Bab 7 Transformasi Perusahaan Keluarga [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN BISNIS KELUARGA (MANAJEMEN EMB 355) RANGKUMAN BAB 7 TRANSFORMASI PERUSAHAAN KELUARGA



MEILY SUTANTI (2013-011-056) JAKARTA, 13 SEPTEMBER 2016



DAFTAR ISI



CONTENTS Transformasi Organisasi............................................................................................... 3 Transisi Perusahaan Keluarga...................................................................................... 3 Tantangan dalam Transformasi Perusahaan Keluarga............................................................4 Resistensi terhadap perubahan..................................................................................... 4 Landasan manajemen perubahan..................................................................................4 Piramida Kesuksesan Transformasi..................................................................................5 visi....................................................................................................................... 5 Misi..................................................................................................................... 6 Pernyataan Nilai......................................................................................................... 6 Strategic objectives.................................................................................................. 6 Strategi................................................................................................................. 6 Key success factor.................................................................................................... 6 Standard of Excellence dan Transformational Balanced Scorecard...........................................7 JCG Transformational Balanced Scorecard........................................................................7 Kondisi yang Kondusif................................................................................................. 9 Isu – Isu Profesionalisme.............................................................................................. 9 Non Family Management Members...............................................................................10 Mempersiapkan Perusahaan bagi Profesional....................................................................10 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................. 11



TRANSFORMASI ORGANISASI Transisi Perusahaan Keluarga Contoh transisi perusahaan keluarga (becak/bajaj-taksi-bus)



1. Pendiri memulai usaha yang dirintis dari skala dan modal yang relatif kecil. Misalnya, A menjadi sopir becak/bajaj. Usaha ini dijalankan sendiri oleh pendirinya dengan berkeliling. Cakupan pasarnya masih kecil dan masih bersifat individu dengan melayani orang satu per satu. 2. Dengan kemajuan usahanya, A akhirnya bisa membeli taksi. Dengan taksi itu, ia bisa melayani penumpang dalam wilayah yang lebih luas tetapi masih terbatas di wilayah tertentu dan bersifat individual. 3. Usahanya ini terus berkembang sehingga ia mampu membeli bus sebagai sarana transportasi antar kota. Pasarnya kinisudah bersifat regional dan layanan sudah tidak satu per satu lagi. Mengingat penumpangnya makin banyak, cakupan pasarnya yang makin luas, dan kompleksitas usahanya makin tinggi, maka ia membutuhkan orang lain (keluarga atau teman) baik untuk keperluan teknis di lapangan maupun keperluan administratif yang menyokongnya. Ketika perusahaan keluarga sudah melibatkan banyak orang dan mulai merekrut para profesional, maka perusahaan sudah pasti akan terjadi. Perusahaan harus mulai membuat deskripsi pekerjaan (job description), sistem kompensasi (compensation), dan keuntungan (benefit) bagi para karyawannya. Penjenjangan dalam ilustrasi di atas tidak berarti perusahaan harus meniti satu per satu anak tangga, jenjang demi jenjang. Jika kesiapan organisasi menunjang, lompatan tidak hanya diperkenankan tapi akan menjadi prestasi yang luar biasa. Salah satu cara agar dapat melakukan lompatan ini adalah dengan melakukan transisi kepemilikan.



Mengumpulkan potensi yang ada dalam keluarga yang lebih besar lagi s fes Pro



al ion



Menjalin kemitraan strategis dengan extended family



s fes Pro



Kepemilikan satu keluarga al ion



Sibling Partnership Controlling Owner



family business transition TANTANGAN DALAM TRANSFORMASI PERUSAHAAN KELUARGA 1. Konflik antara nilai-nilai keluarga dan bisnis  Keluarga  hubungan didasarkan pada emosi & berlangsung dalam jangka waktu yang lama  Bisnis  hubungan lebih rasional dan logis & berlangsung selama seseorang memenuhi persyaratan atau kriteria 2. Persaingan (competition) dan dukungan (support) 3. Kontinuitas (continuity)dan transisi (transition). Resistensi terhadap perubahan  Beberapa penyebab resistensi terhadap perubahan antara lain: 1. Dari sisi individu, perubahan dirasa akan menimbulkan ketidakpastian 2. Rasa takut kehilangan kompetensi yang dimiliki (loss of acquired competence) 3. Rasa takut kehilangan hubungan keluarga yang sudah mapan (loss of established family relation) 4. Ancaman berupa hilangnya alokasi dan sumber daya yang sudah mapan (loss of established allocation and resources). Landasan manajemen perubahan 1. Kesiapan untuk berubah



 Perlu diadakan audit kesiapan dari sisi kompetensi dan komitmen dari level karyawan sampai manajemen puncak 2. Kekuasaan  Mengelola pusat-pusat kekuasaan (power centers) 3. Transisi  Transisi yang mulus diperlukan dalam tiap perubahan 4. Komunikasi  Cara, langkah-langkah, siapa yang terlibat, dan arah perubahan harus dikomunikasikan sebelum, pada saat, dan setelah terjadinya perubahan.



CAPACITY:



PRESSURE:



People & Method are align to change Continuous guidance from owners



PEOPLE REALIGNMENT Adjustment of people’s competence



ACTIONABLE FIRST STEP Start with the implementable



Implementasi perubahan di perusahaann keluarga



PIRAMIDA KESUKSESAN TRANSFORMASI



visi  Visi menentukan apa yang diharapkan oleh pendiri atau pemilik perusahaan atas eksistensi perusahaan tersebut.  Di dalam vision statement akan terlihat maksud didirikannya perusahaan, dalam industri apa perusahaan tersebut berada, keunggulan kompetitif apa yag diharapkan sehingga membedakannya dengan perusahaan lain dalam industri sejenis, serta harapan apa yang ingin dicapai pendiri terhadap perusahaan tesebut. Misi  Misi (mission) merupakan penjabaran dari visi ke dalam pernyataan yang lebih “workable” dan komprehensif.  Misi menjawab pertanyaan mendasar “What is our business?”



PERNYATAAN NILAI Strategic objectives  Strategic objectives dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang dituju oleh perusahaan untuk dapat mencapai misi yang telah dicanangkan. Strategi  Strategi (strategies) menetapkan bagaimana strategic objectives dapat dicapai.  Ada 3 hal mendasar yang perlu dipertimbangkan ketika menetapkan strategi, yaitu:



1. Cost leadership Perusahaan akan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi serendah mungkin, sehingga dapat menetapkan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing untuk mengejar pangsa pasar yang lebih besar 2. Diferensiasi Perusahaan berkonsentrasi untuk membuat kualitas produk yang lebih superior, dibutuhkan oleh konsumen, dan memperoleh keuntungan dari manfaat produk yang ditawarkan kepada segmen pasar tertentu. 3. Fokus. Perusahaan lebih memfokuskan pada pasar yang lebih spesifik dan tidak berkonsentrasi untuk melayani pasar dalam skala luas. Key success factor  Faktor-faktor kunci keberhasilan usaha merupakan merupakan variabel yang harus dimiliki oleh perusahaan sehingga menjamin strategi yang telah ditetapkan dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan.  Faktor-faktor ini diperoleh dari hasil: 1. Analisis internal Analisa terhadap industry dimana perubahan tersebut berada serta analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Contoh, aspek manajemen, pemasaran, keuangan, pengembangan produk, teknologi informasi, dll. 2. Analisis eksternal. Analisis terhadap faktor – faktor di luar kendali perusahaan secara khusus aupun industry secara umum namun dapat berdampak pada perusahaan. Contoh, ekonomi, peraturan pemerintah, stabilitas keamanan, dll.



STANDARD OF EXCELLENCE DAN TRANSFORMATIONAL BALANCED SCORECARD  Standard of excellence merupakan ketentuan organisasi yang harus dimiliki sehingga perusahaan dapat mencapai kesempurnaan layanan kepada pelanggan.  Transformational balance scorecard dapat digunakan untuk mengukur tingkat perkembangan berdasarkan standard of excellence.



JCG TRANSFORMATIONAL BALANCED SCORECARD Konsep dan implementasi balanced scorecard masih memiliki banyak kekurangan dan kegagalan yang terjadi dikarenakan perbedaan situasi, budaya, dan lingkungan bisnis Indonesia sebagai negara berkembang yang sangat unik dan khas. Untuk itu JCG mempopulerkan konsep Transformational Balanced Scorecard yang lebih sesuai untuk situasi, budaya, dan lingkunan bisnis Indonesia. Lima prinsip keunggulan (Five Principles of Excellently) yang menjadi dasar pengambangan JCG Transformational Balanced Scorecard: 1. Anggota organisasi adalah subjek, bukan asset ataupun objek 2. Keselarasan dan keseimbangan antara sasaran bisnis organisasi dan ambisi anggotanya 3. Keunggulan bisnis melalui operasi dan organisasi kelas dunia 4. Kepedulian pada pelanggan (customer care) adalah keunggulan kompetitif 5. Lingkungan bisnis di negara – negara berkembang menuntut perhatian lebih terhadap manajemen SDM Konsep JCG Transformational Balanced Scorecad mempergunakan lima perpektifpengukuran kinerja yang terdiri dari SDM, Sistem dan Organisasi, Operasi, Peanggan, dan Financial. Keuntungan yang diperoleh organisasi dengan mengimplementasikan JCG Transformational Balanced Scorecard: 



Mengintegrasikan seluruh kegiatan bisnis organisasi dalam mendukung sasaran bisnis







dan strategi organisasi Memberikan suatu hasil pengukuran kinerja yang menyeluruh (holistik) dan tepat menggambarkan situasi dan kondisi apa adanya.







Lebih tepat untuk situasi, budaya, dan lingkungan bisnis Indonesia, sehingga proses implementasi konsep inidapat lebih efektif HASIL Apa yang diharapkan



PERSPEKTIF FINANCIAL



stakeholders?



  



(pemilik, karyawan, pemasok, lingkungan sekitar, dll) Apa yang paling dihargai



KEPUASAN



olehpelanggan dari hasil



PELANGGAN



kerja perusahaan?



KPI ROCE Sales Debt



DAFTAR PUSTAKA https://userscontent2.emaze.com/images/36c3693f-0878-4ce6-9b608cb583e5273d/564b063ac05a-4236-a19e-70805d8919dd.png http://images.slideplayer.info/11/3137180/slides/slide_13.jpg