![Makalah MSDM PT - Garuda [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/makalah-msdm-pt-garuda.jpg)
14 0 172 KB
MAKALAH CONTOH KASUS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Disusun Oleh: 1. Muhammad Ilham
(2060302100116)
2. Nadea Ayu Yuliani
(2060302100092)
3. Mayya Reti Nur Alim
(2060302100094)
4. Angel Zeiromardalina Ghahar
(2060302100112)
5. Lela Lutfiani
(2060302100113)
6. Nadia Dwi Astuti
(2060302100123)
PROGRAM STUDI MANAGEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS TULUNGAGUNG 2021
KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat serta karunia – Nya kami dapat menyelesaikan makalah umtuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang berjudul “Study Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Pada Perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk”. Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terimakasih yang sebesar – besarnya kepada dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan tugas kepada kami. Kami juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak – pihak yang turut membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena keterbatasan waktu dan kemampuan kami, maka kritik dan saran yang membangun senantiasa kami harapkan. Semoga makalah ini dapat berguna bagi semua pihak khususnya yang berkepentingan pada umumnya.
Tulungagung, 04 Oktober 2021
Penyusun
2
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR..............................................................................................................
2
DAFTAR ISI............................................................................................................................
3
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................
4
1.1 Latar Belakang........................................................................................................
4
BAB II LANDASAN TEORI..................................................................................................
5
2.1 Kebijakan Staff.......................................................................................................
5
2.1.1 Tipe – Tipe Kebijakan Staff.........................................................................
5
2.2 Ekpatriat..................................................................................................................
6
2.3 Kompensasi.............................................................................................................
6
BAB III PERMASALAHAN KASUS.....................................................................................
7
3.1 Latar Belakang Perusahaan.....................................................................................
7
3.2 Data Perusahaan......................................................................................................
7
3.2.1 Data Direksi..................................................................................................
7
3.2.2 Data Komisaris.............................................................................................
9
3.3 Permasalahan Perusahaan.......................................................................................
10
3.4 Penanggulangan Dampak Masalah.........................................................................
13
3.5 Penyelesaian............................................................................................................
13
BAB IV PENUTUP..................................................................................................................
16
4.1 Kesimpulan dan Saran............................................................................................
16
4.2 Daftar Pustaka.........................................................................................................
16
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................
17
3
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Era globalisasi ini akan terus – menerus bergulir menjadikan ekonomi berbasis ilmu pengetahuan. Persaingan antar perusahaan di era ini akan semakin tajam, sehingga menjadikan SDM (Sumber Daya Manusia) harus terus mampu dalam mengembangkan diri secara proaktif. Sumber Daya Manusia (SDM) senantiasa harus menjadi manusia yang mau belajar dan kerja keras sehingga potensi dirinya semakin berkembang maksimal. Keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada struktur formal dan informal serta pengawasan yang sesuai dengan strategi perusahaan. Misalnya strategi transnasional yang membebankan alat – alat berbeda untuk staffing, perkembangan manejemen dan praktek kompensasi dibandingkan dengan strategi yang dilakukan oleh perusahaan multidomestic. Perusahaan mengejar kebutuhan strategi transnasional untuk membangun kerjasama budaya yang kuat dan jaringan manajemen informal untuk mentransmisikan informasi dengan organisasi. Kemudian, seleksi karyawan, pengembangan manajemen, penilaian penampilan, dan kebijaksanaan upah fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat membantu pengembangan hal tersebut. MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah salah satu kunci dalam reformasi ekonomi, yaitu untuk melahirkan SDM yang berkualitas dan berketerampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang kompetitif. Gaji adalah salah satu unsur penting dalam proses meningkatkan motivasi kerja, karena gaji merupakan alat untuk memenuhi segala kebutuhan tenaga kerja. Oleh sebab itu, perusahaan harus merencanakan gaji yang tepat, artinya mempunyai keadilan internal, yakni sesuai dengan tugas, tanggung jawab, serta tingkat usaha yang dilakukan dalam pekerjaan. Tingkat usaha, tanggung jawab pekerjaan, dan tugas yang sama harus diberikan gaji yang sama. Selain keadilan internal, ada juga keadilan eksternal, yakni gaji yang diterima harus sesuai dengan gaji yang ada di perusahaan lain untuk pekerjaan yang sama.
4
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Kebijakan Staff Kebijakan staff berkaitan dengan seleksi tenaga kerja. Level pertama adalah seleksi individu yang mempunyai keterampilan dalam melakukan suatu pekerjaan. Pada level selanjutnya, kebijakan staff digunakan sebagai alat pengembangan dan promosi budaya perusahaan. 2.1.1
Tipe – Tipe kebijakan Staff a) Pendekatan Etnosentrik Pendekatan etnosentrik adalah suatu cara pandang bahwa yang terbaik yaitu negaranya
sendiri.
Sehingga
orang
yang
berpandangan
seperti
ini
akan
memperkerjakan orang yang berasal dari negara yang sama dengan dirinya dimanapun dia membuka perusahaan. Dengan kata lain, kunci manajemen perusahaan diduduki oleh pihak – pihak dari negara asal. Contohnya perusahaan Samsung, kunci operasionalnya masih dipegang oleh orang – orang dari tuan rumah. b) Pendekatan Polisentrik Pendekatan Polisentrik merupakan pandangan yang melihat bahwa orang yang berda di suatu negara lebih memahami kondisi negara tersebut. Jadi, dalam menjalankan suatu perusahaan yang berada di suatu negara akan memperkerjakan orang yang berasal dari tempat ia menjalankan perusahaan, karena anggapan bahwa orang yang berasal dari suatu negara lebih memahami kultur budaya sendiri. Pendekatan polisentrik merupakan respon kekurangan dari pendekatan etnosentrik. c) Pendekatan Geosentrik Pendekatan geosentrik adalah cara pandang yang melihat bahwa semua orang dapat bekerja di manapun asalkan mempunyai kemampuan. Sehingga banyak dijumpai para manager di suatu perusahaan di suatu negara para mangernya tidak berasal dari negara tersebut. Contohnya perusahaan Molex.
5
2.2 Ekpatriat Ekspatriat adalah seseorang yang tinggal menetap atau sementara di luar negara dimana ia dilahirkan. Dengan kata lain, orang yang berkewarganegaraan asing yang tinggal di Indonesia, yang biasanya karena suatu tugas negara atau professional. Pekerja asing merupakan masyarakat dari suatu negara yang bekerja di negara lain. Tingkat kegagalan seseorang yang meninggalkan negara asalnya lebih tinggi daripada bekerja di negara sendiri. Tingkat kegagalan orang asing ini mewakili kesalahan kebijakan perekrutan tenaga kerja untuk mengidentifikasi individu yang tidak siap keluar negeri. Biaya yang dikeluarkan untuk kesalahan pekerja asing cukup tinggi. Berikut ini contoh alasan kesalahan pekerja asing yang bersifat penting: 1) Tidak mampu melakukan penyesuaian. 2) Manajer tidak mampu melakukan penyesuaian. 3) Masalah – masalah pribadi . 4) Kepribadian manajer. 5) Tidak mampu bertanggung jawab terhadap luar negeri yang lebih besar. 2.3 Kompensasi Dua isu yang timbul dalam bisnis internasional adalah kompensasi yang mencerminkan perbedaan nasional dalam praktek ekonomi dan isu bagaimana pekerja asing dibayar. Pendekatan yang umum untuk gaji bagi pekerja asing adalah dengan menyamakan daya beli antar negara, dengan begitu pekerja asing dapat menikmati hidup yang sama dengan penetapan negara asal mereka. Sebagai tambahan pendekatan ini yaitu menyediakan insentif keuangan antara penempatan tugas yang berbeda. Kompensasi pekerja asing yang timbul adalah gaji pokok, pelayanan pekerja asing, pinjaman dari berbagai jenis, perbedaan pajak, dan keuntungan. Gaji dari pekerja asing lebih besar tiga kali lipat dari pekerja lokal. Oleh karena mahalnya biaya perja asing, menyebabkan banyak perusahaan mengurangi pemakaian mereka dalam beberapa tahun terakhir. Namun meskipun begitu, pengurangan tenaga kerja asing oleh perusahaan sangat terbatas tergantung pada kebijakan staff etnosentrik atau geosentrik.
6
BAB III PERMASALAHAN KASUS 3.1 Latar Belakang Perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA) merupakan perusahaan maskapai penerbangan nasional Indonesia. Maskapai ini pertama kali terbang pada tahun 1940-an dalam era penjajahan Belanda. Saat itu maskapai ini masih Bernama Indonesian Airways sejak 26 Januari 1949 dengan pesawat pertama yaitu Seulawah atau Gunung Emas. Garuda adalah nama burung mitologi dalam legenda perwayangan. Sejak tahun 2007, maskapai ini Bersama masakapai lain dilarang melewati rute Eropa. Namun larangan ini dicabut pada tahun 2009. Satu tahun sebelumnya, maskapai ini menerima sertifikat IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA. Ini berarti PT Garuda Indonesia telah memenuhi standart keselamatan penerbangan internasional. Garuda menjadi sponsor ajang SEA Games 2011 dan telah menandatangani perjanjian Kerjasama dengan Liverpool FC Inggris. Pada tahun 2013, PT Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan “World Best Economic Class” dan “World Best Economic Seat Class”. Garuda Indonesia menempati posisi 8 sebagai maskapai penerbangan terbaik versi Skytrax. Tercatat sampai tahun 2021, PT Garuda Indonesia memiliki pilot sebanyak 1.300, awak kabin sebanyak 2.300. Adapun total karyawannya sebanyak 5.945 orang. Kantor pusat Garuda Indonesia terletak di Garuda City Center Buiding Complex, Jalan M1, Bandar Udara Internasional Soekarno – Hatta, Tangerang, Banten, Indonesia.
3.2 Data Perusahaan 3.2.1 Data Direksi
7
Nama
: Emirsyah Satar
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur Utama
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Handrito Hardjono
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur Keuangan
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Faik Fahmi
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur Layanan
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Heriyanto Agung Putra
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur SDM dan Umum
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Batara Silaban
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur Teknik dan Pengembangan
Armada SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
8
Nama
: Judi Rifajantoro
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
:
Direktur
Strategi,
Pengembangan
Bisnis & Manajemen Resiko SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Capt. Novianto Herupratomo
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Direktur Operasi
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Frederik Johannes Erik Meijer
Tanggal Menjabat
: 26-04-2013
Jabatan
: Direktur Pemasaran danPenjualan
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2012
Tanggal SK Pengangkatan
: 26-04-2013
Nama
: Bambang Susantono
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Komisaris Utama
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
3.2.2 Data Komisaris
9
Nama
: Wendi Aritenang Yazid
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Komisaris
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Betty Alisjahbana
Tanggal Menjabat
: 27-04-2012
Jabatan
: Komisaris Independen
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan
: 27-04-2012
Nama
: Peter F Gontha
Tanggal Menjabat
: 28-06-2012
Jabatan
: Komisaris Independen
SK Pengangkatan
: RUPSLB Tahun 2012
Tanggal SK Pengangkatan
: 28-06-2012
Nama
: Bagus Rumbogo
Tanggal Menjabat
: 26-04-2013
Jabatan
: Komisaris
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan
: 26-04-2013
Nama
: Chris Kanter
Tanggal Menjabat
: 26-04-2013
Jabatan
: Komisaris Independen
SK Pengangkatan
: RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan
: 26-04-2013
3.3Permasalahan Perusahaan 10
Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi (APG) ,Kamis (28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil daripada gaji pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda Indonesia. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda. Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya Rp47,7 juta sedangkan penerbang asing USD8.100setara Rp68,8 juta per bulan. Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi60 jam terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasukdi gaji. Benefit cash seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak mendapatkannya.Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun mencapaiRp860 juta sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gajiyang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp 2,25 juta per bulan. Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta perbulan. Pilot lokal mendapatkan medical allowance, personal accident assurance,lost of flying licence, iuran pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak," kata Ari. Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34 diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari,menjelaskan, status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat. PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalamsebulan gaji pilot local mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan. Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate Communication Garuda Pujobroto. Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda:
11
Gaji
Penerbangan Lokal
Penerbangan Asing
Rp. 47,7 juta per bulan
US $8.100 setara Rp. 68,8 juta/bulan (tidak dapat, karena termasuk di gaji, produksi 80 jam terbang)
Flight
Rp. 10 juta (asumsi 60 jam
-
terbang) 3,5 x gaji/tahun atau Rp. 13,9 juta/bulan
Benefit
Cash
(TT,
THR,
Insentif/Bonus) Total Penerimaan per bulan
Rp. 71 juta
Rp. 68,8 juta
Total Penerimaan per tahun
Rp. 860 juta
Rp. 826 juta
Benefit/Non-Cash Benefit Allowance, Personal Accident, Rp. 12,3 juta Rp. 2,25 juta Assurance, Lost Of Flying, Iuran per bulan Pension,
Jamsostek,
per bulan
Kesehatan,
Pension, Penghargaan Masa Kerja 20 Tahun, Penghargaan Pension Housing Allowance
US $1.200 atau setara Rp. 10 12
juta/bulan
Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun first officer asing menerima biaya akomodasi sebesar Rp 64,8 juta. Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama mendapat gaji total Rp 43 juta. “Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa kerja 20 tahun”, kata Isays. Diskriminasi upah ini terjadi karena PT Garuda Indonesia menggunakan standart Internasional Ketika mengontrak pilot asing. Sementara itu, pilot lokal tidak menggunakan standart itu. Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini adalah karena sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing yang menyebabkan kesenjangan diantara mereka. Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan. 3.4 Penanggulangan Dampak Masalah Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu. Direktur Operasional Garuda Indonesia, Ari Safari mengatan bahwa akan menyiapkan para penerbang yang selama ini bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam structural manajemen sebagai salah satu upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal. Garuda Indonesia menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan waktu yang relative berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang. Ada pula yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai lainnya, seperti di Yogyakarta. 3.5 Penyelesaian 13
Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot. Persetujuan tersebut disampaikan Deputi Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistik dan Pariwisata Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan pertemuan dengan paradireksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis, Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education, Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga,Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum Komunikasi Flight Engineer.Karyawan non penerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang semula diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di Garuda itu penting. Menurut Ferdinand, karyawan non penerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan. Selain krisis keuangan akibat utang masalalu, Garuda juga harus menanggung akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi Bali. Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7 jutadan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta danmaksimal Rp23,3 juta.Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta. Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim CollectiveAgreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu,Nanang menganggap keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956. Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar.Pasalnya, bila perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkandengan mengalokasikan pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapaiRp6,9 juta, maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, danmaksimal Rp24,06 juta. 14
Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2),manajemen Garuda menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% daripos gaji karyawan Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar. Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati demikian,atas permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan sistem gaji. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing sebagai tempat berlabuh mereka. Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui manajemen.
15
BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Berdasarkan uraian diatas mengenai peranan manajemen sumber daya manusia dalam PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA), dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1) Terjadinya aksi mogok kerja oleh pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) karrena adanya sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait pendapatan antara pilot local dan asing yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka. 2) Bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan. 4.2 Saran Adapun saran yang dapat diberikan setelah melihat permasalahan yang ada pada PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) yang diharapkan dapat berguna dalam perbaikan sistem gaji baik di masa sekarang maupun yang akan datang sebagai berikut: a. Menurut penulis dari pemaparan diatas maka manajemen Garuda harus menyesuaian gaji antara pilot asing dan local yang dipekerjakan Garuda. b. Dari pemparan diatas terdapat berberapa kendala yang terjadi di PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) yang bisa menghambat kerja para pilot dan dari situ Garuda harus melakukan suatu diskusi yang membahas tentang kendala tersebut dan mencari suatu solusi bersama yang berguna untuk menmecahkan kendala tersebut, agar kendala tersebut dapat diatasi dan membuat pilot lebih semangat dalam bekerja.
16
17
DAFTAR PUSTAKA Elbadiansyah. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama. Malang: CV IRDH. Hani Handoko. 2003. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Mangkunegara. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung. Penerbit: Remaja Rosda Karya. Veithzal, R. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Raja GrafindoPersada. DANY PERMANA. (2021). Karyawan Garuda (GIAA) yang ajukan pensiun dini 1.099 orang, belum capai efisiensi. Kontan.Co.Id. https://industri.kontan.co.id/news/karyawan-garudagiaa-yang-ajukan-pensiun-dini-1099-orang-belum-capai-efisiensi Elsa Mareta. (2018). Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik. Blogspot.Com. http://elsamrt7.blogspot.com/2018/11/pendekatan-etnosentrik-polisentrik.html VENNA ERIDA. (2016). MAKALAH GAJI DAN UPAH SEBAGAI BAGIAN DARI KOMPENSASI. Wordpress.Com. https://vennaerida95.wordpress.com/2016/03/18/makalah-gajidan-upah-sebagai-bagian-dari-kompensasi/
18
