Analisis Dan Pilihan Strategi (Kelompok 5) [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGIS “Analisis dan Pemilihan Strategi”



Oleh: Kelompok 5 Rio Surya Wijaya Theda



1306305187



Luh Putu Utami Kartika Dewi



1406305025



Anak Agung Ayu Mas Bhuwaneswari



1406305046



Ni Kadek Yuliari



1406305055



Ika Putri Adnyani



1406305125



I Putu Doni Aditya Septiawan



1406305176



PROGRAM REGULER FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2016 0



1. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkahlangkah berjenjang yang membawa perusahaan keposisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil. 1.1 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif-alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) member peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu rangkaian rapat. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan. Proses tersebut akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok. 2. SEBUAH KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi mengevaluasi dan memilih strategi. Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi.  Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)  Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)



1







Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)



3. TAHAP INPUT Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat. 4. TAHAP PENCOCOKAN Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alat – alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapt dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindari dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. 4.1 Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO



2



(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatanancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi. 4.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah: 1. Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA) 2. Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan industri (industry strength-IS). Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matriks SPACE: 1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS) 2. Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomor 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS buat perbandingan dengan industri lain. 3. Hitung rata rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variabel dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matriks SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan



3



hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 6. Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau konservatif.



4.3 Matriks BCG Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen product” pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi 4



pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan pangsa pasarnya.



Penjelasan ilustrasi matriks BCG: -



-



Star – Bisnis-bisnis di Kuadran II/ Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs. Cash Cows- Bisnis-bisnis di Kuadran III/ Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang 5



-



-



dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi. Dog- Bisnis-bisnis di Kuadran IV/Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan. Tand- bisnis- bisnis di Kuadran I/ Question marks adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada produk-produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.



4.4 Matriks Internal-External (IE Matrix) Figur 6-9



Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE Matrix) memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dan Matriks BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks portofolio”. Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matriks IE. Pertama 6



sumbunya tidak sama dan juga matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG. Selain itu implikasi strategis dari matriks berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matriks ini dalam merumuskan strategi alternatif. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyi implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, VI dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII, IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE. 4.5 Matriks Strategi Besar Figur 6-12



Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada dasar (penetrasi pasar dan 7



pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Perusahaan-perusahaan yang terletak di kuadran II Matriks Strategi Besar perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kopetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kopetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika semuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. 5. TAHAP KEPUTUSAN Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan (matching stage). Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternative yang masuk akal. 5.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Dalam bukunya, David:2011 menuliskan di luar strategi-strategi untuk pemeringkatan daftar prioritas, ada satu teknik analitis yang dimuat literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Planning Matrix―QSPM). Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.Teknik QSPM menggunakan cara analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokkan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, bahwa Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks SPACE, dan Matriks IE yang 8



menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM yang merupakan Tahap 3. QPSM memiliki komponen yaitu: Alternatif-alternatif Strategi, Faktor-faktor Utama, Bobot, Skor Daya Tarik, Skor Daya tarik Total, dan Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan model QSPM: Langkah 1: Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Langkah 2: Memberi bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot tersebut harus sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Langkah 3: Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (Pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM.Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. Langkah 4: Menentukan Skor Daya Tarik. Skor Daya Tarik (Attractiveness Score―AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Langkah 5: Menghitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor-faktor eksternal/internal utama yang berdekatan. Langkah 6: Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total (TAS) di setiap kolom strategi. Jumlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Bentuk dasar QSPM diilustrasikan pada Tabel 1 berikut.Perhatikan bahwa kolom kiri QSPM mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (yang muncul di Tahap 1), kemudian baris teratas yang mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal (berdasarkan analisis pada Tahap 2). Tabel 1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-Faktor Utama



Bobot



Strategi 1



Strategi 2



Strategi 3



Faktor-Faktor Eksternal Utama ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ Faktor-Faktor Internal Utama ____________________________ 9



____________________________ ____________________________ ____________________________ Sumber: Format tabel QSPM



diadaptasi



dari



David



(2011)



5.2 Keistimewaan dan Keterbatasan Teknik QSPM Terdapat keistimewaan dari teknik QSPM ini yaitu: o Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan. Dan tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM o Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan dan juga mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan Di sisi lain, QSPM ini memiliki keterbatasan: o QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Dimana pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, dan meski harus didasarkan informasi yang objektif. o QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. 6. ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STATEGI Setiap organisasi memiliki budaya yang cara unik organisasi menjalankan bisnis. Dan merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat. Hal yang menguntungkan bisa didapat jika melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer mampu membuat berbagai perubahan dengan cepat dan mudah.Sebaliknya, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya dapat memberi penjelasan untuk permasalahan yang dijumpai perusahaan saat perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan pondasi kebaikan perusahaannya, tetapi keberhasilan ataupun kegagalan reformasi perusahaan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi. 7. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI Politik internal mempengaruhi pilihan strategi disemua organisasi. Hierarki komando di sebuah organisasi, dipadukan dengan aspirasi karier orang yang tidak sama dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin 10



terbentuknya koalisi-koalisi dari individu yang berjuang untuk mengejar kepentingan pribadinya terlebih dahulu dan kepentingan organisasi tidak diutamakan. Koalisi individu tersebut sering terbentuk di seputar isu-isu strategi penting yang dihadapi sebuah perusahaan. Tanggungjawab utama penyusun strategi adalah memandu perkembangan koalisi, memelihara konsep tim secara menyeluruh dan mendapatkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi yang lebih baik, berbagai faktor politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam pengambilan keputusan strategis. Penyusun strategi yang berhasil meminimalkan paparan politis mereka sendiri pada berbagai isu yang kontroversial dan situasi dimana oposisi yang kuat dari pusat-pusat kekuasaan utama dimungkinkan muncul. Oleh karena para penyusun harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka :  Ekuifinalitas Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang baik lebih penting daripada memaksakan metode tertentu untuk meraihnya.  Memuaskan Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal  Generalisasi Mengubah fokus dari isu-isu yang spesifik ke tingkat yang lebih umum bisa meningkatkan pilihan penyusunan strategi untuk memenangkan komitmen organisasi.  Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi Dengan membawa suatu isu ke tingkat yang lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek yang dapat ditunda dan lebih fikus pada kepentingan jangka panjang perusahaan.  Menyediakan akses politis yang penting Menyediakan akses politik berarti memberi para penyusun strategi informasi yang dengan cara lain tidak tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi. 8. Isu-isu tata kelola Menurut kamus Webster, “direktur adalah “seseorang yang kepercayaan untuk member pengarahan bagi keseluruhan tata perusahaan”. Dewan Direksi atau dewan direktur (board of director) adalah sekelompok induvidu yang dipilih oleh pemilih suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta yang memperjuangkan kepentingan para pemegang saham. Tindakan pengawas dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). National Assosiation of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai “karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan . Tabel 6-7 Tugas dan Tanggung Jawab Dewan Direksi 1. Pengendalian Dan Pengawasan Atas Manajemen a. Memilih direktur eksekutif (Chief Executive Officer-CEO) 11



b. c. d. e. f.



Mengesahkan tim CEO Menyediakan forum bagi CEO Memastikan kompetensi manajerial Mengevaluasi kinerja manajemen Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan-tunjangan karyawan g. Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus-menerus h. Mendiagramkan alur perusahaan. i. Menyusun dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen. 2. Kepatuhan Pada Aturan Hukum a. Terus memantau hukum-hukum baru b. Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum c. Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait d. Memilih direktur baru e. Menyetujui anggaran modal f. Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan seterusnya. 3. Pertimbangan Kepentingan Pemegang Saham a. Memonitor kualitas produk. b. Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan c. Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan d. Memperbaiki iklim konsumen e. Menjaga hubungan komunitas di tingkat tertinggi f. Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi profesional, dan koneksi di bidang pendidikan g. Menjaga citra publik yang baik. 4. Penghargaan Terhadap Hak-Hak Pemegang Saham a. Mempertahankan ekuitas pemegang saham b. Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan berkembang c. Berjuang melawan dilusi ekuitas d. Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil e. Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat f. Membagikan deviden secara memadai g. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Dewasa ini, dewan direksi kebanyakan terdiri atas orang luar yang semakin terlibat di dalam manajemen strategis organisasi. Trennya di amerika serikat, sebagai contoh, mengarah pada akuntabilitas dewan yang jauh lebih besar dengan jumloah anggota yang lebih sedikit, dimana rata-ratanya saat ini adalah 12 orang bukan 18 orang seperti yang terjadi beberapa tahun lalu. Majalah bussines week belum lama ini mengevaluasi dewan direksi dikebanyakan perusahaan besar AS dan menyediakan “prinsip-prinsip tata kelola yang baik” sebagai berikut : 1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif ini atau mantan eksekutif perusahaan. 2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan.



12



3. Komisi audit, komisi kompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur luar (outside directors) 4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yanbg besar dalam perusahaan, di luar opsi saham. 5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara ukurannya. 6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah pension menduduki paling banyak tujuh kursi direksi 7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat. 8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap tahun. 9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun 10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul 11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi 12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta mengamati anggota dewan direksi. 13. Opsi saham di pandang sebagai beban perusahaan 14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain). Sebagaimana para direktur mulai memberi penekanan yang lebih besar pada upaya untuk tetap terhubung dengan kondisi dan operasi organisasi, mereka juga mengambil peran yang lebih aktif guna memastikan bahwa dokumen-dokumen yang dipublikasikan secara luas merupakan gambaran yang akurat dari status perusahaan. Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada para pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif. Kegagalan memikul tanggung jawab untuk mengaudit serta mengevaluasi strategi sebuh perusahaan dianggap sebagai pelanggaran yang serius terhadap tugas seorang direktur. Pemegang saham, badan-badan pemerintah, dan konsumen mengajukan gugtan hukum terhadap direktur untuk kecurangan, kelalaian, pengungkapan yang tidak akurat, kurangnya uji tuntas atau due diligence, dan kekhilafan terkait operasi perusahaan. Beban tanggungan direktur menjadi sangat mahal dan telah mengakibatkan banyak direktur mengundurkan diri. Sarbanes-Oxley Act menghasilkan perubahan besar-besaran dalam keanggotaan dewan direksi dibanyak perusahaan public. Tugas eksekutif dan ketua dewan kini diemban oleh orang yang berbeda, sedangkan komisi audit dewan sekarang memiliki paling tidak seorang ahli keuangan sebagai anggotanya. Komisi audit dewan kini bertemu 10 kali atau lebih per tahun, alih-alih 3 sampai 4 kali sperti dulu sebelum undang-undang ini ditetapkan. Undang-undang tersebut telah menghapus atmosfer “klub janapada” di sebagian besar dewan direksi dan telah mengalihkan kekuasaan dari CEO kepada direktur. Walaupun ditujukan pada perusahaan – perushaan public, undang-undang tersebut juga memliki dampak serupa pada perusahaan-perusahaan swasta. 13



Di swedia, sebuah undang-undang baru belum lama ini disahkan yang mensyaratkan adanya kaum perempuan di ruang dewan sebanyak 25 persen. Pemerintah Norwegia pun telah menetapkan undang-undang yang sama yang mensyaratkan 40 persen kursi direktur perusahaan dipercayakan kepada kaum perempuan. Di amerika yang sama mensyaratkan 40 persen kursi direktur perusahaan dioervayakan kepada kaum perempuan. Di amerika serikat, perempuan saat ini meduduki sekitar 13 persen dari kursi dewan di perusahaan S&P 500 dan 10 persen di perusahaan S&P 1.500. Respon langsung dari tekanan yang meningkat terhadap para direktur untuk terus tetap mengetahui situasi terkini serta melaksanakan tanggung jawab mereka adalah bahwa komisi audit menjadi sesuatu yang umum atau lazim. Dewan direksi perlu melaksanakan audit strategi tahunan dengan cara yang kurang lebih sama ketika mereka meninjau audit keuangan tahunan. Dalam menjalankan audit semacam itu dewan dapat bekerja sama dengan manajemen operasional dan atau meminta bantuan dari penasihat luar. Dewan harus memainkan peran melampaui tugas sebagai pengaudit strategi. Mereka perlu memberikan input dan nasihat yang lebih besar dalam proses perumusan strategi untuk memastikan bahwa para penyusun strategi memahami kebutuhan jangka panjang perushaan. Hal ini dijalankan melalui pembentukan tiga komisi dewan yang khusus: komisi nominasi untuk mengusulkan kandidat anggota dewan dan penjabat senior perusahaan; komisi kompensasi untuk mengevaluasi kinerja eksekutif puncak serta menentukan syarat dan ketentuan kerja mereka; dan komisi audit untuk memberikan perhatian tingkat dewan kepada kebijakan dan kinerja akuntansi serta keuangan perusahaan.



DAFTAR PUSTAKA



David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.



14



15