dengan penggunaan secara spesifik dari prosedur seleksi yang sah, bukannya prosedur itu sendiri. 3) Scientific standards (standard keilmiahan): prinsip-prinsip keabsahan dan penggunaan prosedur seleksi personal, dan standar untuk tes Pendidikan dan psikologi. 4) Legal standards (standar hukum): pedoman umum tentang prosedur seleksi karyawan.



19



5) Quantitative evidence of validity sering diungkapkan melalui istilah korelasi koefisien antara nilai kinerja yang kemudian dengan kriteria yang mencerminkan kinerja yang sesungguhnya.



Penyaringan dan Metode Seleksi/Screening and selection Methods



a. Form Aplikasi Tenaga kerja/ Employment Application Forms Jika seseorang ingin mendaftar suatu pekerjaan diharuskan mengirim surat lamaran. jika surat lamaran tersebut dikirim secara elektronik, tentu organisasi dapat lebih mudah menyaring nya melalui pengecekan latar belakang dan pengalaman kerja. sehubungan dengan hal tersebut sangat penting diperhatikan bahwa mereka hanya bertanya untuk informasi yang sah dan adil yang sesuai dengan karakteristik pekerjaan. oleh karenanya, beberapa yang perlu dihindari: 1. Pertanyaaan yang mungkin memberi dampak pada individua tau kelompok yang dilindungi di bawah hukum hak asasi manusia 2. Pertanyaan yang tidak ada keterkaitannya dengan pekerjaan atau tidak memperhatikan suatu itikad baik 3. Pertanyaan yang mencapuri persoaalan pribadi.



Di Indonesia terdapat persyaratan untuk menyertai surat keterangan kelakuan baik Namun, satu pertanyaan yang harus ditanyakan ialah apakah kandidat itu mempunyai perjanjian khusus dengan pengusaha sebelumnya untuk tidak berkerja di perusahaan yang sejenis b. Rekomendasi , Referensi dan Latar belakang Surat rekomendasi, referensi, dan pengecekan latar belakang digunakan oleh 98% pengusaha untuk melakukan penyaringan dan seleksi pelamar kerja dari lingkungan eksternal.dimintanya surat surat tersebut memberikan 4 jenis informasi penting bagi kandidat: 1. Pendidikan dan sejarah kerja 2. karakter dan kompetensi interpersonal 20



3. Kemampuan utuk berkinerja 4. Kemauan pengusaha yang sebelumnya atau yang sekarang untuk memperkejakan Kembali kandidat Dalam penelitian terbukti bahwa rekomendasi dan referensi tertulis kadang diragukan nilainya. Organg menulis hanya menulis sesuatu bersifat umum saja. oleh karena itu, jika surat rekomendasi atau referensi sungguh berarti maka haruslah memuat bberapa hal berikut: a. Tingkat pengenalan penulis dengan kandidat b. Tingkat pengenalan penulis dengan pekerjaan c. Contoh yang spesifik dari kinerja d. Individua tau kelompok yang dijadikan perbandingan kandidat.



Jika mencari informas tentang kandidat dari referensi atau pengecekan latar belakang, perhatikan beberapa pedoman berikut: 1. Mintalah informasi yang berkaitan dengan pekerjaan saja 2. Mintalah izin tertulis dari kandidat untuk melakukan pengecekan referensi 3. Jika melakukan pengecekan situs media social seperti facebook. 4. Evaluasi kredinilitas sumber referensi. jika berdasarkan pengecekan situs media social maka dokumentasikanlah apa yang ditemukan.



Metode Asesmen dalam Seleksi Di saat kompleksitas pekerjaaan meningkat, organisasi (perusahaan) menggunakan metode metode seleksi untuk dapat mengukur kemampuan kandidat melakukan pekerjaan yang dimaksudkan. Test adalah pengukuran perilaku standart yang digunakan organisasi. a. Drug Screening “Drug sreening” menjadi suatu hal yang umum dilakukan di tempat kerja. hal hal ini disebabkan oleh fakta fakta berikut: 1. lebih dari 75% dari 14,8 juta orang amerika adalah pengguna obat obatan yang mempunyai pekerjaan



21



2. Pengguna obat obatan hampir 4 kali lebih besar terlibat dalam kecelakaan di tempat kerja daripada pekerja sehat, dan lima kali lebih besar melakukan tuntutan kompensasi kerja 3. Kembali secara sukarela dan ketidakhadiran merupakan hasil yang plaing akurat dari perkiraan pengujian obat obatan 4. Jumlah pelamar pekerja dan pekerja yang di test secara positif masih tetap berkisar 4%. Melihat fakta tersebut, muncuk kritik bahwa drug screening melanggar hak asasi manusia dan privacy, menghilangkan tali kepercayan antara pengusaha dan pekerja bahkan yang harus diperhatikan ialah pekerjaan dan hasil kinerjanya. namun tetap test ini dilakukan karena adanya resiko resiko yang dihadapi pengusaha.



Drug screening memang diterima secara hukum. namun, sebagai Langkah preventif untuk menghindari tantangan hukum adalah sangat bijaksana untuk memperhatiakan prosedur – prosedur berikut: a. Informasikan seluruh pekerja dan para kandidat secara tertulis tentang kebijakan perusahaan berkaitan dengan pengguna obat obatan. beritahukan 30-60 hari sebelum program test obat obatan dilakukan. b. Masukan kebijakan, dan segala kemungkinan test, di kontrak kerja seluruh karyawan. c. Presentasikan program tersebut dalam konteks Kesehatan dan keselamatan kerja. d. Melarang para pekerja untuk hadir atau bekerja selama ia masih dibawah pengaruh alcohol atau obat obatan.



Kontroversial Teknik Seleksi (Controversial Selection Techniques) a. Analisis Grapologi/Graphology (Handwriting) Analysis Pada tahun 1622, Camillo Baldi, seorang dokter dan filsafat dari Italia menerbitkan buku pertama kali. Tidak lama kemudian kata “grafologi” muncul. Hal ini diciptakan oleh Jean Michon, seorang berkebangsaan Prancis pada tahun 1870-an. Bertahun-tahun penelitian tentang analisis tulisan tangan yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1872 dan masih menjadi bacaan wajib bagi siswa yang khusus mempelajari tentang grafologi. Sejak saat itu, grafologi adalah sesuatu yang penting dan menyebar ke seluruh Eropa.



22



Seorang ahli menghabiskan 3-10 jam waktu untuk menganalisis tulisan tangan. Ahli tulisan tangan menilai lebih dari 300 karakter kepribadian, termasuk antusiasme, imajinasi, dan ambisi. Tingkat valid dari grafologi adalah 0.09 sampai 0.16 dari hasil metaanalysis, hasil validitas tersebut menempatkan teknik grafologi sebagai teknik dengan akurasi terendah dari serangkaian teknik yang digunakan dalam proses staffing.



b. Polygraph Examinations Pendukung Polygraph mengklaim bahwa pemeriksaan polligraf akurat lebih 90% kasus pidana dan employments jika ditafsir rekan oleh pemeriksa yang kompeten. Namun, kritik mengatakan bahwa test hanya akurat sekitar dua pertiga dari satu waktu dn tidak dapat diandalkan untuk seseorang yang mengatakan kebenaran. Penggunaan tes kebohongan (polygraph) dalam dunia kerja dilarang oleh Employee Polygraph Protection Act yang dlayangkan tahun 1988 di US. Namun, perusahaan yang menyediakan pelayanan keamanan (security service) dan perusahaan pembuat atau penghasil material-material berbahaya dibebaskan dari aturan ini.



c. Tes Integritas/Integrity Test Shrinkage adalah istilah dalam industri dimana kehilangan yang diakibatkan pencurian oleh karyawan, penipuan, dan kesalahan di administrasi. Hal didukung oleh beberapa fakta penelitian berikut: 1) Pencurian oleh karyawan diperkirakan menjadi penyebab kebangkrutan hingga 30% dari seluruh bisnis yang ada di dunia. 2) Employers (orang yang menyediakan lapangan pekerjaan) yang bergerak di toko retail, PLTN, penegakan hukum, dan pegasuhan anak secara regular melakukan tes integritas. 3) Overt Integrity test (tes dengan tujuan yang jelas) dimana ditujukan untuk memperkirakan ketidakjujuran seseorang. 4) Personality-based measures (tes yang sedikit mengecoh) yang ditujukan untuk memprediksi sikap yang merugikan di lingkungan kerja. Tes integritas tersebut dianggap berhasil karena hasil akhir diperagakan dari 665 tes dimana 576.460 orang ikut andil didalamnya. 23



d. Tes Kemampuan Mental/Mental-Ability Test Jenis tes kemampuan mental: 1) Kecerdasan umum 2) Kemampuan verbal, non verbal, dan numeric 3) Kemampuan penggambaran ruang 4) Fungsi motoric 5) Kemampuan memproses informasi, beralasan 6) Kemampuan pembukuan 7) Pola pikir dimana kesimpulan diambil dari hal umum ke khusus Dalam analisis yang dilakukan ditarik kesimpulan bahwa kemampuan dan keahlian yang diukur di tes tersebut sangatlah penting dalam menghasilkan kinerja yang baik, testes diatas menjadi tolak ukur yang paling valid dalam dunia kerja saat ini. e. Generalisasi Validitas/Validity Generalization Kepercayaan tradisional para ahli penguji tes yaitu validitas atas sesuatu sangatlah tergantung dari situasi, akan tetapi penelitian dalam beberapa dekade menunjukkan keraguan atas asumsi ini. Hasil validitas atas suatu situasi dapat digeneralisir ke situasi yang lainnya selama pekerjaan di kedua situasi tersebut sama. Generalisasi Validitas memungkinkan kita menggunakan database ini untuk memberikan hasil yang terpercaya dibanding dengan predictor lainnya.



f. Personality Measure Personality adalah kumpulan dari karakteristik seseorang apabila dia dihadapkan atas situasi tertentu. Ada 5 karakter dari personality: 1) Neuroticism: menyangkut sejauh mana seorang individu tidak aman, cemas, depresi, dan emosi dibandingkan tenang dan percaya diri. 2) Extraversion: menyangkut sejauh mana seorang individu suka berteman, tegas, dan bersosialisasi dibandingkan pendiam dan pemalu. 3) Openness to Experience: menyangkut sejauh mana seorang individu kreatif, memiliki rasa ingin tahu yang besar dan berbudaya dibandingkan praktis dengan kjepentingan dan ketertarikan yang sempit. 24



4) Agreeableness: menyangkut sejaun mana seorang individu kooperatif, hangat, dan menyenangkan dibandingkan dingin, tidak menyenangkan dan antagonis. 5) Conscientiousness: menyangkut sejauh mana seorang individu adalah bekerja keras, terorganisir, dapat diandalkan, dan tekun dibandingkan malas, tidak teroganisir, dan tidak dapat diandalkan.



g. The Issue of Faking Pelamar dapat memalsukan respons mereka dalam tes agar mendapatkan kesan positif dari pihak yang mempekerjakan. Pemalsuan respons akan menimbulkan efek yang buruk terhadap mereka yang memalsukan. Untuk mengontrol efek dari pemalsuan, satu strategi dengan melakukan koreksi secara stratistikal.



h. Measures of Emotional Intelligence Kecerdasan emosional (EI) adalah kemampuan untuk memahami, menilai, dan mengekspresikan emosi. Hal ini merupakan komponen yang menentukan dalam kesuksesan kepemimpinan. Mengukur kompetensi pribadi (bagaimana orang mengelola diri sendiri) dan kompetensi sosial (bagiamana orang mengelola hubungan) yang tujuannyna adaah untuk mengukur kompetensi knci yang berkontribusi terhadap kinerja yang luar biasa di tempat kerja.



i. Sejarah Data Personal/Personal History Data Berdasarkan sumsi bahwa salah satu predictor terbaik apa yang dilakukan seseorang di masa depan adalah apa yang dia lakukan di masa lalu, infromasi biografi telah digunakan secara luas dan berhasil sebagai salah satu dasar untuk keputusan kepegawaian.



j. Wawancara Pekerja/Employment Interview Wawancara merupakan pekerjaan yang cukup menguras mental atau tenaga, menyeimbangkan pengambilan data dengan bertanya kehidupan pekerja dan memproses informasi yang diberikan oleh pekerja memiliki kesulitan tersendiri. Yang sering dinilai di wawancara adalah:



25



1) Personality Traits (tanggungjawab, dapat diandalkan, ketekunan) 2) Applied Social Skills (hubungan interpersonal, kemampuan sosial, fokus atas tim, dan kemampuan untuk bekerja dengan orang lain)



k. Efek Kontras/Contrast Effect Efek kontras menjelaskan kecenderungan dari setiap pewawancara untuk mengevaluasi kandidat wawancara yang sedang diwawancarai dengan yang sebelumnyapara pencari kerja akan mendapatkan hasil yang memuaskan apabila mereka memfokuskan usaha mereka dalam menajamkan sikap dari pewawancara mereka. Hal yang perlu dipertimbangkan dalam mempersiapkan sistem tersebut: 1) Fokus hanya ke kemampuan yang perlu dalam pekerjaan tersebut. 2) Memfokuskan surat lamaran di key words, quantifiers, dan qualifiers serta skills. 3) Mengembangkan pertenyaan trentang pekerjaan yang sangat ketat dengan hasil dari analisis pekerjaan. 4) Lakukan wawancara ditempat yang nyaman. 5) Buatlah daftar yang terdiri atas kemapuan-kemampuan yang diperlukan dalam kerja, dan evaluasilah pelamar kerja dari tiap-tiap kompetensi yang ada di daftar.



l. Sampel Tes Pekerjaan/Work Sample Test Work sample adalah tolak ukut yang menjadi stanmdar dalam perilaku kerja dimana tujuan utamanya yaitu menaksir kemampuan seseorang untuk melakukan daripada mengetahui. Tes yang dilakukan bisa jadi motoric, yang melibatkan permainan suatu benda atau verbal, yang melibatkan masalah dalam kasus tertentu dan yang secraa umum lebih ke permainan bahasa dan kasus mengenai orang tertentu. Ada 3 work sample test yang populer: 1) Leadersless-Group Discussion (LGD) 2) In-Baslet Test 3) Situational Judgement Test



26



Assessment Center Assessment Centers adalah sebuah prosedur atau kegiatan yang digunakan untuk mengevaluasi tenaga kerja guna pengembangan karir. Proses penailaian yang dilakukan dalam assessment center dilakukan dengan berbagai metode, sehingga akan diperleh gambaran yang lebih lengkap dan lebih akurat mengenai kemampuan dan potensi yang dmiliki oleh tenaga kerja tersebut. Tujuan dri assessment center yaitu: a. Untuk mendapatkan indikasi terbaiik dari kemampuan actual atau potensi untuk melakukan tugas yang ditargetkan pada level atau tingkat tertentu. b. Membantu manajemen dalam membuat keputusan promosi/diagnosis keberhaslan secara objekstif dan memberikan data mengenai kekuatan/area yang perlu dikembangkan Assessment Centers adalah sebuah proses yang mengevaluasi potensi kandidat untuk dijadikan manajer berdasarkan 3 sumber: a. Beberapa teknik penilaian. b. Metode standar pembuatan kesimpulan dari beberapa teknik. c. Penilaian dikumpulkan dari beberapa penilai. Selain mengevaluasi dan memilih manajer, metode Assessment Centers digunakan untuk: a. Melatih dan meningkatkan keterampilan manajemen. b. Mendorong kreativitas. c. Menyelesaikan konflik interpersonal dan antar divisi. d. Membantu inidvidu dalam perencanaan karir. e. Melatih manajer dalam penilaian kinerja. f. Memberikan informasi untuk perencanaan tenaga kerja dan desain organisasi. Tahap Pra-Assessment Center: a. Melakukan analisis pekerjaan. Menyusun uraian pekerjaan (job description) dari jabatan yang akan diisi. b. Menentukan kriteria sukses jabatan tersebut. c. Menentukan dimensi atau persyaratan jabatan.



27



Dimensi adalah sejumlah faktor yang dianggap mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai kriteria sukses yang telah ditetapkan. d. Menetapkan bentuk simulasi. Bentuk-bentuk simulasi: 1) Leaderless Group Discussions Diskusi kelompok tanpa penunjukan seorang pemimpin, yang memungkinkan setiap anggota kelompok memanifestasikan potensinya. 2) In-basket Exercises Bentuk latihan dimana calon diminta mneyimpulkan dan memecahkan suatu masalah melalui sejumlah data dan informasi yang disediakan secara terpisah, baik dari data korespondensi, data yang lalu, dan lain-lain. Dari simulasi ini dapat diamati kemampuan analisis dan sintetis, kemampuan merencana dan mengorganisasi, serta kemampuan logis. 3) The Interview Calon berperan sebagai manajer melakukan interview guna pemecahan masalah. Dalam simulasi ini dapat diungkap kemampuan komunikasi dan sistematika berpikir. 4) Management Games Bentuk simulasi yang lengkap yang disesuaikan dengan situasi nyata dunia bisnis. Bentuk simulasi ini adalah yang paling lengkap mengungkap kemampuan seseorang dalam menjalankan bisnis, seperti kemampuan merencana dan mengorganisasi, kemampuan memecahkan maslaah, kemampuan kewirausahaan (entrepreneurship), ketahanan terhadap stress, kreativitas, dll. 5) Analysis Exercises Bentuk latihan dengan membahas kasus. Bentuk simulasi ini dapat mengungkap kemampuan analisis dan sintetis. 6) Individual Presentation Calon diminta melakukan presentasi. Bentuk simulasi ini lebih dimaksudkan untuk mengungkap sistematika berpikir dan kemampuan mengemukakan gagasan serta kemampuan untuk memersuasi. 28



e. Menyusun materi untuk simulasi. Disini asesor berusaha menyusun materi-materi yang akan menjadi objek bahasan/diskusi dalam masinng-masing bentuk simulasi yang telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji validitasnya melalui proses uji statistik sehigga materi-materi tadi benar-benar mengungkap dimensi-dimensi yang telah ditetapkan.



Pelaksanaan Assessment Center Dalam proses assessment, asesor atau si penilai memegang peran yang penting karena ia harus mengikuti dan mengamati seluruh proses dengan seksama untuk mengevaluasi setiap dimensi yang telah ditetapkan dan memberikan nilai dalam bentuk angka yang ditulis dalam formulir yang telah disediakan. Oleh karena itu, asesor harusnya orang yang benar-benar terlatih dibidangnya, baik dalam bidang pemahaman perilaku manusia maupun pemahaman dalam bidang pekerjaan yang diamati. Dapat ditarik kesimpulan bahwa metode Assessment Center memberikan manfaat pada perusahaan dan karyawan. Bagi karyawan dengan adanya metode ini maka mereka akan dapat mengetahui kekuaktan dan kelemahan dari kinerjanya. Hal tersebut perlu dikembangkan sehingga akan memberikan kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sehingga akan bersemangat didalam melaksanakan tugasnya dan bagi perusahaan akan mendaoatkan efek dari pengembangan karir para karyawannya dari segi produktivitasnya dan juga kinerja perusahaan itu sendiri.



29



CONTOH KASUS Latimer Consolidated Oil Field Services (LCOS) adalah perusahaan yang berkembang pesat yang memberikan pelayan jasa kepada industri penyulingan minyak. Adanya krisis energi dan pertmnbuhan yang pesat dalam aktivitas pengeboran minyak telah menciptakan permintaan yang besar, terhadap jasa pemeliharaan peralatan bar minyak. LCOS didirikan pada tahun 1957; ketika Tom Latimer lulus dari Texas A & M University dengan gelar B.S. dalam bidang teknik perminyakan. Keluarga Tom telah lama berkecimpung di dalam bisnis minyak, dan ketika Tom masih seorang murid, ia bekerja di ladang minyak selama liburan musim panas. Selama musim panas itulah, ia mengindentifikasikan adanya kebutuhan untuk pelayanan pemeliharaan ladang minyak. Dia memulai perusahaan tersebut dengan peralatan bekas dan seorang karyawan, tetapi pelayanannya yang cepat dan kesediaannya untuk memberikan pelayanan setiap saat menjamin adanya permintaan yang tetap bagi perusahaannya. Selama tahun 1960-an, perusahaan berkembang dengan pasti. Perusahaan memiliki 208 orang karyawan pada tahun 1073, sebelum embargo minyak oleh negara Arab memberi tanda pennulaan krisis energi. Menjelang tahun 1981, perusahaan memiliki 892 orang karywan dan beroperasi di lima negara bagian: Texas, Lousiana, Oklahoma, Kansas, dan Arkansas. Karena karakteristik industri minyak dan keperluan untuk memberikan pelayanan dimana letak sumur minyak berada, perusahaan beroperasi secara desentralisasi pada 27 lokasi di 5 negara bagian tersebut. Tingkat pemakaian karyawan pada berbagai lokasi tersebut bervariasi dari nilai serendah 15 karyawan sampai nilai tertinggi 55 hingga 60 orang karyawan pada beberapa daerah di Texas dan Oklahoma. Suatu masalah yang timbul terus-menerus bagi perusahaan. terutama dua tahun belakangan ketika lebih banyak lokasi pelayanan ditambahkan adalah kekurangan manajer lokasi. Biasanya manajer ini diambil dari karyawan sekarang yang telah memiliki pengalaman beberapa tahun dalam industri minyak. Namun adanya kebutuhan yang tinggi untuk manajer lokasi, akibat dari ekspansi yang dilakukan perusahaan, telah menyebabkan perusahaan mengangkat manajer lokasi dari karyawan yang belum memiliki pengalaman manjemen. Lebih jauh lagi adalah tidak mungkin untuk merekrut manajer yang berpengalaman dari perusahaan sejenis. Sebagai akibat keterbatasan ini. terdapat suatu proporsi ketidak berhasilan dari manajer lokasi untuk mendapatkan hasil yang baik, walaupun beberapa dari mereka cukup berhasil. 30



Pada masa lampau penyeleksi manajer demikian berlangsung secara kurang formal. Direktur personalia perusahaan yang berkantor pusat di Dallas, biasanya mengumpulkan namanlama calon yang berpotensi dari eksekutif dan manajer lokasi. Para calon telah dibawa ke Dallas untuk diwawancarai oleh Presiden dan Wakil Presiden Operasi dan Direktur Personalia Wawancara ini telah didiskusikan oleh ketiga eksekutif ini pada sebuah pertemuan di mana semua kualifikasi dari calon pekerjaan dievaluasi (termasuk evaluasi performans kerja para calon selama 5 tahun terakhir). Pada pertemuan inilah. keputusan untuk memperkerjakan calon diambil. Pekerjaan seorang manajer lokasi mencakup pengawasan menyeluruh dari pusat pemeliharaan tersebut. Setiap lokasi pemeliharaan memiliki pengemudi untuk truk, tenaga-tenaga mekanik, tenaga pengelasan dan pengantar bahan. Setiap kantor lokasi pemeliharaan juga memiliki aktivitas aktmtansi dan penganggaran. Walaupun belum pernah ditetapkan bahwa sebuah latar belakang teknik perminyakan diperlukan untuk memangku jabatan manajer lokasi, preferensi biasanya diberikan kepada pelamar yang memiliki gelar di bidang teknik perminyakan atau teknik kimia Karena adanya perasaan bahwa personel yang demikian akan memiliki pemahaman yang lebih baik atas industri minyak.



31



PEMBAHASAN KASUS Dari kasus diatas bisa kita lihat bahwa perusahaan minyak Latimer Consolidated Oil Field Services (LCOS) memiliki masalah dengan karyawan mereka, dimana perusahaan LCOS kekurangan SDM untuk dijadikan seorang manajer lokasi karena banyaknya cabang yang dimiliki oleh perusahaan LCOS, alhasil perusahaan tersebut mengambil seorang karyawan yang kurang berpengalaman untuk menjadi seorang manajer lokasi. Akibatnya terdapat suatu proporsi ketidak berhasilan dari manajer lokasi untuk mendapatkan hasil yang baik. Hal yang sebaiknya dilakukan oleh Perusahaan LCOS adalah perusahaan harus merekrut karyawan baru atau merekrut karyawan yang berasal dari eksternal untuk bekerja di perusahaan tersebut menggantikan posisi yang akan ditinggalkan oleh calon kandidat manajer lokasi. Lalu untuk masalah kandidat manajer lokasi, perusahaan dapat memberikan test Assessment Center kepada para calon kandidat yang telah dipilih. Kandidat yang memiliki potensi dan lulus dari test ini maka akan dijadikan manajer lokasi. Selama test berlangsung calon kandidat diberikan pelatihan khusus untuk memimpin suatu organisasi, test ini akan dinilai oleh asesor yang telah berpengalaman dibidangya.



32



BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Jadi dalam hal ini dalam proses perekrutan sumber daya manusia, diawali dengan proses seleksi yang sebelumnya dilakukan suatu perencanaan agar perekrutan yang ada dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam perekrutan SDM juga dapat dilakukan suatu perekrtuan dari sumber eksternal yang telah mempertimbangkan berbagai faktor serta alasan mengadakan perekrutan eksternal. Budaya pada organisasi menjadi kunci penting dalam staffing karena terdapat berbagai hal penunjang seperti strategi bisnis, budaya organisasi, logika seleksi personal, dan keandalan pengkuran. Penyaringan dan metode seleksi dapat berupa form seleksi maupun rekomendasi. Metode Assessment Center memberikan manfaat pada perusahaan dan karyawan. Bagi karyawan dengan adanya metode ini maka mereka akan dapat mengetahui kekuaktan dan kelemahan dari kinerjanya. Hal tersebut perlu dikembangkan sehingga akan memberikan kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sehingga akan bersemangat didalam melaksanakan tugasnya dan bagi perusahaan akan mendaoatkan efek dari pengembangan karir para karyawannya dari segi produktivitasnya dan juga kinerja perusahaan itu sendiri. B. Saran Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh Mahasiswa khususnya para pembaca agar tergugah untuk terus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam usahanya, dan dapat menambah pengetahuan bagi rekan-rekan mahasiswa. Demi penyempurnaan makalah ini, Kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun.



33



DAFTAR PUSTAKA Subyantoro, Arief & FX. Suwarto 2020. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi. Yogyakarta: Penerbit Andi http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1457/1/industri-khawarita.pdf



34