CBR Kepemimpinan [PDF]

Citation preview

KEPEMIMPINAN Critical Book Review (CBR) Dosen Pengampu : M.Surip, S.Pd., M.Si



Disusun Oleh : Kristin Monika Sirait – 2203210024 Sastra Indonesia B-2020



PROGRAM STUDI SASTRA INDONESIA JURUSAN BAHASA DAN SASTRA INDONESIA FAKULTAS BAHASA DAN SENI UNIVERSITAS NEGERI MEDAN MEDAN 2020



KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan rahmat dan kasih karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas Critical Book Review dalam mata kuliah Kepemimpinan. Penulis juga menyadari bahwa tugas ini masih banyak kekurangan oleh karena itu penulis minta maaf jika ada kesalahan dalam penulisan. Penulis juga mengharapkan kritik dan saran yang membangun guna kesempurnaan tugas ini. Akhir kata penulis ucapkan terima kasih semoga dapat bermanfaat dan bisa menambah pengetahuan bagi pembaca.



Medan, 7 November 2020



Penulis



DAFTAR IS



i



KATA PENGANTAR......................................................................................................................i DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii BAB I...............................................................................................................................................1 A.



Latar Belakang.........................................................................................................1



B.



Tujuan......................................................................................................................1



C.



Manfaat....................................................................................................................1



BAB II.............................................................................................................................................2 A.



Identitas Buku..........................................................................................................2



B.



Ringkasan Buku.......................................................................................................3 1. Ringkasan Buku Utama....................................................................................3 2. Ringkasan Buku Pendamping.........................................................................15



BAB III..........................................................................................................................................22 A.



Buku Utama...........................................................................................................22 1. Kelebihan Buku...............................................................................................22 2. Kekurangan Buku...........................................................................................22



B.



Buku Pembanding..................................................................................................22 1. Kelebihan Buku...............................................................................................22 2. Kekurangan Buku...........................................................................................22



BAB IV..........................................................................................................................................23 A.



Kesimpulan............................................................................................................23



B.



Saran......................................................................................................................23



DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................24



ii



1



BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Tidak hanya lingkungan yang perlu dikelola dengan baik, kehidupan social manusiapun perlu dikelola dengan baik. Untuk itulah dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya yang berjiwa pemimpin, paling tidak untuk memimpin dirinya sendiri. Dengan berjiwa pemimpin manusia akan dapat mengelola diri, kelompok & lingkungan dengan baik. Khususnya dalam penanggulangan masalah yang relatif pelik & sulit. Disinilah dituntut kearifan seorang pemimpin dalam mengambil keputusan agar masalah dapat terselesaikan dengan baik.



B. 1. 2. 3. 4.



Tujuan Untuk memenuhi tugas Critical Book Review mata kuliah kepemimpinan. Untuk mengulas isi sebuah buku. Mencari dan mengetahui informasi yang ada dalam buku tersebut. Membandingkan isi buku.



C. Manfaat 1. Melatih kemampuan penulis dalam mengkritisi suatu buku. 2. Mengetahui kelebihan dan kekurangan buku. 3. Sebagai bahan pertimbangan pembaca dalam memilih buku.



2



BAB II PEMBAHASAN A. Identitas Buku Buku Pertama (Buku Utama) 1. Judul buku



: Revolusi Organisasi dengan Memberdayakan Kecerdasan Spiritual



2. Penulis



: M. Suyanto



3. Penerbit



: Penerbit Andi



4. Tahun terbit



: 2008



5. Kota terbit



: Yogyakarta



6. Tebal buku



: 176 halaman



7. ISBN



: 979-763-571-6



Buku Kedua (Buku Pembanding) 1. Judul buku



: Kepemimpinan dalam Manajemen



2. Penulis



: Miftah Thoha



3. Penerbit



: Rajawali Pers



4. Tahun terbit



: 2015



5. Kota terbit



: Jakarta



6. Tebal buku



: 135 halaman



7. ISBN



: 979-421-018-8



B. Ringkasan Buku



1. Ringkasan Buku Utama BAB I SQ Sebagai Landasan Perilaku Individu dan Kelompok Dalam Organisasi 1.1 Memahami Variabel Individu Empat variable individu yang penting dalam organisasi terdiri dari karakteristik biografis, kemampuan, kepribadian, dan pembelajaran. Karakteristik biografis mudah tersedia bagi manajer. Karakteristik itu menyatakan data mengenai hamper semua karyawan yang tercantum dalam berkas personalia. Karakteristik kemampuan memengaruhi secara langsung tingkat kinerja dan kepuasan



seorang



karyawan



melalui



kesesuaian



antara



kemampuan-pekerjaan.



Karakteristik kepribadian menciptakan parameter-parameter untuk perilaku orang-orang, karakteristik itu memberi kita kerangka untuk meramalkan perilaku. Setiap perubahan perilaku yang dapat diamati merupakan bukti utama bahwa telah terjadi proses pembelajaran. Apa yang ingin kita lakukan adalah memastikan apakah konsep-konsep belajar memberikan wawasan mengenai segala sesuatu yang akan memungkinkan kita untuk menjelaskan dan meramalkan perilaku. 1.2 Memberdayakan Nilai Spiritual Nilai merupakan panduan-panduan yang berasal dari dalam diri untuk bertindak atau bersikap. Nilai berupa prinsip-prinsip mengenai bagaimana menjalani hidup dan mengambil keputusan. Nilai spiritual merupakan pondasi perilaku individu yang sangat penting. Dengan diketahuinya nilai-nilai orang yang berlainan, para manajer dapat menggunakan Survey Nilai Rokeach, yang membagi nilai menjadi dua kelompok, yaitu nilai instrument dan nilai tujuan yang dapat digunakan untuk menilai karyawan yang potensial dan menetapkan apakah nlai-nilai mereka segaris dengan nilai dominan dari organisasi. 3



1.3 Rahasia Kehidupan “Rahasia kehidupan adalah memberi,” kata Anthony Robbinds dalam bukunya yang berjudul Unlimited Power. Sebagian besar orang hanya memikirkan cara untuk menjadi pemimpin yang efektif. Kadang kala hal yang lebih penting, yaitu proses untuk menjadi pemimpin yang efektif, justru dilewatkan. Kita hanya memikirkan cara mendapatkan, bukannya berpikir untuk memberi. 1.4 Kemurahan Hati Kisah pemimpin Malden Mills dan Levi-Strauss merupakan pelopor perilaku etis, tulis Stuart Crainer dalam bukunya yang berjudul The 75 Greatest Management Decisions Ever Made. Perilaku etis tersebut merupakan kemurahan hati yang menyebabkan perusahaan bisa bertahan hingga sekarang. 1.5 Memahami Sikap Sikap dapat didefinisikan sebagai kecenderungan terus-menerus untuk merasakan dan berperilaku dalam sebuah cara yang khusus terhadap suatu objek. Sikap terdiri atas 3 komponen, yaitu emosi, informasi, dan perilaku. Komponen emosi merujuk pada kecerdasa emosi yang berpengaruh terhadap perilaku organisasi. Komponen informasi menyangkut kepercayaan dan informasi individu mengenai suatu objek. Komponen perilaku terdiri dari kecenderungan orang untuk berperilaku dalam sebuah cara yang khusus terhadap suatu objek. 1.6 Bekerja Keras Salah satu penyebab kegagalan adalah tidak dimilikinya komitmen terhadap apa yang diinginkannya. Sementara itu, orang yang sukses mencapai apa yang diinginkan karena memiliki komitmen yang lebih besar terhadap apa yang diinginkannya tersebut.



4



1.7 Motivasi Motivasi adalah suatu konsep yang digunakan untuk menguraikan kekuatankekuatan yang bekerja terhadap atau di dalam individu untuk memulai dan mengarahkan perilaku. Motivasi dapat diduga untuk mengukur agar dapat digunakan pada kondisi tertentu dan untuk mengamati perubahan daripada mengukurnya secara langsung. Jika seorang manajer harus meramalkan perilaku secara cukup teliti, maka perlu diketahui tujuan karyawan dan tindakan yang akan dilakukan karyawan untuk mencapai tujuannya. 1.8 Kepuasan Kerja Menurut Stephen P. Robbins, hal yang menentukan kepuasan kerja itu antara lain, pekerjaan yang menantang, imbalan yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, dan kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan dan faktor genetis. 1.9 Memahami Persepsi Menurut Kinichi dan Kreitner (2006), persepsi merupakan proses kognitif yang memungkinkan kita untuk menginterpretasikan dan memahami sekitar kita. Bukti menyarankan bahwa apa yang dipersepsikan oleh individu-individu dasi situasi kerja mereka akan memengaruhi produktivitas mereka lebih daripada situasi itu sendiri. 1.10 Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan adalah proses mempertimbangkan beberapa kemungkinan dan prioritas yang menghasilkan pilihan jelas dari satu pilihan atas beberapa pilihan yang lain (Janasz et al, 20016). Menurut Stephen P. robbins, individu-individu berpikir dan menalar sebelum mereka bertindak. Oleh karena itu suatu pemahaman mengenai bagaimana orang-orang mengambil keputusan bisa membantu menjelaskan dan meramalkan perilaku mereka.



5



1.11 Membangun Tim yang Kokoh Menurut Stephen P. Robbins, sebuah tim dapat menghasilkan sinergi yang positif bila dilakukan dengan usaha yang terkoordinasi. Tim lintas fungsi terdiri dari karyawan pada tingkatan hierarki yang sama, tetapi pada bidang yang berbeda, yang bekerja sama untuk mengerjakan suatu tugas. Tim berkinerja tinggi telah diketahui memiliki karakteristik yang sama. Tim itu cenderung kecil. Berisi orang-orang dengan tiga tipe keterampilan yang berlainan teknis, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan, serta antarpribadi. 1.12 Komunikasi Empatik Komunikasi empatik merupakan komunikasi dengan mendengarkan secara aktif, yaitu komunikasi dengan merespons apa yang dikatakan, dimaksudkan, serta perasaan lawan bicara. Komunikasi tersebut memungkinkan lawan bicara untuk menyelesaikan masalahnya sendiri. Komunikasi empatik merupakan lingkaran pusat kepemimpinan yang sukses. 1.13 Pemimpin dengan Kecerdasan Spiritual yang Tinggi Pemimpin merupakan kunci kesuksesan organisasi. Kepemimpinan menlaah mengenai seorang pemimpin yang efektif dan apa yang membedakan pemimpin dam bukan pemimpin. Pemimpin yang memerhatikan gagasan berhubungan dengan orang-orang dengan cara



yang



lebih



intuitif



dan



empatik.



Pemimpin



menetapkan



arah



dengan



mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, maupun mensinergikan orang-orang dengan mengomunikasikan dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintanganrintangan.



6



1.14 Negosiasi yang Efektif Menurut Cohen, negosiasi adalah usaha untuk memperoleh perkenan lawan menggunakan kekuatan dan informasi dalam batasan waktu. Dengan demikian, variabel penting dalam negosiasi adalah kekuatan, informasi, dan waktu. Hasil negosiaso ada 4 kemungkinan, yaitu kalah-kalah, kalah-menang, menang-kalah, dan menang-menang.



BAB II Mencipatakan Visi dan Strategi Organisasi 2.1 Visi Organisasi Masa Depan Untuk bersaing di masa yang akan datang, dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa cara bersaing di masa yang akan datang berbeda dengan persaingan di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan menigkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumber daya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang sebagai yang pertama, tanpa mengambil risiko yang berlebihan. 2.2 Visi Organisasi yang Spiritual Banyak yang mengatakan bahwa orang miskin tidak dapat dipercaya. Orangorang miskin yang dibina dengan cara tertentu ternyata lebih dapat dipercaya. Krisis di Indonesia telah membuktikan bahwa konglomerat-konglomeratlah yang kurang dapat dipercaya. Muhammad Yunus meyakinkan bahwa kelompok-kelompok miskin dapat diprcaya. 2.3 Visi Pemimpin Sebagai Amanah Jabatan merupakan amanah yang harus dipertanggungjawabkan, baik di dunia maupun di akhirat. Meskipun demikian, saat ini banyak jabatan yang diperebutkan dengan segala cara.



7



2.4. Strategi Bersaing Masa Depan Strategi bersaing pada persaingan yang sangat ketat dapat menimbulkan “lautan darah” bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing atau bertarung tersebut. Strategi itu disebut Bloody or Red Ocean Strategy. Red Ocean Strategy menganggap bahwa persaingan itu adalah bersaing dalam ruang pasar yang ada, sedangkan Blue ocean Strategy menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. 2.5 Belajar Dari Strategi Cirque du Soleil Cirque du Soleil merupakan salah atu perusahaan yang didirikan oleh sekelompok pemain sandiwara jalanan yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Cirque du Soleil meraih sukses tanpa mengambil pasar indusri sirkus yang ada, yang secara historis memiliki pasar anak-anak. 2.6 Menuju Strategi Organisasi yang Indah Blue Ocean merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya, dan tidak ada persaingan. Dalam blue oecans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Dalam model perusahaan blue oceans tidak ada persaingan dan tidak ada permusuhan, yang ada adalah perusahaan yang penuh kasih sayang. 2.7 Inovasi Organisasi Masa Depan Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. 2.8 Strategi Masa Depan Perguruan Tinggi Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perguruan tinggi harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. Di samping itu, sebuah 8



strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tetapi juga mengiklankan penawaran/produk secara jujur. 2.9 Strategi Organisasi Berorientasi Pelanggan Perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi di dunia banyak menerapkan Six Sigma. Six Sigma merupakan tujuan yang hampir sempurna untuk memenuhi persyaratan pelanggan. Unsur kritis dari sisi kepemimpinan terdiri dari enam tema. Pertama, fokus yang sungguh-sungguh kepada pelanggan. Kedua, manajemen yang digerakkan oleh data dan fakta. Ketiga, fokus pada proses, manajemen, dan perbaikan. Keempat, manajemen proaktif. Kelima, koloborasi tanpa batas. Keenam, dorongan untuk sempurna serta toleransi terhadap kegagalan.



BAB III Analisis Diri dan Lingkungan Organisasi 3.1 Alat Analisis Organisasi Alat analisis yang masih cukup ampuh untuk mengetahui jatuh bangunnya suatu negara dikemukakan oleh Ibnu Khaldun pada 808 H.(1406) dalam bukunya Muqaddimah. Nasihat tersebut terdiri dari delapan prinsip kebijaksanaan politik. Masingmasing dihubungkan dengan yang lain untuk memperoleh kekuatan dalam sebuah alur daur di mana permulaan dan akhir tidak dapat dibedakan. 3.2 Analisi Lingkungan Organisasi Seperangkan kerangka kerja dan alat analisis berguna agar perumusan dan penerapan strategi samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan kompetisi di perairan merah dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis itu mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja yang mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah seperti lima kekuatan untuk menganalisis kondisi-kondisi industry yang yang sudah ada 9



dan tiga strategi generic, tetapi tidak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk Berjaya di samudra biru. 3.3 Analisis Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi dua fungsi. Pertama, merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal itu memungkinkan perguruan tinggi untuk memahami di mana kompetisi saat ini tercurah, memahami fakto-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. 3.4 Analisis Empat Langkah Alat-alat ketiga penting untuk menciptakan samudra biru. Alat itu adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Alat itu disebut Skema HapuskanKurangi-Tingkatkan-Ciptakan. Skema itu mendorong perguruan tinggi untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. 3.5 Analisis Strategi yang Baik Kurva nilai yang unik dan luar biasa untuk membuka samudra biru. Sebagaimana ditunjukkan dalam kanvas strategi, kuva nilai memiliki fokus. Perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor utama dalam kompetisi. Kurva merupakan sebuah hasil dari mencari dan melihat alternative dan bukan dari membandingbandingkan diri dengan pesaing. 3.6 Membaca Kurva Nilai Hal yang ada dalam kurva nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategi mengenai status terkini dan masa depan sebuah bisnis. Pertanyaan pertama yang dijawab kurva nilai adalah apakah suatu bisnis layak menjadi pemenang. Ketika kurva nilai suatu perguruan tinggi, atau kurva nilai pesaingnya, memenuhi tiga kriteria yang



10



mendefinisikan strategi samudra biru yang bagus, itu berarti perguruan tinggi sedang berada di jalan yang benar.



BAB IV Revolusi Organisasi 4.1 Revolusi Struktur Organisasi Struktur internal suatu organisasi memberikan kontribusi untuk menjelaskan dan memeperkirakan perilaku karyawan. Struktru dapat membentuk sikap karyawan dan mudah untuk memotivasinya agar mencapai kinerja yang lebih tinggi. Struktur juga memaksa karyawan untuk memperluas keterbatasan dan kendali pekerjaan yang mereka kerjakan. 4.2 Revolusi Budaya Organisasi Hofstede (1994: 180) mendefinisikan budaya organisasi sebagai program pemikiran secara kolektif yang membedakan para anggota suatu organisasi dari organisasi lainnya. Budaya organisasi memiliki pengaruh kuat terhadap perilaku karyawan. Ketika organisasi sebuah organisasi telah berdiri kokoh, manajemen berkemampuan besar untuk memengaruhi karyawan. 4.3 Revolusi Pemberdayaan Organisasi Dalam buku In Seacrh of Excellence, yang ditulis oleh Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman,Jr., dinyataka faktor-fsktor yang menyebbakan perusahaanperusahaan bisa menjadi hebat, salah satunya adalah “perhatian terhadap sesama”. Perusahan yang hebat adalah perusahaan yang memperlakukan sumber daya manusianya dengan hormat dan bermartabat. 4.4 Revolusi Sasaran Organisasi Corporate



Social



Responcibility



(CSR)



merupakan



konsep



yang



menyeimbangkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dengan aspek sosial dan lingkungan. Perusahan modern adalah perusahaan yang seharusnya mentransformasi diri 11



menjadi institusi sosial. Perusahaan harus sadar akan lingkungan karena rusaknya lingkungan akan membawa kehancuran bersama. Perusahaan-perusahaan yang akan bertahan dalam jangka panjang adalah perusahaan yang peduli terhadap masyarakat yang kurang mampu atau masyarakat dalam kesulitan serta ramah terhadap lingkungan. 4.5 Revolusi Organisasi atau Mati Organisasi harus melakukan perubahan agar dapat menyesuaikan dengan lingkungannya yang kompetitif. Perubahan bersangkutan dengan perihal membuat sesuatu dengan lain. Perusahaan harus memprediksi masa depan untuk mendeteksi trendtrend yang harus mereka hadapi jika ingin terus menghasilkan laba. Kebanyakan perusahaan mati karena bawahan harus selalu mengikuti pemimpinnya yang tidak pernah berubah. 4.6 Teknologi Merevolusi Organisasi Banyak perusahaan yang secara terus-menerus melakukan program dalam usahanya memperbaiki produktivitas dan kwalitas. Tekanan-tekanan bisnis yang kuat membutuhkan perubahan radikal yang dapat disebut sebagai business process reengineering (BPR). BPR mengacu pada suatu inovasi utama dalam struktur organisasi serta caranya menjalankan bisnis. Electronic Commerce (EC) merupakan konsep baru yang bisa digambarkan sebagai proses jual beli barang atau jasa padan World Wide Web Internet atau proses jual beli atau pertukaran produk, jasa, dan informasi melalui jaringan informasi termasuk internet. EC memungkinkan perusahaan kecil menengah melakukan pemasaran dengan tujuan pasar global. Teknologi informasi telah membuktikan bahwa perusahaan kecil dan menengah dapat menjadi perusahaan besar kelas dunia dalam waktu yang cukup singkat.



12



BAB V Terimalah Kegagalan Organisasi Sebagai Pelajaran 5.1 Merevolusi Organisasi Dari Kegagalan Kegagalan memberikan pelajaran yang sangat berharga. Perusahaan yang unggul dalam merek dapat saja terjatuh. Kesalahan utamanya terpusat pada semakin jauhnya pelanggan. Informasi pelanggan tidak ditangkap dan disebarkan. Manajer-manajer senior menjadi semakin jauh dengan situasi yang terjadi di pasar. Cara memperbaiki kesalahannya denga mencoba mengubah pola menjauhi pelanggan, menjadi sensitif terhadap pelanggan, serta berpikir strategis. Perubahan yang dilakukan meliputi perbaikan kembali lini produk dan mengurangi biaya produksi secara berkesinambungan. 5.2 Belajar Dari Kegagalan Sony Sony mengembangkan video Betamax yang lebih baik dari VHS, tetapi gagal melisensikan teknologinya. Akhirnya, Sony sangat berhati-hati saat menganalisis potensi terhadap masalah hukum sebelum mengeluarkan produk barunya. Prosedur itu merupakan bagian penting untuk mengembangkan produknya, terutama dalam teknologi dari perekaman video analog ke digital. Kegagalan Sony berikutnya adalah ketika membeli Columbia Pictures dan CBS records pada 1989. Hal itu dilakukan karena arogansinya terhadap Barat, yakni agar Sony dari Jepang dikukuhka sebagai penakluk dunia Barat. Sony membayar masa depan dengan kegagalan sebagai startegi. 5.3 Belajar Dari Kegagalan Kesejahteraan Konvensional Materi subjek ekonomi kesejahteraan berbeda dengan lain-lain bentuk kesejahteraan. Ekonomi kesejahteraan lama yang berdasarkan pada utilitas, berorientasi harta atau kekayaan ekonomi individu, dan self-interest maximizalition, yang menegaskan tercapainya Pareto efficiency. Dengan demikian, “social optimum” semacam itu menggambarkan berlakunya institusi ekonomi berdasarkan paham individualism dan



13



liberalisme ekonomi. Ekonomi tersebut hanya membangga-banggakan pertumbuhan dengan melupakan bahwa yang lain yang lebih penting, yaitu modal sosial dan spiritual. 5.4 Belajar Dari Kegagalan Nilai Guna Konvensional Baik dan buruk atau benar dan salah ditentukan oleh kriteria nyaman dan sakit, yang disebut nilai guna (utility). Pendekatan yang tidak mempertimbangkan moral dan spiritual itu sangat lemah dan tidak akan menyebabkan seseorang merasakan kenikmatan yang sesungguhnya.



BAB VI Insya Allah Kita Akan Menjadi Pemimpin yang Dapat Melambungkan Organisasi Menurut Gay Hendricks dan Kate Ludeman dalam bukunya The Corporate Mystic, pemimpin yang sukses selalu menerima umpan balik atau kritik yang jujur meskipun kritik itu pedas, kasar dan merendahkan. Pemimpin harus menerimanya dan bila perlu, mengucapkan terima kasih. Rahasia sukses kepemimpinan adalah komunikasi. Pemimpin yang agung tidak saja menerima umpan balik yang tidak mengenakkan, tetapi juga kematian yang bisa dipakai sebagai umpan balik yang berdampak luar biasa. Pemimpin agung adalah pemimpin yang sangat mencintai dan dicintai oleh orang yang dipimpinnya. Pemimpin agung mampu melambungkan negara atau organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya pada tingkat keberhasilan tertinggi.



14



2. Ringkasan Buku Pendamping BAB I Pendahuluan BAB II Leadership dan Management Perbedaan Leadership dan Management, management adalah suatu proses pencapaian tujuan organuisasi lewat usaha orang-orang lain. Manajer itu dapat diterapkan pada setiap organisasi, apakah organisasi perusahaan, pendidikan, rumah sakit, organisasi politik, dan bahkan keluarga. Supaya dapat mencapai tujuan organisasi harus melewati suatu proses kegiatan kepemimpinan. Kepemimpinan dan manajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak orang, walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan yang penting untuk diketahui. Pada hakikatnya kepemimpinn mempunyai pengertian agak luas dibandingkan dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari kepemimpinan didalam usahanya mencapai tujuan organisasi, kunci perbedaan antara kedua konsep pemikiran ini terjadi setiap saat dan diamana pun asalkan ada seseorang yang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa mengindahkan bentuk alasannya. Dengan demikian kepemimpinan bisa saja karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau tujuan kelompok dan itu bisa saja sama atau tidak selaras dengan tujuan organisasi. Seorang leader atau pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai serang leader atau pemimpin. Peran manager, menurut Mintzberg ada 3 peran utama yang dimainkan oleh setiap manager dimanapun letah hierarkinya, peranan-peranan itu antara lain Peranan Hubungan AntarPribadi, ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan peran ini yaitu hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan antarpribadi. Peranan yang berhubungan dengan informasi, yaitu peranan interpersonal diatas meletakkan manajer pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Peranan Pembuat Keputusan, yaitu peran ini membuat manager harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya.



15



16



BAB III Penemuan-penemuan Klasik Tentang Kepemimpinan Studi Iowa, usaha untuk mempelajari kepemimpinan pada mulanya dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lippitt dan Ralph. K. White dibawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Lowa. Dalam penelitian ini klub hobi dari anak umur 10 tahun dibentuk, setiap klub diminta memainkan tiga style kepemimpinan yaitu: kepemimpinan Otokratis, bertindak sangat direktif selalu memberikan pengarahan dan tidak memberikan kesempatan timbulnya partisipasi, kepemimpinan Demokratis yaitu mendorong kelompok diskusi dan pembuat keputusan dan kepemimpinan semaunya sendiri yaitu memberikan kebebasan yang mutlak pada kelompoknya sendiri. Penemuan Ohio, pada tahun 1945 Biro penelitian bisnis dari Universitas Negeri Ohio melakukan serangkaian penemuan dalam bidang kepemimpinan. Siuatu tim riset interdisipliner mulai dari ahli psikologi, sosiologi dan ekonomi mengembangkan dan mempergunakan Kuesioner Deskripsi perilaku pemimpin. Staf dari Ohio merumuskan kepemimpinan itu sebagai suatu perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu grup kerah pencapaian tujuan tertentu. Studi Kepemimpinan Michigan, pada saat yang hampir bersamaan dengan Universitas Ohio, kantor riset dari Angkatan Laut mengadakan kontrak kerjasama dengan pusat Riset Survey Universitas Michigan untuk melakukan suatu penelitian. Tujuan kerjasama penelitian itu adalah untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompk dan kepuasan anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. untuk mencapai tujuan ini maka tahun 1947 dilakukan penelitian di Newark, New Jersey, pada perusahaan ansuransi Prudential. Hasil-hasil dari penemuan Prudential telah banyak dikutip untuk membuktikan teori-teori hubungan kemanusiaan. Penemuan ini kemudian banyak diikuti ratusan penemuan-penemuan berikutnya dibidang yang luas pada  pemerintah, industri, rumah sakit dan oraganisasi lainnya.



17



BAB IV Teori-teori Kepemimpinan Teori Sifat, teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri pada zaman Yunani kuno dan zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan bukannya dibuat, Teori the great man menyatakan bahwa seorang yang dilahirkan sebagai pemimpin ia akan menjadi pemimpin apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin. Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu, kecerdasan, kedewasaan dan kekuasaan hubungan sosial, motivasi diri dan dorongan berprestasi dan sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Teori Kelompok, teori ini beranggapan bahwa kelompok bisa mencapai tujuantujuannya, maka harus dapat suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin dan pengikutnya. Suatu contoh penemuan Greene menyatakan bahwa ketika para bawahan tidak melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung menekankan pada struktur pengambilan inisiatif (perilaku tugas). Barrow dalam study Laboratorium menekankan bahwa produktivitas yang lebih besar terhadap gaya kepemimpinan dibandingkan dengan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap produktivitas. Teori Situasional dan Model Kontijensi, tahun 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektivitas kepemimpinan konsep model ini dituangkan dalam bukunya A Theoty of Leadership Effectiveness. Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler, model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan dalam hubungan dimensi- dimensi empiris yaitu, hubungan pemimpin anggota, derajat dari struktur tugas dan posisi kekuasaan pemimpin. Teori Jalan Kecil-Tujuan (path goal theory), secara pokok teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori path-goal versi house memasukkan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan yaitu kepemimpinan derectif, kepemimpinan yang mendukung, kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Pendekatan Social Learning dalam kepemimpinan, aplikasi dari kepemimpinan ini secara lebih spesifik ialah bawahan secara aktif ikut terlibat dalam proses kegiatan organisasi 18



dan bersama-sama dengan pimpinan memusatkan pada perilaku sendiri dan perilaku lainnya. Contoh pendekatan ini adalah pemimpin lebih mengetahui dengan variablevariable mikro dan makro, pemimpin bekerjasama dengan bawahannya, pemimpin bersama-sama dengan bawahannya menemukan cara-cara untuk mengatur dan menguatkan organisasi. BAB V Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Kontinun, gaya ini klasik menurut Robert Tennenbaum ada dua bidang pengaruh ekstream pertama, bidang pengaruh pimpinan kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Ada beberapa model keputusan pemimpin yaitu, pemimpin membuat keputusan dan memberi tahu bawahan, pemimpin menjual keputusan, pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide, pemimpin memberikan keputusan, pemimpin meemberikan persoalan. Gaya Managerial Grid, gaya kepemimpinan ini antara lain: manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi, gaya kepemimpinan dari manager ini adalah rasa tanggung jawab yang tinggi, manajer menjalankan tugasnya secara otokratis, manager mempunyai sedikit pemikiran medium baik pada produksi maupun orang-orang. Tiga Kepemimpinan dari Reddin, dipopulerkan oleh W.J REDDIN. Gaya ini dibedakan menjadi dua yaitu gaya kepemimpinan efektif dan tidak efektif. Ada empat gaya kepemimpinan efektif yaitu:eksekutif, pencinta pengembangan , otokratis ,birokrat. Dan ada empat gaya kepemimpinan tidak efektif yaitu:  pencinta kompromi, missionary, otokrat dan lari dari tugas. Empat sistem Manajemen dari Likert, dalam penelitiannya Linkert telah mengembangkan suatu ide dan pendekatan yang penting untuk memahami prilaku pemimpin. Likert merancang empat kepemimpinan dalam manajemen yaitu: manajer dalam hal ini sangat otokratis, pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati, gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan sebutan manager, oleh linkert sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok (berpartisipatif).



19



BAB VI Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan ini menurut Harley dan Blanchard adalah didasarkan pada saling berhubungan hal-hal berikut: jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan, tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut dalam melaksanakan fungsi dan tujuan tertentu. Gaya Dasar Kepemimpinan, dalam hubungannya dengan perilaku pimpinan ini ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin kepada bawahan yaitu: perilaku pengarahan dan perilaku mendukung Perilaku Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Mengambil keputusan, perilaku dasar pemimpin yang mendapat tanggapan para pengikutnya sewaktu pemimpin tersebut melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan maka empat dasar yang telah diuraikan diatas  dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dengan suatu proses pengambilan keputusan tersebut. Kematangan Para Pengikut, kematangan dalam kepemimpinan situasional dapat dirumuskan sebagai suatu kemampuan dan kemauan dari orang-orang untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilaku sendiri. Gaya Kepemimpinan, adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang kita tunjukan dan sebagai yang diketahui oleh pihak lain ketika kita berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Pola umum yang biasanya terlibat antara perilaku yang berorientasi pada tugas atau perilaku hubungan atau beberapa kombinasi dari keduanya, dua bentuk tugas ini dan hubungan yang merupakantitik pusat dari konsep kepemimpinan situasional. Pemimpin yang berhasil adalah mereka yang bisa menyesuaikan perilaku dirinya sesuai tuntutan dari keunikan lingkungannya. Penyesuaian Gaya, penyesuaian gaya ini adalah suatu derajat perilaku pemimpin yang sesuai dengan kehendak dari suatu lingkungan tertentu. Gaya ini dapat juga dinamakan keluwesan gaya karena dengan mudah perilaku pemimpin tersebut menyesuaikan diri dengan lingkungan tertentu. Jika seorang pemimpin yang mempunyai tingkat gaya yang besar tidak efektif kalau gaya perilakunya tidak sesuai dengan tuntutan situasi.



20



BAB VII Kekuasaan Kepemimpinan Pengertian Kekuasaan, pelopor utama yang menggunakan istilah kekuasaan adalah sosiolog yang bernama max weber. Ia merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemungkinan yang membuat seorang aktor didalam suatu hubungan sosial berada dalam suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan menghilangkan halangan. Walter Nord merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi aliran, energi dan dana yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan yang berbeda secara jelas dari tujuan lainnya. Sumber dan bentuk kekuasaan, Amitai etziomi membahas bahwa sumber dalam bentuk kekuasaan itu ada dua yakni kekuasaan jabatan dan kekuasaan pribadi. Perbedaan keduanya ada pada konsep kekuasaan itu sendiri sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi perilaku, kekuasaan dapat diperoleh dari jabatan organisasi, pengaruh pribadi atau keduanya. Meskipun kekuasaan dan jabatan merupakan hal yang penting dan bermanfaat untuk menganalisa kekuasaan . French dan Raven membagi lima sumber kekuasaan yakni Kekuasaan paksaan, kekuasaan legitimasi, kekuasaan keahlian, kekuasaan penghargaan, kekuasaan referensi, kekuasaan informasi, kekuasaan hubungan. Aplikasi sumber-sumber kekuasaan pada kepemimpinan situasional adalah kekuasaan paksaan, kekuasaan hubungan, kekuasaan penghargaan, kekuasaan legitimasi, kekuasaan referensi, kekuasaan informasi, kekuasaan keahlian. Walaupun ketujuh sumber kekuasaan ini secara pontensial tersedia pada setiap pemimpin sebagai sarana untuk meyakinkan atau mempengaruhi perilaku lain, akan tetapi penting pula dicatat bahwa terdapat variasi perbedaan dalam kekuasaan. BAB VIII Konflik dan Kepemimpinan Istilah konflik akan membawa suatu kesan dalam pikiran seseorang bahwa dalam hal tertentu terdapat suatu pertikaian. Pertentangan antara beberapa orang atau kelompok orang-orang, tidak adanya kerja sama, perjuangan satu pihak untuk melawan pihak lainnya, atau suatu proses yang berlawanan sebagaimana disadari bersama bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal berikut: sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan yang bersaing, beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peran-peran



21



dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan, banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi diantara dorongan dan tujuan, terdapat aspek-aspek yang positif dan negatif. Konflik antar pribadi, terjadi jika ada dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan tugasnya. Johari Window salah satu kerangka yang semakin terkenal untuk menganalisis dinamika interaksi antara diri seseorang dengan orang lain. Berikut ringkasan empat sel dari Johari yaitu: membuka diri, menutup diri, membutakan diri, tidak menemukan diri. Strategi pemecahan konflik, strategi dasar menurut hasilnya dapat disebut Samasama merugi yaitu bahwa kedua pihak yang sedang konflik sama-sama merugi atau sama-sama kehilangan, Kalah menang yaiu dalam situasi konflik akan berusaha untuk memaksakan kekuatan untuk menang dan mengalahkan pihak lain, Sama-sama beruntung strategi pemecahan konflik menang-menang ini barangkali sesuai dengan keinginankeinginan manusia dan organisasi. Konflik organisasi, ada empat sumber organisasi yaitu, Suatu situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang ingin dicapai, terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, terdapatnya suatu persoalan yang tidak selaras, timbulnya persepsi yang berbeda. Strategi pemecahan konflik dalam organisasi, secara tradisional pendekatan konflik dalam organisasi dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik. Pendekatan tersebut dapat didasarkan atas asumsi-asumsi berikut: konflik pasti dapat dihindari, konflik timbul karena adanya pemainnya yang menyebabkan konflik, kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak dihindari. Menurut Louis Pondy dalam mengatasi konflik ada meliputi 3 pendekatan yaitu: pendekatan tawar menawar, pendekatan birokratis,  pendekatan sistim.



22



23



BAB III PENILAIAN BUKU A. Buku Utama 1. Kelebihan Buku a. Penulis banyak



mengambil



contoh



kehidupan



beberapa



tokoh



untuk



merealisasikan tulisannya. b. Penulis banyak mengikut sertakan berbagai buku dan sumber untuk melengkapi penjelasannya. c. Penulis turut memasukkan ayat-ayat Al-Qur’an sehingga buku ini memiliki nilai spiritual yang tinggi. 2. Kekurangan Buku a. Penulis terlalu fokus dalam memberikan contoh nyata untuk mendukung tulisannya sehingga buku ini kekurangan teori dan pemahaman literasi. b. Ada beberapa bagian isi yang sedikit melenceng dari judulnya. c. Terlalu banyak menggunakan istilah-istilah yang sulit dipahami orang awam. B. Buku Pembanding 1. Kelebihan Buku a. Bahasa yang digunakan buku ini adalah bahasa yang baku. b. Teori dan penjelasan dijelaskan dengan rinci beserta teori para ahli dan contoh yang jelas. c. Di akhir buku diberikan kesimpulan sehingga memudahkan pembaca untuk menarik kesimpulan dari keseluruhan isi buku. 2. Kekurangan Buku a. Bahasa yang baku membuat pembaca mengalami kesulitan dalam memahami penjelasan isi buku. b. Banyak kosa kata yang sulit dipahami sehingga pembaca memerlukan kosa kata yang banyak agar dapat memahami isi buku. c. Buku ini penuh dengan tulisan tanpa ada gambar sehingga membuat pembacanya cepat bosan.



24



BAB IV PENUTUP A. Kesimpulan Jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai, pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak. Demikian pula peranan pemimpin didalan mengatasi konflik. Ada dua hal yang biasa dilakukan  oleh pemimpin terhadap pengikutnya yaitu mengarahkan dan mendukung. Buku di atas tidak hanya ditujukan untuk para mahasiswa Fakultas Ekonomi sebagai pelengkap literaturnya, namun juga bagi para pengusaha yang praktisi manajemen. Selain itu, buku ini sangat bermanfaat bagi calon pemimpin dimasa depan.



B. Saran Sebaiknya lebih diperhatikan lagi dalam penggunakaan bahasa dan isi agar lebih mudah dipahami dan lebih menarik mengingat daya tarik membaca orang Indonesia masih terbilang rendah. Diharapkan  untuk selanjutnya dapat mengikuti sesuai perkembangan zaman pada saat ini. Supaya dapat lebih membantu dan membagikan ilmu yang lebih luas lagi mengenai kepemimpinan di era revolusi industri 4.0 seperti saat ini.



25



DAFTAR PUSTAKA Suyanto, M. 2008. Revolusi Organisasi dengan Memberdayakan Kecerdasan Spiritual. Yogyakarta: Penerbit Andi. Thoha , Miftah. 2015.  Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.