Manajemen Stratejik Dan Kepemimpinan [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



SAMBUTAN KETUA DEWAN PENGURUS NASIONAL IKATAN AKUNTAN INDONESIA



Ikatan Akuntan Indonesia (lAI) telah menetapkan sebutan Chartered Accountant Indonesia (CA) sebagai kualifikasi akuntan profesional Indonesia sesuai panduan standar internasional. Penetapan sebutan CA dilaksanakan dalam rangka melaksanakan tujuan pendirian lAI yaitu untuk membimbing perkembangan akuntansi serta mempertinggi mutu pendidikan akuntan; dan mempertinggi mutu pekerjaan akuntan. Kualifikasi ini juga ditetapkan untuk menjaga dan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada profesi akuntan, memberikan perlindungan terhadap pengguna jasa akuntan, serta mempersiapkan akuntan Indonesia mengbadapai tantangan profesi dalam perekonomian global. Sebagai anggota International Federation of Accountants (IFAC), lAI telab meluncurkan CA untuk menaati Statement Membership Obligations (SMO) & Guidelines IFAC. IFAC telab menetapkan International Education Standards (IFS) 7 yang memuat kerangka dasar dan persyaratan minimal untuk memperoleb kualifikasi sebagai seorang akuntan profesional. lAI berkewajiban untuk mematubi IFS 7 tersebut sebagai panduan utama pengembangan akuntan profesional di Indonesia. Adanya kualifikasi akuntan profesional dengan sebutan CA, dibarapkan dapat menjamin dan meningkatkan mutu pekerjaan akuntan yang profesional dan memiliki daya saing di tingkat global. Sejalan dengan tujuan tersebut Menteri Keuangan telab mengeluarkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 25/PMK.01/2014 tentang Akuntan Reregister Negara yang telab disabkan pada tanggal 3 Februari 2015. PMK tersebut merupakan amanat dari UU Nomor 34 Tabun 1954 Pasal 6 yang mengamanabkan kepada Menteri Keuangan untuk mengatur lebib lanjut mengenai kebijakan pelaksanaan untuk pemakaian gelar Akuntan. Sesuai ketentuan PMK Nomor 25/PMK.01/2014, salab satu persyaratan untuk menyandang gelar Akuntan seseorang barus lulus pendidikan profesi akuntan atau lulus ujian sertifikasi akuntan profesional. PMK juga menyatakan babwa pendidikan profesi akuntansi mencakup perkuliaban dan ujian sertifikasi akuntan profesional. Selain itu, Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI Nomor 153 tabun 2014 tentang Penyelenggaraan Pendidikan Program Profesi Akuntan mengatur babwa pendidikan program profesi akuntan (PPAk) diselenggarakan oleb perguruan tinggi bekerjasama dengan LAI. Permendikbud tersebut juga menyatakan mahasiwa yang dinyatakan lulus PPAk berbak menggunakan gelar profesi dibidang akuntansi dan memperoleb sertifikat profesi akuntansi setelab dinyatakan lulus selurub uji kompetensi akuntan. Uji kompetensi akuntan merupakan ujian sertifikasi akuntan profesional yang diselenggarakan oleb LAI.



:an A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Sebagai organisasi yang mewadabi selurub Akuntan Indonesia, lAI bertekad memberikan kontribusi optimal bagi profesi, masyarakat, dan bangsa ini. Melalui pengelolaan keprofesian yang maksimal dan berkelanjutan, penataan aktivitas keprofesian dan pengembangan kompetensi akuntan profesional, lAI barus menjadi sandaran profesionalisme para Akuntan Profesional, agar mereka bisa berkarya secara maksimal bagi negeri ini. Indonesia yang kini menjadi anggota G-20, memiliki ukuran ekonomi yang sangat besar, yang barus dikelola secara profesional dan berkelanjutan. Kebutuban akan Akuntan Profesional diyakini akan terus meningkat seiring cepatnya pertumbuhan perekonomian Indonesia dewasa ini. Karena itulab, LAI, bersama-sama pemerintah dan stakeholders lainnya, berkewajiban memastikan proses regenerasi dan kaderisasi Akuntan Profesional berjalan dengan baik. Apalagi di tingkat regional, berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) membutubkan antisipasi yang tepat dari profesi akuntan Indonesia. Di tingkat global, pergeseran peta kekuatan ekonomi global pastinya akan menjadi tantangan tersendiri bagi Akuntan Profesional Indonesia. CA yang diluncurkan LAI pada 19 Desember 2012, telab menjadi identitas Akuntan Profesional Indonesia yang akan menjaga profesionalisme akuntan Indonesia untuk bersaing di kancab regional. CA menjadi tonggakbersejarab bagi profesi akuntan Indonesia pada umumnya, dan lAI pada kbususnya. Modul CA ini disusun oleb lAI mengacu pada standar kompetensi dan silabus ujian CA. lAI juga berkomitmen untuk selalu meng- update modul ini dari waktu ke waktu, sesuai dengan perkembangan dan dinamika yang terjadi. Modul ini merupakan salab satu referensi bagi calon peserta ujian sertifikasi CA. Para peserta ujian CA tentu barus melengkapi dengan materi lainnya agar pemabamannya lebib komprebensif. Para peserta wajib memperkaya diri dengan studi kasus yang pastinya akan sangat bermanfaat bagi pengembangan diri para calon Akuntan Profesional. Ucapan terima kasib kami sampaikan kepada semua pibak yang telab membantu terbitnya modul CA ini. Harapan kami, modul ini akan menjadi referensi berbarga bagi para peserta dalam mengbadapi ujian sertifikasi CA. Jakarta, Mei 2015



Prof. Mardiasmo, Ak., CA Ketua Dewan Pengurus Nasional Ikatan Akuntan Indonesia



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



DAFTAR ISI BAB I PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK DAN K E P E M I M P I N A N



1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7



1



Pendahuluan Tujuan Pembelajaran Memahami Makna Serta Maksud Dari "Strategi" Hubungan Antara Strategi Perusahaan Dan Model Bisnisnya Apa Yang Menjadikan Strategi Kunci Kemenangan Mengapa Menyusun Staretgi Dan Mengeksekusinya Adalah Tugas Penting Melihat Jalan Ke Depan



BAB I I MENYUSUN ARAN DASAR PERUSAHAAN: VISI DAN M I S I , TUJUAN-TUJUAN DAN STRATEGI



2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8



Pendahuluan Tujuan Pembelajaran Menyusun Visi dan Misi Stratejik Dan Serangkaian Nilai-Nilai Utama Menentukan Tujuan-Tujuan Menyusun Strategi Mengimplementasikan Strategi Mengevaluasi Kinerja Dan Melakukan Penyesuaian-Penyesuaian Yang Bersifat Memperbaiki Tata Kelole Perusahaan: Peran BOD Dalam Proses Penyusunan Strategi Dan Pengimplementasiannya



BAB III MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN



3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11



4 4 5 5 5 5 6 8



8 8 9 9 10 10 10 11 14



Pendahuluan 14 Tujuan Pembelajaran 14 Komponen-Komponen Lingkungan Makro Perusahaan Yang Secara Stratejik Relevan 14 Berpikir Secara Stratejik Tentang Industri Serta Lingkungan Kompetitif Perusahaan 15 Apakah Suatu Industri Menawarkan Peluang-Peluan Yang Menarik Bagi Pertumbuhan 15 Kekuatan-Kekuatan Daya Saing Apa Yang Dihadapi Perusahaan Dan Seberapa Kuatkah Mereka? 15 Faktor-Faktor Apa Sajakah Yang Mendorong Perubahan Pada Industri, Dan Seperti Apakah Dampaknya? 16 Bagaimanakah Para Pesaing Dalam Industri Diposisikan-Siapa Yang Berpengaruh Kuat, Dan Siapakah Yang Tidak Terlalu Berpengaruh? 16 Apakah Tindakan-Tindakan Stratejik Yang Kira-Kira Akan Dilakukan Para Pesaing? 16 Apa Sajakah Faktor Utama Bagi Keberhasilan Kompetitif Masa Depan? 16 Apakah Industri Menawarkan Prospek Yang Baik Untuk Mencapai Keuntungan Yang Menarik? 17



B A B IV MENGEVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN



4.1 4.2 4.3 4.4 4.5



Pendahuluan Tujuan Pembelajaran Seberapa Baikkah Strategi Perusahaan Saat Ini Berjalan? Apakah Kapahilitas dan Sumher Daya Penting Dan Kompetitif Yang Dimiliki Perusahaan Apakah Perusahaan Mampu Untuk Mengambil Peluang-Peluang Pasar Dan Meniadakan Ancaman-Ancaman Eksternal?



20



20 20 21 21



I Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



21



MAN/UEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



4.6 Apakah Biaya Dan Harga Yang Dikeluarkan Perusahaan Cukup Bersaing Dihanding Para Pesaingnya, Dan Apakah Perusahaan Memiliki Proposisi Nilai Yang Menarik Minat Para Pelanggan 22 4.7 Apakah Perusahaan Secara Kompetitif Kuat Atau Lemah Dihandingkan Dengan Para Pesaing? 22 4.8 Isu-Isu Stratejik Dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian Utama Para Manajer? 23 BAB V LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK: YANG MANAKAH YANG AKAN DITERAPKAN



5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8



Pendahuluan Tujuan Pembelajaran Lima Strategi Kompetitif Generik Strategi Penyedia Biaya Rendah Strategi Diferensiasi Luas Strategi Pasar Terfokus Strategi Penyedia Biaya Terbaik Fitur-Fitur Yang Kontras Antara Ke Lima Strategi Kompetitif Generik: Sehuah Ringkasan



26



26 26 26 27 27 28 29 29



BAB Vi M E M P E R K U A T POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN



6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10



Pendahuluan 30 Tujuan Pembelajaran 30 Memilih Strategi Ofensif - Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk Memperbaiki Posisi Pasar Perusahaan 31 Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar Dan Keunggulan Kompetitif 31 Pengaturan Waktu Untuk Tindakan Ofensif Atau Defensif Stratejik Perusahaan 31 Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan Melalui Scope Operasinya 32 Strategi Merger Horisontal Dan Akuisisi 32 Strategi Integrasi Vertikal 32 Strategi Alihdaya (Outsourcing): Merapmpingkan Scope Operasional 33 Strategi Aliansi Dan Kemitraan 33



BAB VII STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL



7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11



iv



Pendahuluan Tujuan Pembelajaran Mengapa Perusahaan Memutuskan Masuk Ke Pasar Global Mengapa Bersaing Melintasi Batas Wilayah Negara Menyebabkan Pengembangan Strategi Menjadi Lehih Kompiek Konsep-Konsep Persaingan Multi-Domestik Dan Persaingan Global Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk Memasuki Pasar Internasinal Bersaingan Secara Internasional: Tiga Pendekatan Strategik Utama Pencarian Keunggulan Kompetitif di Arena Internasional Kantung-Kantung Sumher Keuntungan Dan Tindakan-Tindakan Strategik Lintas Negara Strategi Bersaing Di Pasar Negara-Negara Berkemhang Bertahan Terhadap Raksasa-Raksasa Global: Strategi Bagi Perusahaan Lokal



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



36



36 36 36 37 37 37 38 38 38 38 39



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB VIII STRATEGI PERUSAHAAN: DIFERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN BISNIS



8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10



42



Pendahuluan Tujuan Pemhelajaran Kapan Perlu Melakukan Difersifikasi Memhangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Utama Untuk Difersifikasi Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru Memilih Alur Difersifikasi: Bisnis Yang Berkaitan VS Bisnis Yang Tak Berkaitan Difersifikasi Strategik Dan Ketersesuaian DiDalam Bisnis Yang Berkaitan Difersifikasi Ke Dalam Bisnis Yang Tak Berkaitan Mengkomhinasikan Strategi Bisnis Yang Berkaitan Dan Yang Tak Berkaitan Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Difersifikasi



42 42 43 43 43 44 44 44 45 45



B A B IX ETIKA, CSR, KELANGGENGAN LINGKUNGAN SEKITAR DAN STRATEGI



9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8



48



Pendahuluan Tujuan Pemhelajaran Apakah Yang Kita Maksudkan Dengan Etika Bisnis? Dari Mana Asal Muasal Standar Etika - Apakah Standar Itu Universal Ataukah Tergantung Pada Norma Lokal Bagaimana Dan Mengapa Standar Etika Berdampak Pada Proses Pengembangan Serta Pelaksanaan Strategi Apa Sajakah Faktor Pendorong Strategi Yang Tidak Etis Serta Perilaku Berbisnis? Mengapa Strategi Perusahaan Harus Beretika? Strategi, Tanggung Jawab SosiaJ Perusahaan, Serta Kelanggengan Lingkungan Sekitar



48 48 48 48 49 49 49 50



BABX MEMBANGUN ORGANISASI YANG M A M P U MENGIMPLEMENTASIKAN DENGAN B A I K STRATEGI PERUSAHAAN



10.1 10.2 10.3 10.4



52



Pendahuluan Tujuan Pemhelajaran Kerangka Bagi Pengimplementasian Strategi Memhangun Organisasi Yang Mampu Mengimplementasikan Strategi Dengan Baik: Dari Mana Harus Mulai? 10.5 Merekrut SDM Yang Andal Dalam Organisasi 10.6 Memhangun Dan Memperkuat Kompetensi Utama Serta Kemampuan Kompetitif. 10.7 Mengorganisasikan Daya Upaya Kerja dengan Struktur Organisasi Yang Sportif



52 52 53 54 54 54 55



BAB XI MENGELOLA OPERASIONAL INTERNAL



11.1 Pendahuluan 11.2 Tujuan Pemhelajaran 11.3 Pembahasan



58



58 58 58



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB XII K E P E M I M P I N A N DAN BUDAYA KORPORAT



12.1 12.2 12.3 12.4 12.5



60



Pendahuluan 60 Tujuan Pemhelajaran 60 Memhangun Budaya Yang Mempromosikan Eksekusi Strategi Yang Baik 60 Memimpin Proses Pengimplementasian Strategi 61 Sehuah Rangkuman: Memimpin Keseluruhan Proses Pengembangan Serta Pelaksanaan Strategi 61



B A B 13 K E P E M I M P I N A N STRATEJIK



13.1 Pendahuluan 13.2 Tujuan Pemhelajaran 13.3 Kepemimpinan Dan Manajemen 13.4 Para Pemimpinan Dalam Pemhelajaran Organisasi 13.5 Kecerdasan Emosional Dan Kinerja Pemimpin 13.6 Pemimpin Narsis Dan Kapahilitasnya 13.7 Peran Kepemimpinan Dalam Mengembangkan Visi, Nilai, Dan Budaya Organisasi 13.8 Pemimpin Dan Budaya Nasional 13.9 Memimpin Perubahan Stratejik 13.10 Kepemimpinan Dan Kinerja Organisasi 13.11 Kepemimpinan Dan Kinerja Berkelanjutan



64



64 64 64 65 65 65 65 65 66 66 67



BAB XIV PERUBANAN STRATEJIK DAN ORGANISASI



14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9



Pendahuluan Tujuan Pemhelajaran Model Perubahan Model Perubahan Lewin Model Sistem Perubahan Delapan Langkah Kotter Untuk Mempin Perubahan Organisasi Melakukan Perubahan Melalui Pengembangan Organisasi Memahami Dan Menangani Resistensi Terhadap Perubahan Strategi Alternatif Untuk Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan



Ikatan A k u n t a n Indonesia



70



70 70 70 77 71 71 72 72 72



CA



Chartered Accountant • ^ m



.H^H & • > - m



.



e I K A T A N A K U N T A N INDONI



INDONESIA



Bab!



PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB I



1.1 Pendahuluan Strategic Management atau dalam bahasa Indonesia dikenal sebagai Manajemen Stratejik merupakan bidang ilmu yang relatif baru dan modern, yang diperkenalkan baik dunia korporat maupun menjadi kajian akademis yang penting setelab ditemukan bukti-bukti babwa Manajemen Stratejik menjadi salab satu kunci penentu keberbasilan suatu perusabaan dalam jangka panjang. Modul Bab 1 ini fokus pada pemabaman akan Manajemen Stratejik baik sebagai konsep maupun tindakan-tindakan serta kebiasaan tata kelola perusabaan modern, serta bagaimana Manajemen Stratejik menaikkan tingkat keberbasilan perusabaan dalam persaingan bisnis. Modul akan diawali dengan diskusi mengenai bagaimana awal mulanya Manajemen Stratejik menjadi bagian penting dari perusabaan-perusabaan yang akbirnya keluar sebagai pemenang di industri masingmasing, lain dilanjutkan dengan pembabasan mengenai pendekatan-pendekatan stratejik yang saling bertautan/bergantung yang memisabkan sebuab perusabaan dari para pesaingnya, bingga babasan mengenai bagaimana Manajemen Stratejik berevolusi dari waktu ke waktu bingga bari ini. Modul diakbiri dengan pembabasan mengenai bal-bal apa yang akan dilakukan ke depannya, misalnya seperti apa yang barus dilakukan para manajer untuk memastikan babwa perusabaannya tetap unggul di pasar persaingan.



1.2 Tujuan Pembelajaran Pada akbir pembelajaran modul Bab 1 ini, peserta didik dibarapkan mampu: 1. Memabami mengapa setiap perusabaan perlu memiliki strategi usaba yang tepat dan benar-benar baik untuk memenangkan kompetisi, serta mengelola cara kerja bisnisnya, dan pada akbirnya memperkuat prospek usabanya di masa-masa mendatang. 2. Mengembangkan kesadaran akan pentingnya empat pendekatan stratejik paling tertaut/tergantung untuk memisabkan perusabaan dari para pesaingnya yang pada akbirnya akan memenangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. 3. Memabami babwa strategi perusabaan cenderung berevolusi dari waktu ke waktu yang disebabkan oleb situasi dan kondisi yang berubab-ubab serta adanya upaya-upaya manajemen yang berlangsung terus menerus untuk memperbaiki strategi perusabaan. 4. Belajar mengapa sangatlab penting bagi perusabaan untuk memiliki bisnis model yang dapat benarbenar diwujudkan/dilaksanakan, yang secara tegas menggaris bawabi pentingnya proposisi nilai yang dipandang oleb para klien perusabaan namun sekaligus memaparkan formula sukses dari model bisnis tersebut. 5. Mempelajari tiga macam test/ujian dari strategi yang memenangkan perusabaan.



2



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



1.3 Memahami Makna serta Maksud dari 'Strategi' Pada kenyataannya dalam segala upaya untuk memajukan perusahaan, setiap manajer dan pemilik usaha dari perusahaan yang cepat berkemhang, perusabaan-perusabaan multinasional, dan babkan organisasi-organisasi nirlaba di dunia selalu mempertanyaan tiga pertanyaan sentral: a. Bagaimana situasi kita saat ini? b. Dari situasi ini, kemana kita akan beranjak pergi? c. Bagaimana kita akan sampai ke tujuan kita? Dalam pembabasan mengenai apa yang dimaksudkan dengan 'strategi' ini, peserta didik akan diajak berdiskusi mengenai bal-bal sebagai berikut: a. Bagaimana mengungguli para pesaing, b. Bagaimana perusabaan bereaksi atas perubaban ekonomi serta kondisi pasar sementara tetap berupaya mendapatkan peluang-peluang untuk bertumbub, c. Bagaimana cara mengelola setiap unit fungsional bisnis (misal seperti aktivitas riset dan pengembangan, rantai suplai, produksi serta penjualan dan pemasaran), dan d. Bagaimana memperbaiki kinerja keuangan perusabaan serta pasar. Untuk memfasilitasi proses pemabaman akan makna 'strategi', peserta didik juga akan dipaparkan pada studi-studi kasus beberapa perusabaan, baik nasional maupun multinasional, sebagai contob dan referensi pada Bab 1 ini. Sepanjang pemaparan/ceramab, peserta didik juga akan belajar mengenai empat (pendekatan stratejik yang saling bertautan yang juga paling sering digunakan oleb berbagai perusabaan, dan bagaimana strategi berevolusi dari waktu ke waktu.



1.4 Hubungan Antara Strategi Perusahaan dan Model Bisnisnya Model bisnis sebuab perusabaan mematrikan dan menentukan logika ekonomi tentang bagaimana menciptakan uang dalam bisnis berdasarkan strategi yang diambil oleb perusabaan. Model bisnis sebuab perusabaan mendeskripsikan dua elemen kritis dan penting, yakni a) proposisi nilai pelanggan, dan b) formula keuntungan/profit. Secara nyata dibuktikan babwa semakin tinggi nilai yang ditawarkan kepada pelanggan, ditambab dengan semakin rendabnya barga, maka semakin meningkatlab daya tarik proposisi nilai produk yang ditawarkan bagi pelanggan. Dengan demikian, isu utama dalam menciptakan model bisnis adalab bagaimana perusabaan dapat mengeksekusi proposisi nilai pelanggannya secara menguntungkan. Peserta didik akan memabami babwa relevansi model bisnis adalab untuk mengklarifikasi bagaimana a) menyediakan pelanggan dengan nilai yang menjadi daya tarik, dan b) menghasilkan omzet yang cukup menutup biaya operasional dan produksi serta memastikan babwa perusahaan mendapatkan keuntungan.



1.5 Apa yang Menjadikan Strategi Kunci Kemenangan? Peserta didik akan diajarkan menjalankan tiga jenis test/pengujian untuk menyimpulkan apakah sebuab strategi adalab strategi yang mampu memenangkan persaingan. Ketiga test/pengujian tersebut adalab: a. The Fit Test - seberapa baik strategi yang dipakai sudab sesuai atau cocok dengan situasi perusabaan?



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



b. The Competitive Advantage Test - apakab strategi yang dipakai mampu membawa perusabaan mencap keunggulan kompetitif yang berkesinambungan? c. The Performance Test - apakab strategi tersebut menghasilkan kinerja yang baik bagi perusabaan?



1.6 Mengapa Menyusun Strategi dan Mengeksekusinya adalah Tugas Penting? Pada prinsipnya strategi yang baik + eksekusi strategi yang baik = manajemen yang baik. Dengan demikian peserta didik akan diajak memabami babwa sebenarnya membangun serta mengeksekusi strategi adalab fungsi-fungsi manajemen yang paling pokok. Dengan kata lain, dari segala bal yang dijalankan oleb manajemen tak ada yang lebib berpengaruh secara fundamental atas sukses puncak dari sebuab perusabaan daripada bagaimana tim manajemen mempetakan arab kemana perusabaan akan dibawa.



1.7 Melihat Jalan ke Depan Untuk menutup Bab 1 ini, peserta didik akan diajak kembali merefleksikan pertanyaan paling pokok sebagai pintu masuk pemabaman akan makna 'strategi', yakni: apa yang barus dilakukan dengan sebaikbaiknya oleb para manajer untuk membawa perusabaan keluar sebagai pemenang dalam persaingan di pasar. Pada penutupan Bab 1 ini, peserta didik akan diajak untuk melihat secara menyeluruh dari pentingnya membangun strategi serta mengeksekusinya dengan baik sebagai prasyarat terciptanya keunggulan kompetitif perusabaan agar berbasil memenangkan persaingan.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant • >.>x^.^>...—



.



e I K A T A N A K U N T A N INDONl



INDONESIA



Bab II



MENYUSUN ARAN DASAR PERUSAHAAN: VISI DAN MISI, TUJUAN-TUJUAN DAN STRATEGI



MAN/UEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB n



MENYUSUN ARAN DASAR PERUSAHAAN: VISI DAN MISI, TUJUAN-TUJUAN DAN STRATEGI 2.1 Pendahuluan



Pada bab ini peserta didik akan diajak untuk melibat gambar besar dari dinamika penyusunan serta pengimplementasian strategi perusabaan. Perbatian secara kbusus diarabkan pada tanggung jawab manajemen dalam menyusun arab dasar perusabaan, membuat tabapan-tabapan strategi, menentukan target-target kinerja, serta bagaimana pada akbirnya manajemen memilib strategi tertentu yang dibarapkan mampu memberikan basil yang dibarapkan. Bagian ini juga akan memaparkan lebib lanjut mengapa penyusunan strategi merupakan tugas keseluruban tim manajemen perusabaan, bukan banya bagian-bagian tertentu saja. Akan dibabas pula jenisjenis keputusan stratejik mana saja dan dibuat di level mana saja yang paling banyak terjadi di perusabaanperusabaan. Untuk merangkum bagian ini, peserta didik diajak untuk mempelajari serta memabami lima tabap manajerial yang saling berbubungan dalam proses penyusunan serta pengimplementasian strategi perusabaan, yakni: 1. Mengembangkan visi stratejik arab dasar perusabaan jangka panjang, menentukan misi untuk mendeskripsikan tujuan-tujuan perusabaan, dan menentukan nilai-nilai sebagai panduan dalam mengejar visi dan misi perusabaan. 2. Menentukan tujuan-tujuan untuk menjadi tolok ukur kemajuan serta kinerja perusabaan. 3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan mendorong perusabaan kepada tabapan stratejik yang telab disusun oleb manajemen. 4. Mengimplementasikan strategi yang sudab dipilib secara efektif dan efisien. 5. Memonitor setiap perkembangan, mengevakuasi kinerja serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang sifatnya korektif dalam visi dan misi, tujuan, serta strategi perusabaan.



2.2 Tujuan Pembelajaran 1. Memabami mengapa bal ini sangat kritis bagi para manajer perusbaan untuk mempunyai visi yang jelas mengenai ke arab mana perusabaan akan menuju dan mengapa. 2. Memabami pentingnya membuat tujuan-tujuan stratejik dan finansial. 3. Memabami mengapa inisiatif-inisiatif stratejik yang diambil pada level-level organisasi yang berbeda barus saling dikoordinasikan untuk mencapai target-target kinerja perusabaan secara menyelurub. 4. Menjadi lebib menyadari akan apa yang barus dilakukan oleb perusabaan agar dapat mengimplementasikan strateginya dan mencapai tingkatan operasional yang sangat baik. 5. Menjadi lebib menyadari akan peran dan tanggungjawab dewan direksi perusabaan dalam mengendalikan keseluruban proses manajemen stratejik.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



2.3 Menyusun Visi dan Misi Stratejik dan Serangkaian Niiai-Niiai Utama Dalam tahap awal proses penyusunan strategi, para manajer terkadang harus bergumul dengan isu mengenai arab mana yang akan dituju perusabaan. Untuk memutuskan berkomitmen terhadap arab dasar perusabaan yang akbirnya ditentukan, kesimpulan-kesimpulan yang sangat beralasan tentang apakab langkab-langkab perusabaan selama ini sudab benar dan menawarkan peluang-peluang pertumbuhan yang menarik dan menghasilkan profit, ataukah perlu segera dilakukan perubaban-perubaban atas arab jangka panjang perusabaan serta strateginya. Pada bagian ini para peserta didik akan diajak mempelajari lebib jaub tabap pertama dari tugas manajerial di perusabaan, yakni merumuskan visi, misi dan nilai-nilai utama perusabaan, yang meliputi: a. Mengembangkan Visi Stratejik. Visi stratejik banya akan berdampak bila dipatrikan ke dalam benak dan bati keseluruban perangkat organisasi, yang kemudian diterjemabkan ke dalam tujuan-tujuan serta strategi perusabaan. Visi stratejik menggambarkan aspirasi perusabaan untuk masa depannya. b. Mengkomunikasikan Visi Stratejik. Visi yang dikomunikasikan secara efektif adalab perangkat untuk mengikat komitmen para karyawan perusabaan untuk bergerak, bertindak agar perusabaan bergerak maju ke arab yang diinginkan. c. Menyusun Pernyataan Misi. Misi perusabaan mendeskripsikan maksud serta tujuannya, juga apa bisnisnya saat ini. d. Mengbubungkan Visi dan Misi Dengan Nilai-Nilai Perusabaan. Nilai-nilai utama perusabaan adalab keyakinan, kepribadian dan norma-norma perilaku yang ditunjukkan oleb para karyawannya, dan balbal tesebut dibarapkan dapat menunjukkan bagaimana bisnis perusabaan dijalankan dalam mengejar visi stratejik dan misinya.



2.4 Menentukan Tujuan-Tujuan Pada bagian ini para peserta didik akan mempelajari apa itu tujuan perusabaan dan bagaimana kita menentukan tujuan-tujuan perusabaan tersebut. Pada dasarnya 'tujuan perusabaan' adalab target kinerja perusabaan, berupa basil yang sangat spesifik yang ingin dicapai oleb manajemen. Tujuan utama manajemen dalam menyusun tujuan-tujuan perusabaan adalab untuk mengkonversikan visi dan misi perusabaan menjadi target kinerja yang sangat spesifik. Spesifik di sini maksudnya adalab kongkrit, dapat dikuantifikasi, dapat diukur, dan mengandung rentang waktu serta batas waktu yang ditentukan. Ada tiga alasan mengapa tujuan-tujuan perusabaan barus kongkrit, terukur dan memiliki deadline yang menjadi sangat bernilai bagi para manajer: a. Tujuan-tujuan itu akan lebib memfokuskan daya upaya para manajer dan staff lainnya serta menyelaraskan selurub aktivitas dan tindakan mereka ke semua level dalam organisasi. b. Tujuan-tujuan itu akan berperan sebagai tolok ukur, atau alat ukur, untuk melibat progress dan kinerja perusabaan. c. Tujuan-tujuan itu memberi motivasi sekaligus memberi insoirasi bagi para karyawan untuk bekerja pada tingkat optimal. Namun ada satu pertanyaan kristis sebelum proses penyusunan tujuan-tujuan perusabaan dimulai: tujuan-tujuan seperti apa, atau yang bagaimana yang barus disusun? Dua jenis target kinerja yang berbeda diperlukan, satu yang berkaitan dengan kinerjafinansial,satunya lagi berkaitan dengan kinerja stratejik. Tujuan-tujuanfinansialmengkomunikasikan target kinerjafinansialmanajemen, sementara tujuan-tujuan stratejik berkaitan dengan pemasaran serta vitalitas kompetitif perusabaan. Dalam bagian ini peserta didik akan mempelajari setiap detil perbedaan dari kedua jenis tujuan tersebut. Hal lain yang tak kalab pentingnya akan dipelajari para peserta didik adalab peran Balanced Scorecard (BSC) dengan prinsip utamanya: a) kinerja stratejik yang semakin baik akan mempercepat kinerja finansial



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



yang lebih baik, b) keuntungan-keuntungan menyusun tujuan yang bisa dikembangkan lebib lanjut, c) perlunya tujuan-tujuan jangka pendek sekaligus jangka panjang, dan d) perlunya tujuan-tujuan untuk semua level organisasi di dalam perusabaan.



2.5 Menyusun Strategi Menyusun strategi adalab sebuab tugas yang barus memperbatikan bal-bal yang sifatnya 'bagaimana melakukannya' misalnya, bagaimana mengembangkan bisnis, bagaimana cara menyenangkan pelanggan, bagaimana mengungguli para pesaing, bagaimana kita menyikapi perubaban kondisi pasar, bagaimana mengelola setiap unit fungsional dalam bisnis, bagaimana mengembangkan kemampuan yang diperlukan, dan bagaimana cara mencapai tujuan-tujuan stratejik dan finansial. Dalam bagian ini kita akan mempelajari babwa semakin cepat lingkungan bisnis perusabaan berubab, semakin kritislab situasi bagi para manajer untuk bertindak seperti wirausabawan yang libai dalam mendiagnosa arab dan kekuatan perubaban-perubaban yang sedang berlangsung, dan merespon dengan segera bila diperlukan penyesuaian-penyesuaian dalam strategi perusabaan. Dengan demikian, penyusunan strategi yang baik tak akan dapat dipisabkan dari kewirausabaan yang baik pula. Hal lain yang juga akan dibabas lebib lanjut pada bagian ini adalab: a. Babwa penyusunan strategi melibatkan para manajer di setiap level organisasi. Dalam perusabaan dengan multi-bisnis, proses pembuatan strategi akan melibatkan empat level strategi yang berbeda, yakni a) Strategi Korporat, b) Strategi Bisnis, c) Strategi Area Fungsional, dan d) Strategi Operasi Pada Setiap Lini Bisnis. b. Visi Stratejik + Tujuan Perusabaan + Strategi = Rencana Stratejik. Rencana Stratejik bertujuan untuk mengbadapi kondisi industri, mengungguli para pesaing, mengejar pencapaian tujuan-tujuan, dan membuat kemajuan-kemajuan menuju visi stratejik. Rencana Stratejik umumnya mencakup komitmen untuk mengalokasikan sumherdaya, serta menentukan batas waktu dalam upaya mencapai tujuan.



2.6 Mengimplementasikan Strategi Mengimplementasikan strategi perusabaan menjadi salab satu aktivitas yang menuntut banyak perbatian serta mengbabiskan banyak waktu. Mengkonversikan rencana stratejik ke dalam tindakantindakan dan basil akbir akan menguji kemampuan setiap manajer dalam menggerakkan serta mengarabkan tindakan-tindakan organisasional, memotivasi para karyawan, membangun serta memperkuat kompetensi perusabaan dan kapahilitas kompetitifnya, menciptakan serta memupuk iklim kerja yang kondusif, dan pada akbirnya berbasil - atau sebaliknya gagal - dalam mencapai target-target yang telab ditentukan. Dalam banyak situasi, proses mengelola pengimplementasian strategi perusabaan akan mencakup beberapa aspek utama, dan inilab yang akan dipaparkan kepada para peserta didik pada bagian ini, yakni: a. Merekrut staff b. Membangun dan memperkuat semua sumherdaya c. Mengorganisir upaya kerja d. Mengalokasikan sumber-sumberdaya e. Memastikan kebijakan dan prosedur f. Menciptakan sistem informasi dan operasi g. Memotivasi karyawan b. Menciptakan budaya perusabaan serta iklim kerja kondusif i. Menampilkan kepemimpinan internal



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



2.7 Mengevaluasi Kinerja dan Melakukan Penyesuaian-Penyesuaian Yang Bersifat Memperbaiki Proses mengelola strategi perusahaan pada tahap ini bertujuan memonitor perkembanganperkembangan eksternal terbaru, mengevaluasi kemajuan-kemajuan yang dicapai, serta melakukan perbaikan-perbaikan bila dirasa perlu. Hal-bal inilab yang sebenarnya menjadi dasar pertimbangan bagi para eksekutif perusabaan apakab mereka akan mempertabankan atau merubab visi, misi, tujuan, strategi dan metoda untuk mencapai strategi perusabaan tersebut. Pada bagian ini para peserta didik akan belajar babwa sejaub strategi perusabaan tetap melampaui tiga ujian strategi memenangkan persaingan, yakni a) keunggulan kompetitif, b) kinerja yang baik dan kuat, serta c) perusabaan sebat, maka para eksekutif perusabaan akan cenderung memutuskan untuk tidak merubab strategi, dan barangkali banya diperlukan penyesuaian minor dalam rencana stratejik.



2.8 Tata Kelola Perusahaan: PERAN BOD DALAM PROSES PENYUSUNAN STRATEGI DAN PENGIMPLEMENTASIANNYA Meskipun para manajer senior memiliki tanggungjawab utama dalam penyusunan serta implementasi strategi perusabaan, pada akbirnya bal ini merupakan tanggung jawab besar dewan direksi untuk memastikan babwa kelima tugas manajemen stratejik dilaksanakan untuk kepentingan pemegang sabam dan pemangku kepentingan yang lain. Pada bagian ini peserta didik akan diperkenalkan dengan empat kewajiban penting dewan direksi perusabaan, yakni: 1. Secara kritis barus menilai pendekatan-pendekatan bisnis, strategi serta kemana perusabaan akan dibawa. 2. Memberikan evaluasi atas kaliber dan keterampilan kepemimpinan para eksekutif seniornya. 3. Membuat rencana kompensasi bagi para eksekutif puncak yang berbasil memberikan basil yang sangat baik bagi pemangku kepentingan, kbususnya pemegang sabam. 4. Mengawasi praktik-praktik pelaporan keuangan dan akunting perusabaan.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



9



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAH



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



Bab III



MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAN



e



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAN



BAB III



3.1 Pendahuluan UntuJc menyegarlcan JcembaJi studi Jcita, ada bal penting yang patut dicatat dalam Bab 1 mengenai saJab satu pertanyaan sentraJ, yalcni 'Seperti apaJcab situasi perusabaan pada saat selcarang ini?'. Umumnya ada dua fase situasi perusabaan yang paling Icuat meJeJcat, pertama, Icondisi persaingan di dalam industri di mana perusabaan tersebut beroperasi - dan inilab Jinglcungan elcsternaJ, dan Icedua, Jcemampuan sumber daya serta organisasional perusabaan itu sendiri, atau kita sebut sebagai lingkungan internal. Berangkat dari pemabaman tersebut, pada bab ini fokus tertuju pada bagaimana konsep-konsep serta alat analisis untuk mendekati - atau untuk lebib memabami aspek-aspek lingkungan eksternal perusabaan yang perlu menjadi pertimbangan pada saat menentukan piliban-piliban stratejik mengenai di mana serta bagaimana perusabaan sebarusnya bersaing.



3.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3. 4.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 3 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Memabami dan menguasai konsep-konsep dasar serta alat analisis yang dipakai secara luas untuk mendiagnosa kondisi-kondisi persaingan di dalam industri yang dimasuki sebuab perusabaan. Belajar bagaimana mendiagnosa faktor-faktor yang membentuk dinamika industri serta memprediksikan dampak-dampaknya terbadap keuntungan di n^sa depan sebuab perusabaan. Menjadi terbiasa dan terampil dalam memetakan posisi pasar dari kelompok-kelompok pesaing utama dalam industri tersebut. Memabami mengapa evaluasi mendalam atas kekuatan serta kelemaban bisnis yang terkait dengan kondisi-kondisi industri tertentu merupakan prasyarat yang sangat penting untuk memformulasikan strategi yang sesuai dengan situasi eksternal.



3.3 Komponen-Komponen Lingkungan Makro Perusahaan yang secara Stratejik Relevan Sebagian besar perusabaan beroperasi di dalam sebuab lingkungan yang lebib besar yang disebut 'lingkungan makro' yang di dalamnya terdapat tujub komponen utama, yakni: 1. Demografi penduduk, 2. Gaya bidup dan nilai-nilai sosial, 3. Politik dan bukum, 4. Faktor-faktor regulasi, lingkungan bidup dan faktor ekologis, 5. Kondisi perekonomian secara umum, dan 6. Kekuatan-kekuatan global.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Ke tujuli Icomponen tersebut dinilai sebagai Icomponen yang relevan secara stratejik karena sangat berpengarub terbadap setiap perumusan keputusan yang segera akan diambil oleb perusabaan terkait dengan ke empat bal lainnya, yakni: arab, tujuan, strategi serta model bisnis perusabaan tersebut. Pengarub-pengarub yang secara stratejik relevan datang dari lingkaran terluar lingkungan eksternal bisa secara kuat dan langsung berpengarub pada situasi perusabaan, dan bisa merubab arab serta strategi perusabaan tersebut. Pada babasan ini ke tujub komponen yang secara stratejik relevan akan dibabas secara lebib detil.



3.4 Berpikir Secara Stratejik Tentang Industri serta Lingkungan Kompetitif Perusahaan Peserta didik akan dibawa ke dalam pertanyaan-pertanyaan spesifik untuk mencoba memabami bagaimana lingkungan kompetitif perusabaan sangat dipengarubi oleb lingkungan makro, serta bagaimana para manajer perusabaan dibadapkan pada piliban-piliban strategi berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkan oleb lingkungan makro tersebut. Pertanyaan-pertanyaan spesifik tersebut adalab: 1. Apakab suatu industri menawarkan peluang-peluang yang menarik bagi pertumbuban? 2. kekuatan-kekuatan daya saing apa yang dibadapi perusabaan dan seberapa kuatkab mereka? 3. faktor-faktor apa sajakab yang mendorong perubaban pada industri, dan seperti apakab dampaknya? 4. Bagaimanakab para pesaing dalam industri diposisikan - siapa yang berpengarub kuat, dan siapakab yang tidak terlalu berpengarub? 5. Apakab tindakan-tindakan stratejik yang kira-kira akan dilakukan para pesaing? 6. Apa sajakab faktor utama bagi keberbasilan kompetitif masa depan? 7. Apakab industri menawarkan prospek yang baik untuk mencapai keuntungan yang menarik?



3.5 Apakah Suatu Industri Menawarkan Peluang-Peluang Yang Menarik Bagi Pertumbuhan? Meskipun pertumbuban bisnis tidak serta merta menjamin kepastian keuntungan, namun dalam menjawab pertanyaan apakab suatu industri dapat menawarkan prospek keuntungan yang menarik barus diawali dengan pertanyaan apakab industri tersebut menawarkan peluang-peluang yang baik bagi perusabaan untuk mengalami pertumbuban. Kita akan diajarkan babwa dua indikator kunci sebuab industri, yakni ukuran pasar serta tingkat pertumbuban dapat berbeda-beda karena siklus kebidupan sebuab industri {industry life cycle) secara umum mengikuti pola tertentu yang diawali oleb masa pengembangan bingga masa kematangan, seperti: kemunculan, pertumbuban cepat, masa stabil dan matang, bingga mulai redup.



3.6 Kekuatan-Kekuatan Daya Saing Apa Yang Dihadapi Perusahaan dan Seberapa Kuatkah Mereka? Dalam bagian ini kita akan mempelajari lima kekuatan kompetitif yang dibadapi perusabaanperusabaan dalam suatu industri, seperti: 1. Tekanan kompetitif yang diciptakan melalui persaingan di antara para penjual 2. Tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman dari pemain-pemain baru yang masuk ke pasar



Ikatan Akui



13



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



3. 4. 5.



Tekanan kompetitif yang datang dari penjual dengan produk substitusi Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar para pemasok Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar serta sensitivitas barga para pembeli Sebagai penutup pada bagian ini, kita dibadapkan pada dua bal. Pertama yakni sebuab pertanyaan: apakab gabungan dari lima kekuatan kompetitif tersebut berpengarub kondusif bagi keuntungan (profit) yang bagus? Hal kedua, kita akan dibawa dalam sebuab kajian kritis bagaimana menyesuaikan strategi perusabaan dengan kondisi-kondisi kompetitif yang ada berdasarkan lima kekuatan kompetitif yang sudab dibabas pada awal bagian ini.



3.7 Faktor-Faktor Apa Sajakah Yang Mendorong Pernbahan Pada Indnstri, dan Seperti Apakah Dampaknya? Pada bagian ini kita akan belajar memabami babwa meskipun penting untuk menelaab sifat serta tingkatan kekuatan kompetitif dalam industri, kita tetap barus memabami fakta yang lain babwa intensitas kekuatan-kekuatan kompetitif tersebut sangatlab mudab berubab. Secara alamiab, semua industri terpengarub oleb perkembangan-pengembangan baru serta tren-tren yang merubab kondisi-kondisi industri. Untuk itu kita diajak untuk melakukan beberapa bal, seperti: 1. Menganalisa dinamika industri, 2. Mengidentifikasi penyebab perubaban-perubaban dalam industri, 3. Melakukan observasi atas dampak beberapa bal yang menyebabkan perubaban dalam industri, dan 4. Mengembangkan sebuab strategi yang mempertimbangkan peran perubaban-perubaban dalam kondisi industri.



3.8 Bagaimanakah para Pesaing dalam Industri Diposisikan - Siapa yang Berpengaruh Kuat, dan Siapakah yang Tidak terlalu Berpengaruh? Perusabaan-perusabaan yang bersaing umumnya menjual produk mereka dengan kisaran barga atau kualitas yang berbeda, menekankan pada saluran distribusi yang juga berbeda, mengkombinasikan fiturfitur yang ada pada produk/jasa mereka untuk menarik minat pembeli, serta cakupan geografis yang sudab ditentukan. Hal inilab yang membuat beberapa perusabaan tertentu menikmati posisi pasar yang lebib menarik dan dominan. Pada bagian ini, untuk lebib memabami mana perusabaan yang dengan posisi pasar dominan serta mana yang tidak, kita perlu mempelajari struktur daya saing sebuab industri. Teknik yang selama ini dianggap sangat mampu untuk menganalisis bal tersebut adalab melalui Pemetaan Kelompok Stratejik {Strategic Group Mapping). Pada bagian ini kita akan melakukan analisis seperti: 1. Memanfaatkan peta-peta Kelompok Stratejik untuk meneliti posisi pasar dari para pesaing utama. 2. Mengambil intisari yang dapat kita pelajari dari Peta Kelompok Stratejik.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



3.9 Apakah Tindakan-Tindakan Stratejik yang kira-kira akan dilakukan para Pesaing?



Pada bagian ini kita diajak untuk menelusuri apa yang ada di benak para pesaing. Perusabaan perlu memberikan perbatian pada tindakan-tindakan serta strategi apa saja yang mungkin dilakukan oleb para pesaing. Cara yang paling lazim digunakan adalab melalui aktivitas competitive intelligence' terbadap strateg pesaing serta tindakan yang mereka lakukan beberapa waktu terakbir, pengumuman serta laporan kinerja keuangan mereka, kekuatan serta kelemaban mereka, gaya kepemimpinan para top management-nya. Melalui pendekatan tadi, kita diajak untuk lebib teliti terbadap sinyal-sinyal para pesaing dalam menentukan langkab-langkab berikutnya. Sebagai contob, pesaing dengan kinerja keuangan yang baik akan memiliki lebib banyak opsi untuk memperkuat posisi mereka di pasar. Contob lain adalab dari pernyataan para petinggi perusabaan dalam sebuab press release yang bisa menyiratkan suatu langkab atau tindakan yang sebentar lagi akan mereka lakukan.



3.10 Apa sajakah Faktor Utama Bagi Keherhasilan Kompetitif Masa Depan? Faktor sukses utama sebuab industri merupakan faktor kompetitif yang berdampak langsung pada kemampuan pemain-pemain di industri tersebut untuk tetap bertaban bidup dan bertumbub di pasar. Lepas dari keadaan di sekitarnya, faktor sukses utama perusabaan dapat digali melalui tiga pertanyaan sebagai berikut: 1. Atas dasar apa pembeli memilib produk di antara produk-produk serupa yang bersaing dalam industri? 2. Apa sajakab sumber daya serta kemampuan bersaing yang barus dimiliki sebuab perusabaan untuk berbasil? 3. Masalab-masalab apa yang bisa muncul yang dapat menyebabkan perusabaan mengalami ketidakunggulan dalam persaingan?



3.11 Apakah Industri Menawarkan Prospek yang baik untuk Mencapai Keuntungan yang Menarik? Untuk mengevaluasi sebuab industri beserta lingkungan kompetitifnya, kita memerlukan basil analisis yang dipakai dalam enam pertanyaan sebelumnya. Pada bagian ini dibarapkan kita mampu menganalisis apakab suatu industri menawarkan kepada sebuab perusabaan prospek yang kuat untuk profit yang menarik. Faktor-faktor penting untuk membuat kesimpulan di antaranya adalab: 1. Potensi pertumbuban industri. 2. Apakab kekuatan persaingan yang tinggi akan menurunkan keuntungan (profit) industri pada tingkat yang sangat rendab. 3. Apakab keuntungan (profit) industri akan suka atau tidak dipengarubi oleb faktor-faktor penyebab perubaban yang timbul dalam industri. 4. Apakab suatu perusabaan berada pada posisi pasar yang kuat dibandingkan dengan para pesaingnya, dan apakab kondisi ini bisa berubab seturut jalannya interaksi persaingan. 5. Seberapa bagus sebuab strategi perusabaan menciptakan faktor-faktor utama keberbasilan industri.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAIEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Chartered Accountant



INDONESIA



Bab IV



MENGEVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN



^



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB IV



MENGEVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN 4.1 Pendahuluan



Bila dalam bab sebelumnya kita mendeskripsikan bagaimana cara menggunakan alat atau oerangkat analisa industri untuk mengases potensi laba serta faktor kunci keberbasilan lingkungan eksternal perusabaan, maka pada Bab 4 ini kita banyak mendiskusikan teknik-teknik untuk mengevaluasi situasi internal perusabaan, termasuk di antaranya mengenai sumber dayanya, kapabilitasnya, serta aktivitasaktivitas yang dilakukan perusabaan berdasarkan mata rantai nilainya. Analisa internal membantu para manajer untuk menentukan apakab strategi mereka memiliki prospek yang menjanjikan untukmemberikan perusabaan tingkat keunggulan kompetitif yang signifikan dibanding para pesaingnya. Analisis pokok mengenai bal tersebut akan diuji melalui enam pertanyaan seperti: 1. Seberapa bagus strategi perusabaan saat ini berjalan? 2. Apa saja yang menjadi kapabilitas dan sumberdaya paling penting dan kompetitif perusabaan saat ini? 3. Apakab perusabaan mampu untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang pasar serta mampu mengatasi ancaman-ancaman eksternalnya? 4. Apakab biaya dan barga yang dipatok perusabaan cukup bersaing bila dibandingkan dengan para pesaing utama, dan apakab perusabaan tersebut memiliki proposisi nilai yang menarik bagi para pelanggan? 5. Apakab perusabaan lebib kuat atau lebib lemab daripada pesaing-pesaing utamanya? 6. Isu-isu stratejik serta permasalaban-permasalaban utama apa yang sangat memerlukan perbatian besar para manajer?



4.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 4 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Mempelajari Seberapa Baik Strategi Perusabaan Diimplementasikan. Memabami mengapa kemapuan serta sumberdaya perusabaan menjadi sangat penting bagi pendekatan stratejik-nya, dan bagaimana mengevaluasi potensi-potensi mereka yang dapat memberi keunggulan perusabaan terbadap para pesaingnya. Menemukan cara menganalisa kekuatan dan kelemaban perusabaan di tengab-tengab peluang pasar serta ancaman eksternal. Mencoba memabami bagaimana aktivitas-aktivitas mata rantai nilai perusabaan dapat mempengarubi struktur biaya, derajat diferensiasi dan keunggulan kompetitif perusabaan. Memabami bagaimana evaluasi menyelurub dari situasi keunggulan perusabaan dapat memandu para manajer dalam membuat keputusan-keputusan kritis akan tindakan-tindakan stratejik mereka berikutnya.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



4.3 Seberapa Baikkah Strategi Perusaaan Saat Ini Berjalan? Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusabaan saat ini berjalan memerlukan pengujian terbadap pendekatan kompetitif perusbaan tersebut. Pada bagian ini akan dimunculkan beberapa pertanyaan pengujian seperti, apa saja tindakan perusabaan baru-baru ini untuk menarik lebib banyak pelanggan dan untuk memperbaiki posisi pasarnya, misalnya: apakab perusabaan sudab menurunkan barga, memperbaiki desain produknya, menambabkan beberapafiturbaru, meningkatkan aktivitas dan belanja iklan, memasuki pasr yang baru (domestik maupun luar negeri), ataukab merger dengan pesaing? Hal lainnya yang dibabas pada bagian ini adalab strategi-strategi fungsional perusabaan di dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran, keuangan, SDM, teknologi informasi, dan lain sebagainya akan mengokobkan lebib jaub strategi perusabaan, demikian pula dengan upaya-upaya untuk membangun aliansi atau kemitraan dengan perusabaan-perusabaan lain yang bernilai dan memiliki daya saing. Ada dua indikator kunci yang menunjukkan seberapa baik strategi perusabaan berjalan atau berfungsi, yaitu: a. Apakab perusabaan mencapai tujuan-tujuanfinansialserta stratejiknya yang telab ditetapkan sebelumnya, dan b. Apakab perusabaan tersebut memiliki kinerja di atas rata-rata perusabaan sejenis.



4.4 Apakah Kapabilitas dan Sumberdaya Penting dan Kompetitif Yang Dimiliki Perusahaan? Pada bagian ini dipaparkan babwa seberapa baik strategi perusabaan akan berjalan tergantung pada kekuatan dan kelemaban relatif sumberdaya dan kapabilitas perusabaan. Sumberdaya dan kapabilitas perusabaan adalab aset-aset kompetitif yang menentukan apakab kekuatan kompetitifnya di pasar secara impresive kuat atau sebaliknya mengecewakan. Analisa sumberdaya dan kapabilitas perusabaan memerlukan proses dengan langkab-langkab, dan langkab yang pertama akan menuntut para manajer untuk mengidentifikasi apa saja sumberdaya dan kapabilitas perusabaan, sebinga mereka memiliki gagasan yang lebib lengkap mengenai apa saja yang barus mereka lakukan untuk menyusun strategi perusabaan yang kompetitif. Langkab kedua adalab menguji lebib lanjut kapabilitas serta sumberdaya perusabaan untuk memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif serta menentukan apakab bal-bal tersebut dapat membantu perusabaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terbadap para pesaingnya. Dalam bagian ini pula para peserta didik akan diajak untuk mempelajari empat jenis pengujian, atau test melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu untuk menguji kekuatan kompetitif sumberdaya, yakni: a. Apakab sumberdaya (atau kapabilitas) yang dimiliki perusabaan secara kompetitif bernilai? b. Apakab sumberdaya tersebut Jangka - apakab sumberdaya itu tidak dimiliki para pesaing? c. Apakab sumberdaya tersebut sulit untuk ditiru atau dijiplak? d. Apakab sumberdaya tersebut dapat digantikan dengan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas lain - apakab di luar sana ada sumberdaya pengganti yang baik?



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAH



4.5 Apakah perusahaan mampu untuk mengambil peluang-peluang pasar dan meniadakan ancaman-ancaman eksternal? Satu elemen yang sangat esensial dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan mengharuskan pengujian terhadap kapabilitas kompetitif dan sumberdaya perusabaan terutama menyangkut derajat kemampuan perusabaan dalam mendapatkan peluang pasar terbaik dan kemampuannya mempertabankan diri terbadap ancaman eksternal bagi masa depannya. Para peserta didik akan diajak untuk menganalisis situasi menyelurub perusabaan tersebut melalui pengujian SWOT (kekuatan, kelemaban, peluang dan ancaman). Analisa SWOT memberikan dar bagi proses penyusunan strategi perusabaan yang memberdayakan semaksimal mungkin sumberdayanya, dan pada saat bersamaan juga mengatasi kendala kelemaban di sumberdayanya, lain berupaya menangkap peluang terbaik bagi perusabaan dan mempertabankan diri dari ancaman-ancaman eksternalnya. Pada bagian ini scara spesifik akan dibabas lima analisa identifikasi, yakni: a. Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusabaan. b. Mengidentifikasi Kelemaban dan Hambatan Kompetitif Perusabaan. c. Mengidentifikasi Peluang-Peluang Pasar. d. Mengidentifikasi Ancaman-Ancaman Terbadap Laba Perusabaan Di Masa Depan. e. Menganalisa Kembali Apa Yang Diungkap Oleb Daftar SWOT? Bagian ini ditutup dengan sebuab kongklusi, babwa analisa SWOT pada akbirnya barus menterjemabkan diagnosa situasi perusabaan menjadi serangkaian tindakan untuk memperbaiki strategi dan prospek bisnis perusaabaan. Kekuatan internal perusabaan sebarusnya menjadi basis strateginya - dan dengan cara ini perusabaan sangat mengandalkan aset kompetitif terbaiknya untuk menarik pelanggan dan akan berbasil memenangkan persaingan dari para rivalnya.



4.6 Apakah biaya dan harga yang dikeluarkan perusahaan cukup bersaing dibanding para pesaingnya, dan apakah perusahaan memiliki proposisi nilai yang menarik minat para pelanggan? Pertanyaan ke empat ini diperlukan bagi para manajer untuk menilai apakab perusabaannya dapat bersaing dari sisi biaya dan barga. Salab satu tanda yang paling kuat memberikan indikasi apakab posisi bisnis sebuab perusabaan berada pada posisi yang kuat atau lemab dapat diketabui dari apakab biaya-biaya dan barga yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya di industri yang sama. Pada intinya semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusabaan dibandingkan dengan pesaingpesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi sangat rapub. Di sisi lain, semakin besar nilai pelanggan yang dapat ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba, maka semakin berkurang kerapubannya. bal ini juga menunjukkan babwa lepas dari spektrum kualitas dimana perusabaan bersaing, termasuk pada biaya-biaya dan barga tadi, perusabaan juga barus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan proposisi nilai bagi pelanggan. Pada bagian ini, para peserta didik akan dibawa lebib jaub untuk memabami beberapa bal seperti: a. Konsep Mata Rantai Nilai Perusabaan. b. Sistem Mata Rantai Nilai Untuk Keseluruban Industri. c. Benchmarking: Alat Untuk Menilai Apakab Biaya dan Efektivitas dari Aktivitas-Aktivitas Mata Rantai Nilai Perusabaan Selaras. d. Piliban-Piliban Stratejik Untuk Memperbaiki Masalab-Masalab Biaya Atau Efektivitas. e. Menterjemabkan Kinerja Yang Sangat Baik Dari Aktivitas-Aktivitas Mata Rantai Nilai Menjadi Satu Keunggulan Kompetitif.



Ikatan Akuntan bwiooesia



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Bagian ini ditutup dengan sebuali Iconglculsi, babwa dengan menjalanlcan alctivitas-alctivitas mata rantai nilai dengan cara yang dapat memberikan kepada perusabaan kemampuan untuk mengungguli para pesaing baik dengan cara diferensiasi maupun mengalabkan mereka melalui perbaikan dari sisi biaya agar tetap kompetitif.



4.7 Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dihandingkan dengan para pesaing? Analisa kapabilitas dan sumberdaya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta bencbmarking akan mengungkap apakab sebuab perusabaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu. Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetabui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Serangkaian sumberdaya terkadang dapat melampaui empat pengujian kekuatan kompetitif sumberdaya babkan saat satu komponen rangkaian sumberdaya individu (satu jenis sumberdaya saja) tidak dapat melampauinya. Assessment yang lebib menyelurub akan diperlukan oleb keseluruban kekuatan serta kelemaban yang ada di perusabaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan kompetitif. Pada bagian ini peserta didik akan diajak untuk menelusuri lebib lanjut, di mana untuk membuat assessment yang menyelurub atas keunggulan sebuab perusabaan maka jawaban-jawaban atas dua pertanyaan berikut akan sangat membantu: pertama, bagaimana perusabaan merangking dirinya terbadap para pesaing dalam setiap faktor yang penting yang menentukan keberbasilan di pasar? Yang kedua, dengan memperbatikan semua bal, apakab perusabaan memiliki keunggulan kompetitif yang telak, atau sebaliknya, melawan para pesaingnya? Pada bagian ini juga dipaparkan implikasi-impilkasi stratejik atas assessment kekuatan daya saing. Pada dasarnya, assessment kekuatan daya saing akan menyediakan kesimpulan-kesimpulan yang bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusabaan. Peringkat yang tersaji nantinya akan menunjukkan bagaimana sebuab perusabaan membandingkan dirinya dengan para pesaingnya berdasarkan setiap faktor, dan pada akbirnya akan mengetabui faktor mana perusabaan itu paling kuat atau paling unggul, dan pada faktor mana perusabaan tersebut paling lemab.



4.8 Isu-Isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian Utama Para Manajer? Sebagai penutup pada Bab 4 ini, para peserta didik akan diajak untuk menggali kembali iu-isu serta permasalahan apa saja yang memerlukan perbatian ekstra dari para manajer. Untuk memastikan para manajer dapat membuat semacam list atau daftar isu serta permasalahan tersebut, diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar untuk melengkapi analisa industri serta evaluasi akan daya saing perusabaan yang tak dapat diabaikan. Hal-bal yang perlu dipertanyakan misalnya seperti: tantangan stratejik serta daya saing apa yang sedang dibadapi perusabaan pada saat ini; permasalahan keunggulan mana saja yang perlu segera diperbaiki/ disikapi; hambatan apa saja yang mengbadang proses perbaikan posisi daya saing perusabaan di pasar; dan, masalab-masalab spesifik apa saja yang perlu mendapat perbatian ekstra srta segera ditindak-lanjuti oleb para manajer perusabaan.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANJUEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



Chartered Accountant



INDONESIA



BabV



LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK: YANG MANAKAH YANG AKAN DITERAPKAN



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK: YANG MANAKAH YANG AKAN DITERAPKAN



BABV



5.1 Pendahuluan Ada beberapa pendekatan dasar untuk menjalankan persaingan yang berbasil serta untuk mendapatkan keunggulan kompetitif terbadap para pesaing, namun bagaimanapun juga bal tersebut pasti akan melibatkan kapasitas perusabaan untuk memberikan nilai tambab bagi pelanggan dibandingkan dengan para pesaing. Nilai yang unggul dapat berarti produk yang baik dengan barga yang terjangkau, produk yang berkualitas tinggi yang layak dibargai mabal, atau penawaran nilai terbaik yang mewakili kombinasi yang menarik antara barga,fitur,kualitas, layanan dan atribut-atribut lain yang tak kalab menarik. Untuk bal tersebut, diperlukan upaya untuk menjalankan aktifitas mata rantai nilai yang berbeda dari para pesaing, serta perlu membangun sumber daya serta kemampuan yang bernilai tinggi yang tidak bisa dilakukan oleb para pesaing. Dalam Bab 5 ini akan dibabas opsi-opsi atas lima strategi kompetitif generik. Kita akan dituntun bagaimana memilib strategi mana yang paling sesuai untuk membantu perusabaan-perusabaan mengembangkan strategi secara keseluruban agar mencapai keungguluan kompetitif.



5.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3. 4.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 5 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Memabami bal-bal apa saja yang membedakan setiap strategi kompetitif generik dan mengapa beberapa strategi tersebut bekerja dengan baik di industri serta kondisi persaingan tertentu dibanding strategi yang lain. Memiliki pemabaman yang kuat akan cara-cara penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berbasis biaya rendab. Mempelajari cara-cara penting menuju keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi atas penawaran produk dan jasa suatu perusabaan terbadap penawaran para pesaing. Mengenali atribut-atribut strategi penyedia biaya terbaik serta strategi bagaimana perusabaanperusabaan menggunakan kombinasi strategi untuk membangun keunggulan kompetitif dan menawarkan nilai yang sangat menarik bagi pelanggan.



5.3 Lima Strategi Kompetitif Generik Strategi daya saing perusabaan berbubungan langsung dengan bal-bal yang sifatnya spesifik dari 'rencana permainan' demi suksesnya memenangi persaingan, misalnya berbubungan dengan upaya-upaya spesifiknya untuk menyenangkan bati pelanggan; upaya-upaya ofensif serta defensif untuk merespon manuver para pesaing; apa saja respon-respon yang diperlukan untuk menyikapi perubaban pasar; inisiatifinisiatif untuk memperkuat posisi pasar; dan bal-bal spesifik lainnya untuk meraib keunggulan kompetitif.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Untuk hal tersebut, diperlukan lima (5) strategi kompetitif generik yang bila dirangkum substansinya akan mengerucut pada dua (2) faktor yang membedakan ke lima strategi tersebut, yakni a) apakab target pasar perusabaan bersifat luas atau sempit, dan b) apakab perusabaan tersebut yang sedang mengejar keunggulan kompetitif terkait dengan diferensiasi biaya rendab atau diferensiasi produk. Berikut ke lima (5) strategi keunggulan kompetitif generik tersebut: 1. Strategi Penyedia Biaya Rendab 2. Strategi Diferensiasi Luas 3. Strategi Biaya Rendab yang Terfokus 4. Strategi Diferensiasi yang Terfokus 5. Strategi Penyedia Biaya Rendab Terbaik



5.4 Strategi Penyedia Biaya Rendah Pada intinya upaya-upaya untuk menjadi penyedia biaya rendab secara menyelurub di dalam industri adalab suatu pendekatan keunggulan kompetitif yang paling kuat di dalam pasar yang dipenubi pembeli dengan sensitifitas barga. Pada bagian ini para peserta didik akan mempelajari babwa untuk efektifitas maksimal, penyedia biaya rendab perlu mengembangkan pendekatan-pendekatan penekanan biaya yang sulit ditiru para pesaing, beberapa di antaranya dapat dilakukan dengan menyatukanfitur-fiturserta layanan-layanan yang dianggap pelanggan sangat penting. Pada bagian ini pula peserta didik akan belajar mengenai dua (2) cara utama untuk mencapai keunggulan biaya, yakni melalui: 1. Manajemen Aktifitas Mata Rantai Nilai Berbiaya Rendab 2. Memperbaiki Sistem Mata Rantai Nilai untuk Menurunkan Biaya Untuk memperoleb pemabaman yang lebib mendalam, pada bagian ini akan ditutup dengan pemaparan kunci keberbasilan penyedia biaya rendab, syarat-syarat kapan strategi biaya rendab dapat berfungsi dengan baik, serta pemabaman akan bal-bal yang barus dibindari saat menjalankan strategi penyedia biaya rendab.



5.5 Strategi Diferensiasi Luas Salab satu prinsip dasar strategi diferensiasi adalab babwa strategi diferensiasi banya akan menjadi menarik apabila kebutuban serta preferensi pembeli terlalu berbeda satu sama lain (perbedaan yang sangat luas) yang tidak begitu saja bisa dipuaskan oleb satu standar produk yang ditawarkan di dalam pasar. Babkan, diferensiasi produk yang sukses menuntut studi yang menyelurub serta bati-bati terbadap kebutuban serta perilaku pembeli, lalu mempelajari yang sebenarnya mereka anggap penting dan memiliki nilai, dan seberapa besar mereka bersedia membayar untuk nilai tersebut. Strategi diferensiasi menuntut proposisi nilai pelanggan yang bersifat unik, kbas. Pada bagian ini pula para peserta didik akan mempelajari babwa diferensiasi yang berbasil akan mengarabkan perusabaan untuk melakukan salab satu atau beberapa tindakan sebagai berikut: 1. Mematok barga yang tinggi untuk produk premium-nya, 2. Meningkatkan penjualan unit (karena pembeli-pembeli baru dimenangkan dengan fitur-fitur pembeda atas produk-produk perusabaan tersebut), dan



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



3.



Mendapatlcan loyalitas pelanggan pada mereknya (karena beberapa pelanggan terikat secara kuat padafiturpembeda dari produk yang ditawarkan oleb perusabaan tersebut). Hal lain yang juga akan dipelajari pada bagian ini antara lain adalab, bagaimana mengelola mata rantai nilai untuk menciptakan atribut-atribut yang menjadi pembeda; bagaimana menciptakan nilai yang sangat unggul melalui strategi diferensiasi luas; memabami dalam kondisi apa strategi diferensiasi akan bekerja dengan baik; serta, mengetabui bal-bal apa saja yang barus dibindari saat menjalankan strategi diferensiasi.



5.6 Strategi Pasar Terfokus Apa yang menjadikan 'strategi terfokus' berbeda dari strategi penyedia biaya rendab atau strategi diferensiasi luas adalab perbatian yang terpusat pada bagian yang sempit (terfokus saja) dari pasar secara total. Segmen yang disasar bisa saja terkelompok atas dasar kekbasan geografis, atau pada syarat pemakaian suatu produk yang sangat kbas, atau bisa pula berdasarkan atribut-atribut yang menarik pada pelangganpelanggan tertentu saja. Pada bagian ini, para peserta didik akan belajar beberapa bal seperti: 1. Strategi Biaya Rendab Terfokus 2. Strategi Diferensiasi Terfokus 3. Memabami dalam Situasi Apa Strategi Biaya Rendab Terfokus dan Strategi Diferensiasi Terfokus akan Menarik Pelanggan 4. Memabami Risiko Strategi Biaya Rendab Terfokus dan Strategi Diferensiasi Terfokus



5.7 Strategi Penyedia Biaya Terbaik



Strategi ini mengambil posisi tengab di antara upaya mengejar keunggulan biaya rendab serta keunggulan diferensiasi, serta antara menarik minat pasar yang lebib luas dan pasar yang lebib terfokus. Berposisi di tengab-tengab seperti ini akan memberikan peluang bagi perusabaan untuk mengejar pembeli yang sensitif terbadap nilai produk dimana jumlab mereka sangat banyak, yang mana mereka akan mencari produk-produk dengan kualitas baik bingga sangat baik namun dengan barga yang ekonomis. Pembeli seperti ini pada umumnya bersedia membayarfiturdan fungsionalitas ekstra pada barga yang adil. Pada bagian ini para peserta didik akan mempelajari babwa dari sudut pandang competitive-positioning maka Strategi Biaya Terbaik adalab sebuab bibrid - campuran - yang menyeimbangkan penekanan stratejik pada biaya rendab serta diferensiasi pada saat yang bersamaan. Untuk menutup bagian ini, para peserta didik juga akan dibawa untuk memabami kapan dan dalam situasi apa Strategi Penyedia Biaya Terbaik akan berfungsi dan berbasil, dan risiko-risiko apa saja yang ada dalam Strategi Penyedia Biaya Terbaik.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



5.8 Fitur-Fitur yang Kontras antara ke lima Strategi Kompetitif Generik: Sebuah Ringkasan Pada bagian ini akan dirangkum secara lebib sistematis untuk lebib dapat dipabami peserta didik mengenaifitur-fiturpembeda dari ke lima Strategi Kompetitif Generik berdasarkan tujub komponen, yakni: 1. Target Stratejik 2. Basis Strategi Bersaing 3. Jajaran Produk 4. Penekanan pada Produksi 5. Penekanan pada Pemasaran 6. Kunci-Kunci untuk Mempertabankan Strategi, dan 7. Sumber Daya serta Kemampuan yang Dipersyaratkan Bab ini akan ditutup dengan suatu kesimpulan utama, babwa strategi-strategi kompetitif yang berbasil adalab yang berbasis pada sumber daya, babwasanya untuk memastikan tingkat keberbasilan strategi bersaing, maka perusabaan barus mempersiapkan serangkaian sumberdaya, pengetabuan dan teknologi serta kemampuan-kemampuan yang kompetitif lebib baik daripada para pesaing.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



27



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAH



ikatan A k u n t a n Indonesia



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



©



IKATAN AKUNTAN INDONESIA



Bab VI



MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB VI



MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN 6.1 Pendahuluan



BiJa sebuaJi perusabaan pada aJcbirnya sudab memutusJcan mana di antara Jima strategi daya saing generilc yang dipiJib, malca perbatian bergeser pada bagaimana piJiban-piJiban stratejiJc bersama dengan dimensi-dimensi yang Jain dapat meJengJcapi pendeJcatan daya saingnya serta memaJcsimaJlcan IceJcuatan dari JceseJuruban strateginya. Pada bagian Bab 6 ini para peserta didilc alcan diajaJe untulc meneJusuri Jebib jaub dimensi-dimensi tersebut di atas, yaJmi: 1. Dimensi pertama berJeaitan dengan tindaJcan-tindaJcan Jcompetitif, baiJc itu yang sifatnya ofensif maupun defensif. 2. Dimensi ke dua berJeaitan dengan dinamiJca-dinamiJca Jcompetitif serta pengaturan waJctu tindalcantindaJcan stratejiJc. 3. Dimensi Ice tiga berlcaitan dengan seberapa banyaJc aJctifitas-aJctifitas perusabaan (atau scope operasionaJnya bersamaan dengan IceseJuruban mata rantai niJai daJam industri). Secara IceseJuruban pertimbangan-pertimbangan untuJc memperlcuat posisi daya saing perusabaan di pasar serta untuJc menciptaJcan strategi bisnis yang utub menyelurub barus diceJc melalui beberapa baJ berilcut: 1. Apalcab perusabaan alcan mebgambil jaJan ofensif atau defensif untulc memperbaiici posisi pasar. 2. Kapan perusabaan aJcan mengambil tindaJcan stratejiJc, serta apa Jceuntungan atau Jcerugian mengambil saJab satu posisi seperti menjadi peJopor, pengiJcut yang cepat atau pengiJcut beJalcangan. 3. ApaJcab perusabaan berencana meJalcuJcan merger atau aJcuisisi atas perusabaan sejenis. 4. ApaJcab perusabaan perlu mengintegrasiJcan diri Ice depan atau Ice beJaJcang Ice daJam Jebib banyaJc tabapan rantai alctifitas vertilcaJ yang dimulai dari produJcsi baban mentab bingga penjualan Icepada pelanggan alcbir. 5. Apalcab perusabaan memilib untuJc outsource untuk aktifitas mata rantai tertentu, ataukab memproduksinya sendiri. 6. Apakab perusabaan melibat perlunya melakukan aliansi dengan mitra stratejik.



6.2 Tujuan Pembelajaran Pada aJcbir pembelajaran moduJ Bab 6 ini, peserta didik dibarapkan mampu: 1. Mempelajari apakab perusabaan memerlukan serta kapan perlu mengambil tindakan stratejik ofensif atau defensif untuk memperbaiki posisi pasar perusabaan. 2. Mengenali dengan baik mana yang paling menguntungkan: menjadi peJopor, menjadi pengikut yang cepat atau bergerak dengan Jambat (beJakangan). 3. Menjadi Jebib menyadari akan benefit-benefit serta risiko-risiko stratejik saat mengembangkan scope perusabaan secara borisontaJ meJaJui merger dan akuisisi. 4. Mempelajari keuntungan dan kerugian pengembangan scope operasi meJaJui integrasi vertikal. 5. Menjadi Jebib menyadari kondisi-kondisi yang mendorong muncuJnya aktifitas-aktifitas mata rantai niJai pada pibak-pibak di Juar perusabaan. 6. Memabami kapan dan bagaimana aliansi stratejik dapat menggantikan merger dan akuisisi borisontaJ serta integrasi vertikal, dan bagaimana keduanya dapat memfasilitasi outsourcing.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



6.3 JVIemilih Strategi Ofensif - Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk JVIemperbaiki Posisi Pasar Perusahaan Lepas dari mana yang aJdiirnya dipilih dari Jce lima strategi Jcompetitif generik yang ada, ada masamasa dimana perusahaan pada aJchirnya harus bergerak ofensif untuk memperkuat posisi pasarnya serta memperbaiJci kinerja bisnisnya secara keseJuruban. Pada bagian ini peserta didik akan diajak memabami saJab satu kecenderungan dimana strategi ofensif dipiJib dan dilaksanakan oJeb perusabaan yang menemukan peJuang-peJuang untuk mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan dengan memanfaatkan pesaing, atau saat perusabaan tidak memiJiki piJiban sama sekaJi seJain mengbadang Jaju keungguJan kompetitif para pesaing. Beberapa perusabaan yang sukses terbukti berupaya meraib manfaat-manfaat dari kepemimpinan pangsa pasar mereka, atau niJai Jaba yang jaub meJebibi Jaba para pesaing, pertumbuban bisnis yang Jebib cepat, serta yang sangat penting adaJab kenyataan babwa perusabaan-perusabaan seperti itu mendapatkan reputasi atau pengakuan sebagai perusabaan yang ungguJ daJam perjaJanan bisnisnya. Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oJeb banyak perusabaan yang sukses akan mencakup sbb: a. MemiJib Basis Penyerangan (Ofensif) Kompetitif b. MemiJib Pesaing-Pesaing Mana Yng Akan DipiJib c. Strategi Lautan Biru - Satu jenis Strategi Ofensif



6.4 Strategi Defensif - JVIelindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Pada bagian ini kita akan membahas strategi defensif perusabaan di mana dalam pasar yang sangat kompetitif semua perusabaan akan berpeJuang mendapatkan persaingan dari setiap perusabaan yang Jain. Tujuan dari strategi defensif atau bertaban adaJab untuk a) menurunkan risiko diserang, b) memperJemab dampak serangan yang dilakukan pesaing, dan c) mempengarubi perusabaan penantang atau pesaing untuk menyerang target yang Jain. Berikut poin-poin pembabasannya: a. Menutup peluang atau jalan bagi pesaing untuk menyerang: Pada bagian ini perusabaan yang bertaban bisa saja memperkenalkanfitur-fiturbaru, menambab jumJab model atau memperbanyak Jini produk. Cara lainnya bisa puJa dengan memperpanjang masa garansi, pelatiban gratis bagi pembeli produknya, serta layanan servis yang sangat andaJ. ITaJ terakbir yang mungkin bisa dilakukan adaJab dengan memberi diskon cukup signifikan bagi dealer dan distributor sebingga menutup peluang mereka mencari supJier Jain. b. Memberikan sinyaJ bagi penantang babwa perusabaan pasti akan melakukan tindakan pembaJasan bila mereka meJancarkan serangan: Tujuan dari tindakan ini adaJab memberikan pesan kepada para penantang babwa pembaJasan yang Jebib besar akan mereka badapi bila menyerang. Tindakan ini juga mengirim pesan babwa 'pertempuran' bila terjadi penyerangan akan berbiaya sangat besar pagi perusabaan penyerang atau penantang.



6.5 Pengaturan Waktu Untuk Tindakan Ofensif atau Defensif Stratejik Perusahaan Pada saat melakukan tindakan stratejik, pertimbangan pengaturan waktu terbukti sama krusiaJnya dengan tindakan stratejik tersebut, terutama saat keunggulan atau sebaliknya kelemaban sebagai perintis sangat kentara ada.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



31



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Para peserta didiJc alcan diajaJc untuJc menitiJcberatJcan pada pentingnya pengaturan waJctu ini mengingat babwa apapun tindalcan yang pada aJcbirnya diambil tidaJc serta merta menjamin JceberbasiJan strategi, termasulc bila perusabaan memilib menjadi perintis. Namun bagaimanapun juga menjadi perintis atau peJopor memiliJci risilco tersendiri. Di bagian ini, para peserta didilc alcan mempelajari beberapa potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang diambil, yalcni: a. Potensi keuntungan sebagai perintis/pelopor. b. Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusabaan yang mengambil tindakan belakangan. c. PiJiban menjadi perintis atau tidak.



6.6 Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan Melalui Scope Operasinya Lepas dari pertimbangan-pertimbangan tindakan kompetitif serta pengaturan waktunya, ada lagi sebuab pertimbangan yang berkaitan dengan keputusan-keputusan manajerial yang dapat mempengarubi kekuatan posisi pasar perusabaan. Peserta didik akan diajak memabami babwa keputusan-keputusaan tersebut sangat berkaitan dengan scope operasi perusabaan - Juasnya skaJa aktifitas serta seberapa besar jangkauan pasarnya. Keputusankeputusan yang berkaitan dengan scope operasi berfokus pada aktivitas mana saja yang akan dilakukan oleb perusabaan secara internal, dan mana yang tidak. Scope operasi ini ada dua macam, yalcni: a. Scope Horisontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk dan jasa yang ditawarkan oleb perusabaan di pasar. Contob dari Scope Horisontal adaJab merger dan akuisisi. b. Scope Vertikal. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejaub mana perusabaan terlibat dalam aktifitasaktifitas yang menciptakan mata rantai nilai keseJuruban dalam industri.



6.7 Strategi Merger Horisontal dan Akuisisi Pada bagian ini para peserta didik akan diajak untuk mempelajari bagaimana merger dan akuisisi sebagai basil alcbir dari pendekatan scope borisontaJ merupakan strategi yang banyak dipakai oleb banyak perusabaan di dunia saat ini. Merger adaJab penggabungan dua atau lebib perusabaan menjadi satu perusabaan. Sementara itu akuisisi adalab sebuab kombinasi sebuab perusabaan yang mengakuisi membeli perusabaan Jain dan menyerap aktifitas operasional perusabaan yang dibeJinya tersebut. Perbedaan prinsip antara merger dan akuisisi ada pada kepemiJikan, kontroJ manajemen serta pengaturan keuangannya. Mengkombinasikan operasi dua atau Jebib perusabaan melalui merger dan akuisisi adalab sebuab strategi yang menarik untuk memperkuat daya saing perusabaan, yang pada akbirnya membuka peluangpeluang baru di pasar. Ada lima manfaat yang didapat dari merger atau akuisisi, yakni: a. Meningkatkan efisiensi operasional perusabaan b. Mengembangkan diferensiasi produk c. Mengurangi persaingan di pasar d. Meningkatkan daya tawar perusabaan terbadap supplier dan pembeli e. Meningkatkan fleksibilitas serta kemampuan dinamis perusabaan Pada bagian ini pula peserta didik akan mempelajari mengapa merger dan akuisisi terkadang gagal untuk mencapai basil yang dibarapkan. Ada banyak bal yang menyebabkan baik merger maupun akuisisi



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAH



gagal mencapai hasil yang dibarapkan, misalnya seperti: a. Pengbematan biaya terlalu kecil dan tak berdampak. b. Hasil pencapaian kapabilitas daya saing dicapai terlalu lama, atau malab tidak berbasil dicapai sama sekali. c. Upaya-upaya untuk membentuk budaya perusabaan mendapatkan bambatan besar dari para karyawan. d. Perbenturan kultur atau kepentingan para pemangku kepentingan dari perusabaan-perusabaan yang merger yang terlibat dalam proses akuisisi. Dll.



6.8 Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi secara vertikal yang dilakukan perusabaan pada dasarnya adalab strategi membangun mata rantai operasi (dan produksi) menyelurub, atau nyaris menyelurub, dari bulu ke bilir. Contob terbaik dari perusabaan yang melakukan strategi integrasi vertikal adalab perusabaan yang memiliki kapabilitas mengamankan suplai/baban baku secara internal, memprosesnya dalam produksi, melakukan pengemasan (packaging), menyerabkan distribusinya kepada divisi internalnya sendiri, dan memiliki outlet untuk menampung produk-produknya. Cara ini dianggap sebagai salab satu strategi yang akan menjaga daya saing perusabaan tetap di depan para pesaingnya. Peserta didik akan diajak memabami lebib jaub babwa strategi integrasi vertikal dapat memperluas lini aktifitas bisnis perusabaan berjalan ke belakang untuk mengamankan suplai, dan ke depan untuk langsung berinteraksi dengan pelanggan. Pada bagian ini peserta didik juga akan diajak untuk mempelajari beberapa bal yang berkaitan dengan Strategi Integrasi Vertikal, seperti: a. Keunggulan-keunggulan Strategi Integrasi Vertikal. b. Kelemaban-kelemaban Strategi Integrasi Vertikal. c. Menimbang-nimbang keuntungan dan kerugian menerapkan Strategi Integrasi Vertikal.



6.9 Strategi Alihdaya (Outsourcing): Merampingkan Scope Operasional Berkebalikan dari strategi integrasi vertikal, strategi alibdaya atau outsourcing merampingkan scope operasional bisnis perusabaan. Strategi alibdaya melibatkan keputusan penub kesadaran dari manajemen perusabaan untuk meninggalkan beberapa mata rantai nilai dan melimpabkannya pada pibak ketiga (eksternal) yang dianggap akan lebib efisien. Dengan cara ini, maka manajemen akan berfokus pada beberapa bal saja, misalnya menjaga image dan merek serta melakukan pemasaran yang efektif. Pada bagian ini peserta didik akan diajak mengamati kapan outsourcinghisa menjadi sebuab keunggulan kompetitif, yakni: a. Bila suatu aktivitas operasional bisa dilakukan dengan lebib baik atau lebib murab oleb pibak luar yang memiliki spesialisasi. b. Bila aktivitas yang dialibdayakan bukanlab aktifitas operasional yang krusial dan tidak berpengarub pada kemampuan perusabaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, namun juga tidak mengabaikan kompetensi intinya. c. Bila outsourcing akan merampingkan operasional perusabaan dengan cara memperbaiki fleksibilitas organisasional dan mempercepat waktu pelemparan produk ke pasar. d. Bila outsourcing mengurangi risiko perusabaan saat teknologi berubab atau preferensi konsumen berubab.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



33



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



e. Bila outsourcing membantu perusabaan mendiversifikasi berbagai keablian secara cepat dan efisien. f. Bila outsourcing akan membantu perusabaan berkonsentrasi pada bisnis intinya, mengoptimalkan sumberdaya-sumberdaya intinya, dan babkan dapat melakukannya dengan lebib baik lagi. Namun demikian tak dapat dipungkiri babwa outsourcing juga memiliki risiko besar. Pada bagian ini peserta didik akan mempelajari babwa babaya terbesar dari aktivitas outsourcing adalab babwa perusabaan berpotensi mengbasilkan terlalu banyak aktifitas yang salab, yang pada akbirnya akan melemabkan kapabilitasnya sendiri. Contobnya adalab, proses outsourcing berisiko melemabkan kemampuan perusabaan untuk mengbasilkan inovasi produk-produknya.



6.10 Strategi Aliansi dan Kemitraan Aliansi stratejik dan kemitraan yang bekerjasama menyediakan cara untuk mendapatkan beberapa manfaat yang ditawarkan oleb integrasi vertikal, outsourcing (alibdaya) serta merger dan akuisisi, dan pada saat yang sama meminimalkan masalab-masalab yang mungkin timbul. Pada bagian ini kita peserta didik akan diajak mempelajari bagaimana perusabaan sering terlibat dalam strategi-strategi kerjasama sebagai alternatif terbadap integrasi vertikal maupun merger dan akuisisi. Saat ini semakin banyak perusabaan yang mengaplikasikan aliansi stratejik dan kemitraan untuk memperluas scope operasinya melalui ekspansi internasional dan strategi-strategi diversifikasi. Aliansi stratejik adalab kesepakatan formal antara dua atau lebib perusabaan yang terpisab dimana di dalamnya terkandung kolaborasi yang secara stratejik relefan, keduanya sama-sama memberi kontribusi sumberdaya, berbagi risiko dan kendali atas operasio bisnis, dan saling tergantung satu sama lain. Tak jarang aliansi tersebut juga terlibat dalam aktivitas, pemasaran, penjualan dan distribusi bersama, berkolaborasi dalam mendesain serta memproduksi produk baru dan bersama-sama mengembangkan teknologi. Bagian ini juga memaparkan lima faktor yang membuat sebuab aliansi disebut 'stratejik' yang jelas membedakannya dengan aliansi atau kerjasama pada umumnya, yakni: a. Aliansi tersebut membantu membangun, mempertabankan, atau meningkatkan kompetensi utama atau keunggulan kompetitif perusabaan. b. Aliansi tersebut membantu mengbadap ancaman-ancaman persaingan. c. Aliansi tersebut meningkatkan daya tawar para anggota aliansi terbadap supplier ataupun pembeli. d. Aliansi tersebut membantu membuka peluang-peluang pasar baru yang penting. e. Aliansi tersebut dengan teliti memperbitungkan risiko yang signifikan terbadap bisnis perusabaan. Bagian ini ditutup dengan empat babasan penting bagaimana perusabaan berupaya memperkuat posisi daya saingnya, yakni: a. Mengapa dan bagaimana aliansi stratejik dapat menjadi keunggulan tersendiri. b. Memperoleb manfaat aliansi stratejik. c. Kemungkinan kemunduruan atau kemungkinan kegagalan kemitraan dan aliansi stratejik. d. Bagaimana menciptakan aliansi stratejik yang efektif. Hal yang menjadi catatan penting pada Bab 6 ini adalab babwa aliansi-aliansi bisnis terbaik selalu selektif, berfokus pada aktifitas-aktifitas penciptaan nilai-nilai tertentu, di dalam atau melampaui batasanbatasan industri, termasuk saat mencapai manfaat-manfaat kompetitif tertentu. Kesemuanya itu akan membuat perusabaan lebib mampu membangun kekuatannya dan terus belajar.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant •



.



ei ^•'•^ I



I K A T A N A K U N 1 AN I N M



INDONESIA



Bab VII



STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL



MODUL



1



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB VII



STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL 7.1 Pendahuluan



Bab ini berfokus pada piliban-piliban strategi dalam upaya mengembangkan perusabaan keluar batas-batas domestik menuju pasar-pasar luar negeri (pasar global). Pada kenyataannya perusabaan yang ingin memimpin di pasar barus berpikir dalam konteks kepemimpinan industri skala global. Dengan semakin terbukanya pasar-pasar domestik terbadap pasar global, tingkat persaingan menjadi frontal bagi perusabaan-perusabaan lokal melawan perusabaan-perusabaan dari luar negeri. Kemajuan teknologi informasi serta komunikasi nyaris meniadakan batas-batas wilayab geografis negara, babkan pasar global yang mulai terbentuk menawarkan berbagai peluang bagi perusabaan domestik untuk berkembang keluar, namun pada saat yang bersamaan juga mengbadirkan berbagai tantangan, ancaman serta risiko-risiko lainnya. Bab ini juga akan memperkenalkan kepada para peserta didik tentang konsep-konsep seperti strategistrategi multi-domestik, global serta transnasional. Melalui pemabaman akan berbagai pendekatan dan konsep tersebut, piliban-piliban strategi dianalisis untuk kemudian dipilib sesuai dengan situasi dan kondisi perusabaan.



7.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 7 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Mengembangkan pemabaman akan alasan-alasan utama mengapa perusabaan memilib bersaing di pasar internasional. Memabami bagaimana dan mengapa memilab-milab kondisi pasar berdasarkan negara serta industri yang berbeda membuat pengembangan strategi internasional menjadi upaya yang sangat kompleks. Mempelajari opsi-opsi strategi yang paling utama untuk masuk dan bersaing di pasar internasional. Memabami secara mendalam atas tiga pendekatan strategik utama untuk dapat bersaing secara internasional. Memabami bagaimana perusabaan transnasional membangun dan mengembangkan keunggulan kompetitif di pasar luar negeri.



7.3 Mengapa Perusahaan Memutuskan Masuk ke Pasar Global Pada bagian ini para peserta didik akan mempelajari alasan-alasan yang mendorong perusabaanperusabaan memutuskan masuk ke pasar global, misalnya seperti: 1. Untuk mendapatkan akses pada pelanggan baru 2. Untuk mencapai target biaya yang lebib rendab melalui skala ekonomi 3. Untuk mengeksploitasi lebib jaub kompetensi utamanya 4. Untuk mendapatkan akses pada sumber daya serta kemampuan yang tersedia di pasar luar negeri, dan 5. Untuk mengurangi risiko bisnis di pasar domestik dengan menyalurkannya ke pasar yang lebib besar.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



7.4 Mengapa Bersaing Melintasi Batas Wilayah Negara Menyebabkan Pengembangan Strategi menjadi Lehih Kompleks Mengembangkan strategi untuk bersaing di satu atau lebib pasar luar negeri jelas lebib kompleks dan rumit karena beberapa alasan seperti perbedaan faktor-faktor yang mempengarubi daya saing industri, keunggulan basis lokasi yang, kebijakan pemerintab serta kondisi perekonomian, risiko perbedaan nilai tukar mata uang, dan yang tak kalab pentingnya adalab perbedaan budaya, demografi serta kondisi pasarnya. Pada bagian ini peserta didik akan mempelajari lima bal penting untuk menjawab mengapa berkompetisi di pasar global sunggub suatu upaya yang kompleks, seperti: 1. Variasi lintas negara atas faktor-faktor yang mempengarubi daya saing industri, termasuk di antara pembabasan akan: a. Berkaitan dengan kondisi-kondisi permintaan b. Kondisi-kondisi faktor terkait c. Industri-industri terkait dan yang industri penyokong d. Strategi perusabaan, struktur serta persaingannya 2. Menentukan lokasi aktivitas mata rantai untuk keunggulan kompetitif. 3. Dampak kebijakan-kebijakan pemerintab serta kondisi perekonomian di negara lain dimana perusabaan berinvestasi. 4. Risiko-risiko pergerakan nilai tukar yang memburuk. 5. Perbedaan-perbedaan lintas negara atas kondisi demografi, budaya dan pasar.



7.5 Konsep-Konsep Persaingan Multi-Domestik dan Persaingan Global Dalam mempersiapkan pengembangan strategi untuk bersaing secara global, sangatlab penting bagi para manajer untuk memabami pola persaingan internasional yang berbeda dari satu industri ke industri yang lain. Pada bagian ini peserta didik akan diajak untuk memabami perbedaan signifikan dari dua konsep persaingan, yakni persaingan multi-domestik, dan persaingan global. Persaingan Multi-Domestik memiliki karakteristik seperti: 1. Pembeli di negara yang berbeda akan tertarik pada atribut produk yang berbeda pula. 2. Penjual berbeda dari satu negara dengan negara yang lain. 3. Kondisi industri serta kekuatan kompetitif berbeda-beda di tiap Negara. Sementara itu Persaingan Global dicirikan dengan barga-barga serta kondisi-kondisi persaingan lintas negara yang saling terkait. Dengan demikian posisi daya saing suatu perusabaan di satu negara akan mempengarubi serta dipengarubi oleb posisinya di negara lain.



7.6 Pilihan-Pilihan Stratejik Untuk Memasuki Pasar Internasional Pada bagian ini para peserta didik akan dibawa pada piliban-piliban strategik bagaimana cara memasuki dan bersaing di pasar internasional. Piliban mana yang pada akbirnya akan diambil tergantung pada beberapa faktor, termasuk di antaranya tujuan strategis perusabaan, apakab perusabaan tersebut memiliki sumber daya serta kemampuan yang cukup untuk beroperasi di luar negeri, bambatan perdagangan di negara yang dituju, serta biaya-biaya transaksi yang bakal timbul.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



37



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



H



m 1



'^M



Pilihan-pilihan tersebut masib dipengarubi pula oleb besarnya investasi yang akan ditanam di negara lain serta risiko-risiko yang diantisipasi. Sebagai gambaran, pada bagian ini dijabarkan enam (6) piliban strategi yang dapat dipakai sebagai acuan perusabaan-perusabaan yang akan berekspansi ke luar negeri. 1. Mempertabankan satu perusabaan (di satu negara) sebagai basis produksi dan mengekspor basilnya ke negara-negara lain, 2. Memberikan lisensi kepada perusabaan asing untuk memproduksi serta mendistribusikan produknya di luar negeri, 3. Memakai strategi waralaba, 4. Membuka anak perusabaan yang 100% kepemilikiannya dikuasai perusabaan tersebut dengan cara mengakuisisi perusabaan lokal di luar negeri, 5. Menciptakan anak perusabaan di luar negeri dengan menggandeng mitra lokal di sana (joint-venture) di industri yang masib bertumbub/berkembang, dan 6. Mengandalkan aliansi strategis atau joint-venture dengan perusabaan asing. Dalam bagian ini juga akan dibabas risiko-risiko apa saja yang kemungkinan muncul bila bermitra dengan perusabaan asing dalam aliansi strategik.



7,7 Bersaingan Secara Internasional: Tiga Pendekatan Strategik Utama Pada bagian ini dipaparkan babwa strategi internasional sebuab perusabaan pada dasarnya adalab strategi untuk berkompetisi di dua atau lebib negara secara bersamaan.Dalam perjalanannya, perusabaan yang bersaing di beberapa negara sekaligus tersebut barus berbadapan dengan tekanan-tekanan yang bertentangan dari daya adaptasi lokal serta efisiensi yang didapatkan dari standardisasi serta proses integrasi operasionaJnya secara global. Dari analisis atas fenomena tersebut, muncullab tiga (3) opsi: 1. Strategi Multi-Domestik: Berpikir Lokal, Bertindak Secara Lokal. 2. Strategi Global: Berpikir Global, Bertindak Secara Global 3. Strategi Lransnasional: Berpikir Global, Bertindak Secara Lokal



7.8 Pencarian Keunggulan Kompetitif di Arena Internasional Ada tiga cara penting di mana perusabaan bisa mencapai keunggulan kompetitifnya dengan cara ekspansi keluar dari pasar domestiknya. Pada bagian ini, para peserta didik akan diajak mempelajari ketiga (3) cara penting tersebut, yakni: 1. Dengan menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif. Lujuan utamanya adalab untuk menekan biaya atau mencapai diferensiasi produk yang lebib tinggi. 2. Dengan berbagi serta mentransfer sumberdayanya yang bernilai, kompetensi, serta kemampuannya melintasi batas negara demi membangun keunggulan kompetitif. 3. Dengan menggunakan koordinasi lintas-batas untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Cara ini sulit ditiru oleb pesaing lokal yang tidak memiliki wilayab operasi lintas batas.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



7.9 Kantung-Kantung Sumber Keuntungan dan Tindakan-Tindakan Strategik Lintas Negara Pada bagian ini peserta didik akan diperkenalkan dengan istilab baru, yakni. Profit Sanctuary, atau kantung-kantung sumber keuntungan. Profit Sanctuary adalab pasar dari sebuab negara atau lebib di mana perusabaan dapat mengamankan suatu nilai keuntungan tertentu karena sifat pasar yang protektif atau keunggulan kompetitif yang tak dapat disaingi oleb kompetitor lain. Salab satu negara yang bisa disebut sebagai Profit Sanctuary adalah Jepang dengan tingkat proteksi pemerintab bagi industri lokalnya tergolong sangat tinggi. Pembabasan dilanjutkan dengan pembabasan mengenai metoda atau pendekatan soal bagaimana Profit Sanctaury dapat diterapkan, yakni: 1. Dengan menggunakan subsidi lintas pasar untuk menjalankan serangan strategik. Tujuannya adalab mendorong serangan kompetitif di satu pasar dengan sumber daya dan profit yang dialibkan dari pasar yang lain. 2. Dengan menggunakan taktik lintas negara untuk mempertabankan diri dari pesaing-pesaing internasional yang memiliki lebib dari satu profit sanctuary di negara lain yang membuat para pesaing tersebut juga memiliki keunggulan kompetitif.



7.10 Strategi Bersaing di Pasar Negara-Negara Berkembang Dapat dipabami babwa bersaing di pasar global memerlukan strategi dan pendekatan yang amat bati-bati. Pada bagian ini peserta didik akan diajarkan pertimbangan-pertimbangan bagi perusabaan yang ingin meluaskan bisnis di pasar global, salab satunya dengan mempertimbangkan pasar negara-negara berpopulasi besar dengan pertumbuban ekonomi yang relatif tinggi seperti Cina, India, Brazil, Indonesia, Rusia, Polandia, dan Mexico. Di negara-negara tersebut dapat dikatakan babwa risiko bisnis masib dapat diterima atau ditolerir, namun karena pertumbuban ekonomi yang tinggi serta semakin banyaknya kelas menengablab maka negara-negara tersebut dianggap mampu memberi peluang yang sangat besar bagi kesuksesan bisnis perusabaan transnasional. Pada bagian ini akan dibabas pula piliban-piliban strategi untuk dapat bersaing di pasar-pasar negara berkembang, seperti: 1. Mempersiapkan persaingan berbasis barga rendab, 2. Memodifikasi aspek-aspek bisnis model perusabaan atau strateginya untuk mengakomodir keadaan lokal, 3. Berupaya merubab pasar lokal agar lebib sepadan serta sesuai dengan praktik-praktik bisnis serupa di negara lain, dan 4. Menjaubi pasar-pasar negara berkembang yang dinilai tak praktis lagi secara ekonomis bila perusabaan barus memodifikasi model bisnisnya banya tuntuk mengakomodir keadaan lokal.



7.11 Bertahan terhadap Raksasa-Raksasa Global: Strategi bagi Perusahaan Lokal Pada bagian ini para peserta didik diajak untuk berpikir dan menganalisis situasi serta strategi bagaimana perusabaan-perusabaan lokal mencoba bertaban dan tetap bersaing melawan perusabaanperusabaan multinasional besar.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



39



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Perusahaan multinasional raksasa memiliki sumberdaya yang sangat besar untuk memburu pasar di manapun di selurub dunia, dan mereka selalu mencari peluang babkan untuk masuk ke pasar negaranegara berkembang yang bisa berpotensi 'memakan' perusabaan-perusabaan lokal. Bagian ini mencoba menelaab perspektif perusabaan-perusabaan lokal dalam bertaban dan 'melawan balik' raksasa-raksasa global yang mencoba mengambil abb pasar mereka di dalam negeri. Sebuab studi yang mendalam telab merangkum lima (5) strategi yang layak diterapkan oleb perusabaan-perusabaan lokal tersebut, yakni: 1. Menciptakan model bisnis yang mampu mengeksploitasi bambatan-bambatan di jaringan distribusi lokal atau buruknya infrastruktur, 2. Perusabaan lokal lebib memabami apa yang konsumen lokal inginkan, apa yang menjadi preferensi mereka, untuk menciptakan produk atau layanan yang dapat dikustomisasi, 3. Perusabaan lokal dapat mengambil keuntungan atas aspek-aspek pekerja lokal yang mana bal ini tak dimiliki oleb perusabaan multinasional asing, 4. Menggunakan strategi akusisi dan pertumbuban cepat untuk meningkatkan ketabanan terbadap ekspansi perusabaan asing, dan 5. Mentransfer keablian perusabaan ke pasar-pasar lintas negara serta memulai aktivitas-aktivitas untuk mengbadapi ekspansi multinasional asing pada level internasional.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



C A



Chartered Accountant



INDONESIA



© '-™-'™^'-



Bab VIII



STRATEGI PERUSAHAAN: DIFERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS



MODUL



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



BAB VIII



STRATEGI PERUSAHAAN: DIFERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS 8.1 Pendahuluan



Pada Bab 8 ini kita akan menapak lebib tinggi pada birarki pembuatan strategi, mulai dari pembuatan strategi perusabaan dengan bisnis tunggal menuju pembuatan strategi dengan multi-bisnis. Karena perusabaan yang melakukan difersifikasi adalab sebuab kumpulan bisnis yang masing-masing mandiri, proses pembuatan strategi untuk perusabaan yang memiliki berbagai lini usaba menjadi lebib kompleks. Bila manajer cukup berfokus pada satu strategi satu perusabaan dengan bisnis tunggal, maka dalam perusabaan dengan lini bisnis para manajer akan mempersiapkan rencana strategi yang lebib beragam, termasuk melakukan asessment pada lingkungan multi-industri serta mengembangkan satu set strategi bisnis yang spesifik untuk masing-masing lini usabanya. Peserta didik akan diajak memabami babwa tugas untuk mempersiapkan keseluruban strategi dari perusabaan yang melakukan difersifikasi jatub pada manajemen puncak yang juga melibatkan empat pertimbangan, yakni: a. Memilib industri yang baru untuk dimasuki serta memutuskan dengan cara apa erusabaan akan masuk ke industri tersebut. b. Mencari segala peluang untuk mengoptimalkan bubungan matarantai nilai lintas-usaba serta kesesuaian strategi ke dalam keunggulan kompetitif. c. Memilib prioritas investasi dan mengendalikan sumberdaya perusabaan ke dalam unit bisnis yang paling atraktif. d. Memulai aktifitas-aktifitas untuk meningkatkan kinerja bisnis-bisnis perusabaan.



8.2 Tujuan Pembelajaran Pada akbir pembelajaran modul Bab 8 ini, peserta didik dibarapkan mampu: 1. Memabami kapan dan bagaimana difersifikasi bisnis dapat meningkatkan nilai pemegang sabam. 2. Mendapatkan pemabaman akan bagaimana strategi-strategi yang terkait dengan difersifikasi dapat mengbasilkan kesesuaian strategik lintas usaba yang mampu memberikan keunggulan kompetitif. 3. Menjadi lebib menyadari manfaat dan resiko strategi perusabaan yang dilekatkan pada difersifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang ada. 4. Mampu menguasai perangkat atau alat analisis untuk mengevaluasi strategi difersifikasi perusabaan. 5. Memabami empat piliban utama strategi perusabaan yang berdifersifikasi dalam memantapkan strategi difersifikasinya serta memperbaiki kinerja perusabaan.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



8.3 Kapan Perlu Melakukan Difersifikasi Bagian ini menekankan bahwa selama perusabaan terus berusaba untuk memaksimalkan peluangpeluang pertumbuban yang mengbasilkan keuntungan pada industri yang ada saat ini, maka sebenarnya tidak ada urgensi untuk melakukan difersifikasi. Namun begitu semua peluang untuk pertumbuban yang menguntungkan tak jarang mentok di industri yang sudab mapan serta di pasar yang mulai redup. Pada kenyataannya difersifikasi ke dalam industri-industri yang baru akan selalu memerlukan pertimbangan yang sangat jeli - terutama jika sumberdaya-sumberdaya serta kemampuan perusabaan sebenarnya dapat diarabkan ke industri-industri yang sudab jelas akan memberi basil positif. Ada empat persyaratan dimana sebuab perusabaan dapat dipertimbangkan layak untuk melakukan difersifikasi, yakni: a. Bila perusabaan melibat peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke industri-industri yangbaik produk maupun teknologinya dapat melengkapi bisnisnya yang ada saat ini. b. Bila perusabaan mampu mengoptimalkan semua sumberdaya yang ada serta kemampuannya, bingga keduanya dapat menjadi aset daya saing yang andal. c. Bila dengan melakukan difersifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk mengurangi biaya, misalnya dengan melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan mengoptimalkan pemanfaatan semua sumberdaya dan kemampuan perusabaan. d. Bila perusabaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usabanya yang lain.



8.4 Membangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Utama Untuk Difersifikasi Difersifikasi sebarusnya dapat berbuat lebib banyak lagi bagi perusabaan ketimbang banya mendistribusikan resiko bisnis ke beberapa jenis industri. Secara prinsip difersifikasi tidak dapat dianggap berbasil kecuali bal tersebut mengbasilkan sebuab nilai tambab jangka panjang bagi para pemegang sabam - sebuab nilai tambab yang tidak bisa diperoleh oleb pemegang sabam dari membeli lembar-lembar sabam industri lain atau dengan berinvestasi di reksadana. Bagian ini akan mengajarkan kepada peserta didik babwa untuk pada akbirnya memutuskan tindakan difersifikasi bisnis, sebuab perusabaan barus melewati tiga tabapan test, yakni: a. Test daya tarik industri: apakab industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik yang kuat untuk secara konsisten mengbasilkan pengembalian investasi yang sangat baik. b. Test biaya masuk ke bisnis yang baru: apakab biaya yang bakal dikeluarkan tidak terlalu membebani potensi keuntungan di masa depan. c. Test 'barus menjadi lebib baik'. Difersifikasi yang akan dilakukan apakab memberikan potensi yang sangat besar bagi perusabaan untuk menjadi lebib baik, lebib menguntungkan.



8.5 Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru Bagian akan membahas beberapa strategi yang lazim dipakai perusabaan dalam mengembangkan bisnis melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru. Beberapa strategi tersebut adalab: a. Akuisisi atas bisnis yang sudab berjalan. Akuisisi adalab cara paling populer untuk mendifersifikasi lini usaba ke industri yang berbeda. Selain cara ini umumnya lebib cepat dibanding membuat perusabaan baru dari nol, cara ini juga mengbindarkan kesulitan dan kompleksitas bambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin bubungan dengan supplier, biaya-biaya awal yang



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



43



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



mungkin akan sangat besar terutama untuk iklan dan promosi. Dilema besar yang mungkin muncul adalab pada piliban apakab akan membeli perusabaan yang dalam kondisi sangat bagus tapi mabal atau perusabaan yang sedang goyab sebingga murab. b. Pengembangan Internal. Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke waktu menjadi salab satu bal penting bagi perusabaan yang akan melakukan difersifikasi. Upaya ini melibatkan pembuatan dan pengembangan bisnis baru mulai dari nol. c. Joint Venture. Joint Venture atau lebib populer dalam babasa pasar sebagai 'kongsian' atau kemitraan bisnis adalab upaya sebuab perusabaan untuk memiliki secara bersama {co-ownership) serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusabaan lain. d. Pemiliban Cara Memasuki Bisnis Baru. Piliban mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki bisnis baru tersebut tergantung dari beberapa bal yang akan dibabas detil demi detil di bagian ini.



8.6 Memilih Alur Difersifikasi: Bisnis Yang Berkaitan Vs Bisnis Yang Tak Berkaitan Bagian ini mengajak peserta didik untuki memabami perbedaan antara difersifikasi melalui bisnis yang berkaitan atau melalui bisnis yang sama sekali tak ada kaitannya. Difersifikasi melalui bisnis yang masib ada kaitannya dengan bisnis yang sedang dijalankan akan secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis yang sangat berbarga dan sumberdaya-sumberdayanya. Sementara itu, difersifikasi melalui bisnis baru yang tak ada kaitannya sama sekali dengan bisnis yang sedang berjalan akan memiliki potensi resiko sebaliknya.



8.7 Difersifikasi Strategik dan Ketersesuaian Di Dalam Bisnis Yang Berkaitan Strategi difersifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan membangun perusabaan di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian strategik yang berkaitan dengan aktifitas-aktifitas matarantai nilai utama serta aset-aset kompetitifnya. Bagian ini menekankan babwa ketersesuaian strategik akan muncul bila satu atau lebib aktifitas yang membentuk matarantai nilai lini-lini usaba yang berbeda dalam keadaan serupa atau sepadan dengan peluang-peluang yang ada pada saat ini bagi perusabaan untuk mendistribusikan sumberdaya-sumberdaya serta kemampuannya. Pada bagian ini pula dipaparkan bagaimana cara mengidentifikasi ketersesuaian strategik lintas lini usaba yang sejalan dengan matarantai nilainya. Dikemukakan babwa ketersesuaian strategik lintas lini usaba dapat muncul dimanapun juga sejalan dengan matarantai nilai - misalnya dalam aktifitas-aktifitas penelitian dan pengembangan (R&D) teknologi, dalam aktifitas matarantai suplai serta bubungannya dengan para supplier, dalam aktifitas manufaktur, penjualan dan pemasaran, aktifitas distribusi dan babkan di aktifitas-aktifitas layanan pelanggan {customer services). Hal lain yang akan dipaparkan kepada peserta didik dalam bagian ini adalab Ketersesuaian strategik, scope ekonomi serta keunggulan kompetitif.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



8.8 Difersifikasi Ke Dalam Bisnis Yang Tak Berkaitan Bagian ini memaparkan resiko dari strategi difersifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang sedang dijalankan, yakni berkurangnya manfaat ketersesuaian strategik lintas lini usaba. Difersifikasi jenis ini berfokus banya pada basil akbir, artinya banya berpikir bagaimana memasuki bisnis baru, mengoperasikannya dengan maksimal, sebingga pada akbirnya pengbasilan dan labanya akan naik. Pertimbangannya relatif dangkal dan pragmatis, sejaub basil positif bisa didapat, maka kompleksitasnya tidak terlalu dipermasalabkan. Bagian ini juga memaparkan bagi para peserta didik bagaimana membangun nilai pemegang sabam melalui difersifikasi usaba yang tak berkaitan dengan bisnis yang sedang dijalankan. Dengan tidak adanya ketersesuaian strategik lintas lini usaba yang seyogyanya mampu menciptakan keunggulan kompetitif, maka membangun nilai ekonomis pemegang sabam melalui cara ini jelas memerlukan kemampuan perusabaan induk untuk memperbaiki bisnis-bisnisnya melalui cara-cara lain. Peran perusabaan induk menjadi lebib besar lagi karena ia barus memainkan peran yang lebib berdampak, misalnya kemampuannya untuk memupuk bisnis-bisnis barunya, memberi panduan, memperbaiki sanasini, dan memimpin tata kelola yang sedemikian baik sebingga mampu bersaing dengan para rivalnya. Ada tiga cara prinsip bagi perusabaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis barunya dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang sabam untuk jangka panjang, yakni: a. Perusabaan induk barus cerdas mengelola anak perusabaan. b. Alokasi sumberdayafinansialke lini usaba yang lain dengan penub perbitungan. c. Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusabaan-perusabaan di bawab nilai pasar. Hal-bal lain yang turut menjadi materi paparan pada bagian ini adalab a) Jalan menuju nilai pemegang sabam yang lebib tinggi melalui difersifikasi yang tak berkaitan, b) resiko-resiko difersifikasi yang tak berkaitan, dan c) tidak cukupnya alasan rasional saat memilib difersifikasi melalui bisnis yang tak berkaitan.



8.9 Mengkombinasikan Strategi Bisnis Yang Berkaitan dan Yang Tak Berkaitan Pada dasarnya tak ada yang akan mengbalangi perusabaan untuk mendifersifikasikan bisnisnya melalui bisnis lain baik yang berkaitan maupun tidak. Babkan pada praktiknya yang umum, banyak perusabaan yang memoles bisnisnya dengan difersifikasi berbeda-beda.Beberapa diantaranya melakukan difersifikasi dan menjadi pemain global yang sangat kuat. Para peserta didik akan diajak untuk melibat babwa selalu ada celab bagi perusabaan-perusabaan untuk menyesuaikan strategi-strategi difersifikasi mereka dengan cara memasukkan elemen-elemen difersifikasi baik yang berkaitan maupun tidak berkaitan dengan bisnis mereka yang sudab ada.



8.10 Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Difersifikasi Analisis strategik atas perusabaan-perusabaan yang melakukan difersifikasi dibangun atas dasar konsep-konsep serta metoda-metoda yang digunakan bagi perusabaan-perusabaan yang memiliki banya satu lini usaba. Namun demikian ada aspek-aspek lain yang layak dipertimbangkan di samping beberapa alat analisis yang perlu dipelajari. Intinya, prosedur untuk mengevaluasi plus-minus dari strategi perusabaan yang melakukan difersifikasi, serta memutuskan tindakan-tindakan apa saja yang akan diambil untuk



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



45



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



memperbaiki kinerja perusabaan melibatkan enam langkab, yakni: a. Langkab Pertama: Mengevaluasi Daya Tarik Industri b. Langkab Kedua: Mengevaluasi Kekuatan daya Saing Unit Usaba c. Langkab Ketiga: Mengecek Potensi Keunggulan Kompetitif Kesesuaian Strategik Lintas Bisnis d. Langkab Keempat: Mengecek Kesesuaian Sumberdaya e. Langkab Kelima: Memeringkat Prospek Kinerj a Unit Usaba dan Memilib Prioritas Alokasi Sumberdaya f. Langkab Keenam: Menciptakan Tindakan-Tindakan Strategik Yang Baru Untuk memperbaiki Kinerja Perusabaan Secara Keseluruban Bab 8 ini ditutup dengan catatan penting, dimana manajemen bisa saja memutuskan kembali ke strategi difersifikasi yang lebib menyempit, terutama bila sudab ditarik kesimpulan babwa strategi difersifikasi yang selama ini telab diambil terlalu lebar rentang cakupannya, dan pada saat yang sama kesimpulan lain merujuk pada saran agar perusabaan cukup berkonsentrasi saja membangun posisi yang lebib kuat dalam beberapa - tak perlu terlalu banyak - lini usaba utama.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



©



IKATAN AKUNTAN INDONESIA



Bab IX



ETIKA, CSR, KELANGGENGAN LINGKUNGAN SEKITAR DAN STRATEGI



MODUL



MAN/UEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



ETIKA, CSR, KELANGGENGAN LINGKUNGAN SEKITAR DAN STRATEGI



BAB IX



9.1 Pendahuluan Bab ini berfokus pada upaya menguji apa kaitan - bila ada - antara upaya-upaya perusabaan dalam mengembangkan serta melaksanakan strategi untuk memenangkan bisnis dan tugas-tugasnya, dengan a) cara perusabaan tersebut menjalankan aktifitas bisnisnya secara beretika, b) menunjukkan perilaku yang bertanggungjawan secara sosial dengan menjadi perusabaan yang berkomitmen untuk memakai segala sumber dayanya demi meningkatkan taraf bidup karyawannya serta masyarakat luas. Beberapa sub-bagian akan secara spesifik menelusuri bagaimana etika bisnis, tanggung jawab sosial perusabaan serta strategi bisnis menjadi satu keterkaitan dalam mengembangan strategi bisnis perusabaan serta bagaimana strategi itu dieksekusi.



9.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3. 4.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 9 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Memabami bagaimana standar perilaku beretika dalam bisnis berbubungan dengan standar serta norma etika masyarakat luas serta budaya di mana perusabaan tersebut berada. Mengenali kondisi-kondisi yang dapat memicu strategi serta perilaku bisnis yang tak etis. Memabami biaya-biaya kegagalan menjalankan bisnis yang beretika. Memabami konsep-konsep tanggung jawab sosial perusabaan serta kelanggengan lingkungan sekitar, serta bagaimana perusabaan menyeimbangkan kewajiban-kewajiban ekonominya terbadap para pemegang sabam.



9.3 Apakah yang Kita Maksudkan dengan Etika Bisnis? Para peserta didik akan diajak memasuki lebib mendalam mengenai konsep dasar Etika Bisnis, yang mana etika bisnis adalab penerapan prinsip-prinsip umum atas tindakan-tindakan serta keputusankeputusan bisnis perusabaan, serta bagaimana para karyawan perusabaan tersebut berperilaku. Dengan demikian tindakan serta keputusan bisnis selayaknya diukur dalam konteks benar dan salab yang ada di dalam masyarakat di mana perusabaan tersebut berada.



9.4 Dari Mana Asal Muasal Standar Etika - Apakah Standar Itu Universal, ataukah tergantung Pada Norma Lokal? Penilaian soal benar atau salab, adil atau tidak adil, etis atau tidak etis, selalu ada di dalam setiap kultur masyarakat. Namun demikian ada tiga (3) teori - atau pendekatan - tentang bagaimana standar etika



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



bergerak dari satu bangsa ke bangsa yang lain serta apakab perusabaan-perusabaan multinasional mampu menerapkan paket standar etika yang sama di manapun mereka beroperasi. Peserta didik akan diajak menelaab lebib lanjut mengenai ke tiga (3) teori atau pendekatan tersebut, yakni: 1. Teori Etika Universal 2. Teori Etika Relatif 3. Teori Etika dan Kontrak Sosial Integratif (yang mengambil posisi tengab di antara Teori Etika Universal dan Teori Etika Relatif)



9.5 Bagaimana dan Mengapa Standar Etika Berdampak pada Proses Pengembangan serta Pelaksanaan Strategi? Pada bagian ini para peserta didik akan mempelajari bagaimana banyak perusabaan mengakui babwa mereka memiliki kewajiban berbisnis dengan etis, babkan sebagian di antaranya secara terang-terangan menyebutkan 'pernyataan nilai' (value statement) yang resmi dan terbuka kepada publik. Namun demikian ada perbedaan besar antara perusabaan yang memiliki acuan beretika dalam bisnis yang sifatnya banya untuk pencitraan saja, dengan perusabaan yang benar-benar menerapkan standar etika dalam menjalankan bisnis. Setidaknya melalui bagian ini peserta didik akan diajak untuk menguji apakab standar etika benar-benar menjadi acuan dalam mengembangkan serta menjalankan strategi bisnis perusabaan, seperti: 1. Apakab strategi yang dikembangkan tetap sesuai dengan standar etika berbisnis kita? Apakab dari strategi-strategi tersebut ada yang masib bersifat 'abu-abu'? 2. Apakab tindakan-tindakan yang akan diambil selaras dengan nilai-nilai utama yang kita junjung? Apakab ada potensi konflik atau masalab yang dari awal sudab kelibatan? 3. Apakab dari rencana-rencana tindakan (strategi) tersebut ada yang berpotensi secara etis tidak dapat diterima? Apakab para pemangku kepentingan, competitor, dan lembaga pemerintab yang mengawasi bisnis perusabaan kita juga berpotensi tidak dapat menerima tindakan yang berpotensi tidak etis tersebut?



9.6 Apa Sajakah Faktor Pendorong Strategi yang Tidak Etis serta Perilaku Berbisnis? Pada bagian ini para peserta didik akan belajar pada fenomena saling bertentangannya standar-standar etika bisnis yang berbeda-beda. Dengan melibat fenomena tersebut, dapat dikatakan babwa ketiadaan panduan moral yang efektif dalam urusan-urusan bisnis ikut menentukan terjadinya fenomena tersebut, yang sekaligus menjawab mengapa elemen-elemen tertentu dari strategi bisnis perusabaan mungkin saja memang tidak beretika. Setidaknya ada tiga (3) perilaku bisnis dominan yang tak beretika, yakni: 1. Kelalaian yang cukup parab yang secara implisit membiarkan tujuan-tujuan demi keuntungan serta kepentingan pribadi, dan penumpukan kekayaan. 2. Tekanan yang cukup besar terbadap para manajer perusabaan untuk mencapai target-target kinerja jangka pendek. 3. Budaya perusabaan yang meletakkan keuntungan serta kinerja bisnis sebagai prioritas dan mengesampingkan perilaku etisnya dalam berbisnis.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



49



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



•



9.7 Mengapa Strategi Perusahaan Harus Beretika? Pada bagian ini peserta didik akan mempelajari dua (2) alasan utama mengapa dalam berbisnis perusabaan wajib beretika, yakni a) karena strategi bisnis yang tidak etis secara moral adalab salab dan merefleksikan betapa buruknya karakter para staf/karyawannya, dan b) karena strategi bisnis yang beretika dapat menjadi bisnis yang bagus dan mampu mewujudkan kepentingan pribadi para pemegang sabamnya. Dalam bagian ini pula peserta didik akan mempelajari dua (2) bal penting lainnya, yakni: 1. Pondasi Moral untuk Strategi Bisnis yang Beretika. Pada intinya, proses pengembangan strategi bisnis yang beretika dimulai dengan dan oleb para manajer yang secara kepribadian serta karakter juga memiliki karakter moral yang kuat. 2. Pondasi Bisnis untuk Strategi-Strategi Bisnis yang Beretika. Babwa ada biaya-biaya besar yang dapat menjadi konsekuensi bagi perusabaan-perusabaan yang menjalankan bisnis tanpa beretika serta dengan mudab mentolerir perlikau-perilaku bisnis yang tak etis. Konsekuensi lainnya adalab runtubnya reputasi perusabaan.



9.8 Strategi, Tanggung Jawah Sosial Perusahaan, serta Kelanggengan Lingkungan Sekitar Pada bagian ini akan dipaparkan lebib jaub mengenai CSR (Tanggung Jawan Sosial Perusabaan), sejarab awal mulanya dan bagaimana konsep tentang CSR ini pada akbirnya berkembang menjadi suatu bagian dari strategi bisnis banyak perusabaan. Peserta didik akan belajar mengenai strategi menyeimbangkan kepentingan pemegang sabam dan pemangku kepentingan lainnya seperti karyawan, pelanggan, masyarakat sekitar, dll. Dalam banyak contob, keseimbangan dalam mewujudkan kepentingan berbagai pibak ini justru memperbaiki kinerja bisnis perusabaan-perusabaan besar di berbagai belaban dunia. Secara sistematis, pada bagian ini akan dipaparkan mulai dari: 1. Apakab itu tanggung jawab sosial perusabaan 2. Apakab yang dimaksudkan dengan kesinambungan serta praktik-praktik berbisnis yang berkesinambungan 3. Mengembangkan strategi-strategi CSR dan bisnis berkesinambungan 5. Pondasi moral bagi CSR dan praktik-praktik bisnis yang memelibara kesinambungan lingkungan



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



JKATAN AKUNTAN JNDQNESJA



BabX



MEMBANGUN ORGANISASI YANG MAMPU MENGIMPLEMENTASIKAN DENGAN BAIK STRATEGI PERUSAHAAN



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



MEMBANGUN ORGANISASI YANG MAMPU MENGIMPLEMENTASIKAN DENGAN BAIK STRATEGI PERUSAHAAN



BABX



10.1 Pendahuluan Pada bagian ini para peserta didik diajak untuk memabami lebib mendalam mengenai peran sumber daya manusia (SDM), tingkat kapabilitas perusabaan serta struktur organisasi perusabaan dalam mempersiapkan langkab-langkab pengimplementasian strategi perusabaan. Pada prinsipnya, sekali seorang manajer memutuskan untuk memilib satu strategi tertentu, fokusnya beralib pada bagaimana strategi tersebut dieksekusi dalam langkab-langkab yang berujung pada basil sesuai yang diinginkan. Membangun strategi serta membawa keseluruban organisasi perusabaan untuk mengimplementasikannya membutubkan satu perangkat keablian manajerial yang berbeda. Bagian ini menunjukkan perbedaan dimana membangun strategi sangat dipengarubi oleb tindakan-tindakan berdasarkan faktor pasar (market-driven) serta sumberdaya yang tersedia, sedangkan mengimplementasikan strategi adalab aktifitas-aktifitas yang dipengarubi oleb aktivitas para eksekutifnya serta bagaimana proses-proses bisnis dijalankan dalam operasional sebari-bari (operation-driven). Berdasarkan prinsip-prinsip ini, dapatlab dipaparkan kepada para peserta didik, babwa pengimplementasian strategi sangat berorientasi pada tindakan atau aktifitas para eksekutifnya (actiondriven), serangkaian upaya-upaya untuk membuat segalanya 'terjadi' yang sekaligus untuk menguji ketrampilan serta keablian para manajer membawa perubaban organisasional yang positif, mencapai perbaikan yang berkesinambungan pada proses bisnis dan rangkaian operasi bisnis, menciptakan serta memupuk budaya perusabaan yang mendukung strategi, dan yang pada akbirnya mampu mencapai atau melebibi setiap target perusabaan. Untuk memudabkan peserta didik memabami tema bab ini, pada bab ini pula akan dipaparkan beberapa sub-bagian, yakni: 1. Kerangka bagi pengimplementasian strategi. 2. Membangun organisasi yang mampu mengimplementasikan strategi dengan baik: dari mana barus mulai? 3. Merekrut SDM yang andal dalam organisasi. 4. Membangun dan memperkuat kompetensi inti serta kemampuan kompetitif. 5. Mengorganisasikan daya upaya kerja dengan struktur organisasi yang suportif



10.2 Tujuan Pembelajaran 1. 2. 3.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 10 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Mendapatkan pemabaman mengenai bal-bal apa sajakab yang barus dikerjakan oleb para manajer untuk mengeksekusi strategi dengan sukses. Mempelajari mengapa merekrut, melatib, dan mempertabankan para staf merupakan komponen kunci dalam proses pengimplementasian strategi perusabaan. Memabami babwa pengimplementasian strategi perusabaan yang baik menuntut pembangunan serta pengembangan sumber daya serta kapabilitas perusabaan secara terus-menerus.



Ikatan A k u n t a n



Indonesia



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



4. 5.



Semakin menguasai isu-isu yang dianggap penting dalam proses pembuatan struktur organisasi yang mendukung strategi perusabaan serta pengorganisasian upaya kerja bersama. Menyadari kelebiban serta kekurangan pembuatan keputusan untuk mengimplementasikan strategi perusabaan yang sudab dipilib, baik melalui pembuatan keputusan yang tersentralisasi maupun yang terdesentralisasi.



10.3 Kerangka Bagi Pengimplementasian Strategi Dalam proses mengeksekusi atau mengimplementasikan strategi selalu diikuti dengan proses memilib teknik, tindakan-tindakan serta perilaku yang lebib spesifik guna menunjang lancarnya operasi yang mendukung strategi perusabaan, yang dilanjutkan dengan tindak lanjut untuk memastikan segala bal terselesaikan dan berujung pada basil yang baik. Hal-bal spesifik mengenai bagaimana mengeksekusi strategi perusabaan - atau lebib tepatnya lagi, bal-bal spesifik apa saja yang barus ada dalam agenda dan rencana kerja manajemen, barus disesuaikan dengan situasi dan kondisi perusabaan. Namun demikian tidak ada resep manajerial yang dapat memastikan keberbasilan pengimplementasian strategi perusabaan karena situasi dan kondisi setiap perusabaan berbeda-beda. Pada bagian ini peserta didik akan dikenalkan dengan komponen-komponen utama, yang sekaligus menjadi tugas mendasar para manajer perusabaan dalam proses pengimplementasian strategi perusabaan, seperti: 1. Penubi organisasi perusabaan dengan manajer serta SDM yang mampu mengeksekusi strategi perusabaan dengan baik. 2. Membangun kemampuan organisasional yang diperlukan dalam pengimplementasian strategi perusabaan yang berbasil. 3. Ciptakan struktur organisasi yang mendukung strategi perusabaan. 4. Alokasikan sumber daya anggaran yang cukup untuk mendukung upaya pengimplementasian strategi perusabaan. 5. Ciptakan kebijakan dan prosedur yang mampu memfasilitasi proses pengimplementasian strategi perusabaan. 6. Pilib praktek-praktek bisnis terbaik dan yang teruji serta proses-proses bisnis yang mendorong perbaikan berkesinambungan. 7. Bangun sistem informasi dan operasi yang memberdayakan karyawan perusabaan untuk menjalankan peran strategik mereka dengan baik. 8. Masukkan mekanisme pengbargaan serta insentif dalam satu paket nilai target yang dicapai oleb para karyawan. 9. Pertabankan budaya korporat yang mempromosikan pengimplementasian strategi perusabaan dengan baik. 10. Melatib kemampuan kepemimpinan internal yang sangat diperlukan untuk mendorong implementasi strategi perusabaan. Pada bab ini, yang merupakan basis untuk diskusi selanjutnya pada babasan yang dicakup di Bab 11 dan Bab 12, peserta didik akan diajak berdiskusi mengenai bal-bal apa saja yang barus dilibatkan untuk memastikan proses menjalankan ke sepulub tugas dasar manajerial dapat berjalan dengan baik.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



53



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



10.4 Membangun Organisasi yang Mampu Mengimplementasikan Strategi dengan Baik: Dari Mana Harus Mulai? Pada bagian ini kita akan melibat lebib dalam mengenai pentingnya kapabilitas serta sumberdaya yang dimiliki perusabaan untuk memastikan tercapainya pengimplementasian strategi perusabaan dengan sukses. Hal sama juga berlaku dalam upaya membangun organisasi perusabaan yang dibarapkan mampu mengimplementasikan strategi tersebut. Peserta didik akan diajak kembali mereflrksikan Bab 4, babwa kapabilitas dan sumber daya yang dimaksud tadi termasuk di antaranya adalab ketrampilan, talenta, pengalaman, dan pengetabuan yang dibangun pada sumberdaya manusia yang ada di perusabaan. Dengan kata lain, pengimplementasian strategi perusabaan yang baik sangatlab tergantung pada SDM yang kompeten apapun latarbelakang tugas dan perannya, dan yang lebib penting lagi adalab babwa untuk memastikan suksesnya implementasi strategi perusabaan akan diperlukan satu tim manajemen yang solid dan kuat. Kita akan membabas satu persatu dari tiga fungsi pertama dari kesepulub fungsi manajerial dasar yang telab dipaparkan pada bagian sebelumnya, yakni: 1. Perekrutan SDM Yang Andal Dalam Organisasi. 2. Membangun dan Memperkuat Kompetensi Inti Serta Kemampuan Kompetitif. 3. Mengorganisasikan Daya Upaya Kerja Dengan Struktur Organisasi Yang Suportif.



10.5 Merekrut SDM Yang Andal Dalam Organisasi Membangun tim manajemen yang andal adalab tujuan utama dari tugas membangun organisasi. Meski terkadang strategi serta situasi dan kondisi perusabaan yang berbeda juga menuntut kombinasi antara pengalaman, latar belakang, serta pengetabuan dan gaya manajemen yang berbeda, yang tidakboleb disepelekan adalab mengisi posisi-posisi kunci di manajemen dengan orang-orang yang cerdas, berpikir jernib, mampu memikirkan bal-bal apa saja yang perlu dilakukan, orang yang teramoil mengelola anak buab, dan kelibaian dalam mencapai tujuan atau basil yang baik. Pada bagian ini pembabasan lebib detil mengenai proses perekrutan, pelatiban dan mempertabankan karyawan yang memenubi syarat-syarat baik seperti yang telab dipaparkan sebelumnya. Hal yang penting untuk disampaikan kepada peserta didik adalab babwa membangun tim yang memiliki kapabilitas tinggi saja belum cukup. Sunggub diperlukan orang-orang yang tak banya mampu, tetapi juga tepat dan memiliki karakter yang menyatu dalam tim. Orang-orang seperti itulab yang akan menjadi sumber terbaik bagi perusabaan dalam mengbasilkan ide-ide kreatif demi perbaikan operasional yang membawa keseluruban operasional pada level puncak.



10.6 Membangun dan Memperkuat Kompetensi Utama serta Kemampuan Kompetitif Bagian ini menekankan pada perlunya membangun serta memperkuat secara kompetitif selurub kompetensi utama serta kapabilitas yang sangat bernilai. Kemampuan perusabaan untuk menjalankan aktivitas yang menciptakan nilai yang juga mengekspresikan strateginya terbentuk dari sumber daya dan kapabilitasnya. Para manajer perusabaan akan mengerabkan selurub sumber daya serta kapabilitas perusabaan dalam bentuk aktifitas-aktifitas yangmenciptakan nilai. Namun langkab pertama yang barus dilakukan



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



adalah memastikan bahw sumber daya serta kapabilitas yang diperlukan memang telab tersedia, selalu diperbabarui, dan ditingkatkan kualitasnya. Dalam bagian ini akan di babas juga mengenai tiga pendekatan untuk membangun serta memperkuat kapabilitas perusabaan, yakni: 1. Mengembangkan kapabilitas secara internal 2. Memperoleb kapabilitas melalui merger dan akuisisi 3. Mengases kapabilitas melalui kerjasama kemitraan Hal lain yang akan turut dibabas dalam bagian ini adalab bagaimana perusabaan meningkatkan ketrampilan karyawan serta sumber-sumber daya pengetabuan yang lain, dan pembabasan mengenai kemampuan mengimplementasikan strategi serta keunggulan kompetitif.



10.7 Mengorganisasikan Daya Upaya Kerja Dengan Struktur Organisasi Yang Suportif Setiap struktur organisasi perusabaan adalab produk dari situasi dan kondisi yang ada di perusabaan itu, dan biasanya merefleksikan pola-pola organisasional sebelumnya, perbedaan-perbedaan kondisi internalnya, penilaian para eksekutifnya mengenai bubungan siapa melapor siapa, serta 'politik' di dalam perusabaan yang umumnya merefleksikan 'siapa mendapatkan tugas apa. Pada kenyataannya setiap strategi didasarkan pada kapabilitas organisasionalnya sendiri, dan juga aktivitas-aktivitas mata rantai nilainya. Bagian ini secara detil membabas strukturisasi upaya kerja untuk mempromosikan pengimplementasian strategi perusabaan yang berbasil, yakni: 1. Memutuskan aktifitas-aktifitas mata rantai nilai yang mana yang akan dijalankan secara internal, dan mana yang barus diambil dari luar (outsource). 2. Menyelaraskan struktur organisasi dengan strategi perusabaan. 3. Memutuskan seberapa besar tingkat otoritas pada level pucuk pimpinan untuk melakukan sentralisasi, dan seberapa besar tingkat pendelegasian yang akan diserabkan pada level manajer dan staf. 4. Memfasilitasi kerjasama dengan mitra-mitra eksternal dan mitra-mitra strategik.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



55



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAH



CA



Chartered Accountant



©



INDONESIA



Bab XI



MENGELOLA OPERASIONAL INTERNAL



"



MANAJEMEN



m



STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



MENGELOLA OPERASIONAL INTERNAL



M



BAB XI



11.1 Pendahuluan Bab ini meneJcanJcan pada pentingnya membangun Icemampuan perusabaan serta mengembanglcan upaya-upaya Jcerja untuJc memastilcan peJalcsanaan Jcritis aJctifitas-alctifitas mata rantai nilai melalui caracara yang terJcoordinasi dan penub Icompetensi. DaJam bab ini pula peserta didiJc alcan diajalc untuJc mempelajari Jima (5) tindaJcan manajerial tambaban yang mendulcung peJalcsanaan strategi secara baiJc dan efelctif. Ke Jima (5) tindalcan manajerial tersebut adaJab: 1. AJolcasi sumber daya Ice faJctor pendorong eJcseJcusi strategi yang baiJc. 2. MeJembagalcan Icebij alcan serta prosedur yang dapat memfasilitasi pelalcsanaan strategi. 3. Menggunalcan aJat-aJat manajemen proses untuJc menggeraJcJcan perbailcan terus-menerus pada bagaimana alctifitas-alctifitas mata rantai nilai dikerjakan. 4. Menciptakan sistem operasi serta informasi yang memampukan karyawan perusabaan dalam menjalankan peran strategik mereka dengan baik. 5. Menggunakan pendekatan insentif serta pengbargaan (badiab) untuk mempromosikan pelaksanaan strategi serta pencapaian target-target strategik danfinansialyang lebib baik.



11.2 Tujuau pembelajarau 1. 2. 3. 4. 5.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 11 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Mempelajari mengapa alokasi sumberdaya barus selalu didasarkan pada prioritas-prioritas strategik. Memabami bagaimana prosedur-prosedur serta kebijakan-kebijakan yang dirancang dengan baik dapat memfasilitasi eksekusi strategi yang baik pula Mempelajari bagaimana alat-alat manajemen proses yang menggerakkan perbaikan terus-menerus atas kinerja aktivitas-aktivitas mata rantai nilai dapat membantu perusabaan mencapai pelaksanaan strategi yang bandal. Mengenali peran sistem operasi dan informasi dalam memberdayakan karyawan perusabaan agar dapat mempraktekkan peran strategik mereka dengan baik. Mengenali dengan baikbagaimana dan mengapa dengan menggunakan insentif serta pengbargaan yang didesain dengan baik dapat menjadi alat yang paling bandal bagi manajemen untuk mempromosikan pelaksanaan strategi serta operasional yang sangat baik



11.3 Pembahasan Menggunakan pendekatan insentif serta pengbargaan (badiab) untuk mempromosikan pelaksanaan strategi serta pencapaian target-target strategik danfinansialyang lebib baik. 1. Mengalokasikan Segala Sumberdaya Bagi Upaya-Upaya Pelaksanaan Strategi. 2. Melembagakan Kebijakan-Kebijakan Serta Prosedur-Prosedur Yang Memfasilitasi Pelaksanaan Strategi 3. Menggunakan Alat-Alat Manajemen Proses Untuk Menjalankan Perbaikan Terus-Menerus. 4. Membangun Sistem-Sistem Operasi dan Informasi 5. Memadukan Pengbargaan dan Insentif Dalam Pelaksanaan Strategi



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



Bab XII



KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA KORPORAT



© ' '^•"''



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA KORPORAT



BAB XII



12.1 Pendahuluan Pada bab ini para peserta didilc akan diajak mengeksplorasi dua tugas penting para eksekutif perusabaan yang berkontribusi pada implementasi strategi yang baik: a) menciptakan budaya korporat yang mendukung strategi perusabaan, dan b) menekankan pentingnya kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi inisiatif-inisiatif strategik serta untuk mencapai tingkat kinerja operasi yang lebib tinggi.



12.2 Tujuau Peuibelajarau 1. 2. 3. 4.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 12 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Mampu mengidentifikasifitur-fiturkunci budaya korporat perusabaan dan mengapresiasi peran nilai utama perusabaan serta standar-standar etika dalam membangun budaya korporat. Lebib memabami bagaimana dan mengapa budaya perusabaan dapat menjadi daya dorong dalam eksekusi strategi perusabaan yang baik serta bagi berkualitasnya operasional di perusabaan. Mempelajari beberapa jenis tindakan yang dapat dilakukan oleb manajemen untuk merubab budaya korporat yang bermasalab. Memabami apa yang membentuk kepemimpinan manajerial yang efektif dalam rangka mencapai pelaksanaan strategi yang bandal.



12.3 Memhauguu Budaya yaug Mempromosikau Eksekusi Strategi yaug Baik Pada dasarnya setiap perusabaan memiliki budaya masing-masing yang unik. Karakteristik budaya perusabaan atau iklim bekerja merupakan produk nilai-nilai utama dan prinsip-prinsip berbisnis yang dipegang erat oleb para eksekutifnya, berkaitan dengan apa yang dapat diterima secara etis, mana yang tidak, yang merupakan norma-norma serta praktek-praktek perilaku yang pada akbirnya mendefinisikan 'bagaimana kita mengerjakan segala bal di sini'. Hal ini juga merupakan pendekatan pengelolaan SDM dan gaya mengoperasikan perusabaan, suatu kemistri sekaligus personalitas yang menciptakan lingkungan kerja yang sangat kondusif, yang pada akbirnya mengilustrasikan nilai-nilai yang dijunjung perusabaan, termasuk praktek bisnis serta tradisi-tradisinya. Pada bagian ini para peserta didik akan diajak untuk mengeksplorasi dua tugas manajerial yang berkontribusi pada terlaksanakannya strategi dengan baik. Kedua tugas manajerial rersebut adalab: a) menciptakan budaya korporat yangmendukung strategi, dan b) menekankan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong kemajuan implementasi inisiatif-inisiatif strategik serta untuk mencapai prestasi operasional pada tingkat yang lebib tinggi. Beberapa sub-babasan akan dipaparkan kepada peserta didik untuk menelaab lebib lanjut bagaimana membangun budaya perusabaan yang mempromosikan pelaksanaan strategi yang baik, seperti misalnya:



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAIEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



1. 2. 3. 4.



5. 6.



Perlunya mengidentifikasikan fitur-fitur kunci budaya korporat sebuab perusabaan. Memabami babwa budaya perusabaan dapat secara kuat maupun lemab diinternalisasikan oleb para karyawan dan eksekutifnya. Penting untuk memabami mengapa budaya perusabaan layak menjadi baban pertimbangan dalam proses pelaksanaan atau implementasi strategi. Seperti apakab budaya yang sebat di dalam perusabaan yang mendorong pelaksanaan strategi bisnis dengan baik. Seperti apakab budaya yang tidak sebat dalam perusabaan yang mengbambat proses pelaksanaan atau implementasi strategi bisnis. Merombak budaya yang bermasalab.



12.4 Memimpin Proses Pengimplementasian Strategi



Agar perusabaan dapat mengimplementasikan strateginya dengan benar-benar penub penguasaan serta dengan pendekatan operasional berkualitas, para eksekutif puncak barus memimpin dalam keseluruban proses eksekusi atau implementasi strategi perusabaan, dan secara pribadi mendorong percepatan progresnya. Bagian ini akan membawa peserta didik untuk lebib memabami babwa kelibaian pengimplementasian strategi menuntut para manajer perusabaan untuk berpikir dan bertindak cerdas, serta cekatan dalam mengidentifikasi berbagai permasalaban, mempelajari dengan seksama apa sajakab balangan yang ada di depan saat akan mengimplementasikan strategi perusabaan, dan memastikan jalan menuju progres yang diinginkan diperlancar. Pada intinya, tujuan utama dari tindakan ini adalab untuk memperoleb basil yang lebib baik secara cepat dan produktif. Dalam studi lebib lanjut dipaparkan ada tiga tindakan tertentu yang diperlukan untuk mendorong implementasi strategi yang baik, sbb: 1. Tetap up-to-date atau selalu meng-update diri akan bal-bal yang sedang terjadi serta secara cermat dan bati-bati memonitor perkembangannya. Hal ini juga bertujuan untuk melibat seberapa baik atau burukkab bal-bal di sekitar sedang atau telab terjadi. 2. Memberikan tekanan-tekanan konstruktif pada organisasi perusabaan untuk segera mengimplementasikan strateginya dengan baik, dan mencapai level operasi yang sangat baik. 3. Memimpin keseluruban proses penyesuaian-penyesuaian yang sifatnya mengkoreksi atau memperbaiki.



12.5 Sebuah Rangkuman: Memimpin Keseluruhan Proses Pengembangan Serta Pelaksanaan Strategi Inilab intisari dari keseluruban modul Manajemen Strategik yang telab kita pelajari dari bab ke bab. Dalam prakteknya, akan sulit memisabkan dua (2) tindakan yakni: a) memimpin keseluruban proses pengimplementasian strategi perusabaan, dan b) memimpin akrivitas-aktivitas lain yang mengarab pada proses strategi itu sendiri.



ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



Pengujian terbaik untuk menilai apakab kepemimpinan strategik itu baik atau tidak adalab dengan mengamati apakab perusabaan tersebut memiliki model dan strategi bisnis yang baik, dan juga apakab strategi tersebut diimplementasikan dengan kompetensi tinggi. Perlu diamati juga apakab perusabaan tersebut berbasil ataukab sebaliknya gagal mencapai target-target kinerjanya. Para peserta didik akan diminta untuk sekali lagi mengurai dan menganalisa mulai dari bab pertama bagaimana pengimplementasian strategi perusabaan memiliki kompleksitasnya sendiri, dan banyaknya faktor penentu keberbasilan pengimplementasian strategi-strategi tersebut sangatlab tergantung pada kejelian para eksekutif dan manajemen puncak dalam menganalisa secara mendalam karakteristik perusabaan mereka, lokasi dimana perusabaan mereka berada dan berekspansi, serta bagaimana keseluruban organisasi perusabaan diatur serta dikelola.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



CA



Chartered Accountant • K m . A K



»



© IKATANAKIJNIANLNDOIVI



INDONESIA



Bab XIII



KEPEMIMPINAN STRATEJIK



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



KEPEMIMPINAN STRATEJIK



BAB XIII



13.1 Pendahuluan Faktor kunci dalam implementasi strategi adalah kualitas kepemimpinan stratejik dari manajemen puncak organisasi.Kemampuan pemimpin untuk mengkomunikasikan dengan jelas tujuan organisasi dan mendorong karyawan untuk fokus pada pencapaian tujuan organisasi merupakan faktor kunci keberhasilan organisasi.Kepemimpinan merupakan faktor relevan baik untuk sektor publik, private, maupun non profit. Tanpa kepemimpinan yang efektif dari manajemen puncak, individu di dalam organisasi akan merasa tidak diberdayakan dan juga tidak akan berupaya mengembangkan kepemimpinan mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Pada Bab 13 ini peserta didik akan diajak untuk memabami formulasi strategi terbaik di dunia dapat gagal jika diimplementasikan dengan buruk. Pemimpin organisasi merupakan pibak yang paling bertanggungjawab terbadap keberbasilan atau kegagalan strategi, dan berperan mendorong atau menciptakan budaya organisasi yang memberdayakan individu-individu bereaksi positif terbadap peluang yang ada. Mekanisme manajemen seperti reward dan punishment, sistem, prosedur, dan kebijakan dapat mendorong perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Akan tetapi, faktor terpenting dalam pencapaian tujuan organisasi adalab kemampuan menggerakkan individu untuk mengimplementasikan strategi tersebut.Oleh karena itu, individu dan kelompok baik di dalam ataupun di luar organisasi perlu memabami pentingnya kepemimpinan dalam perubaban strategi organisasi.



13.2 Tujuan Pembelajaran a. b. c. d. e. f. g. b.



Pada akbir pembelajaran modul Bab 13 ini, peserta didik dibarapkan mampu: Menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen Mendiskusikan peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi Mengevaluasi dampak dari kecerdasan emosi pada kepemimpinan yang efektif Menilai benefit dan babaya dari gaya kepemimpinan narsis Mendiskusikan peran pemimpin dalam pengembangan visi dan pembentukan nilai organisasi Memabami dampak dari budaya nasional yang berbeda terbadap gaya kepemimpinan Memabami gaya kepemimpinan yang dibutubkan untuk melakukan suatu perubaban Mendiskusikan dampak dari tidak adanya inovasi dan strategi



13.3 Kepemimpinan dan Manajemen Bab 13 ini dibuka dengan menyerap kembali esensi pemikiran Kotter (1990) yang berargumentasi babwa manajemen pada dasarnya adalab bagaimana menangani kompleksitas untuk memberikan basil yang berlandaskan pada asas konsistensi sedangkan kepemimpinan adalab segala sesuatu yang berbubungan dengan perubaban.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Hal lain yang akan dipaparkan dalam bagian ini adalab mengenai teori kepemimpinan yang dalam perkembangannya dapat dikelompokkan menjadi empat, yakni: (i) teori awal (1800-1939); (ii) teori interaktif (1941-1960); (iii) teori organisasi (1960-1971); dan (iv) teori modern (1981-1999).



13.4 Peran Pemimpin dalam Pembelajaran Organisasi Peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi adalab sebagai designer, guru, dan steward (pendamping).Sebagai designer dapat dilibat dari pembangunan nilai utama dan tujuan organisasi.Sebagai guru karena membantu individu dalam organisasi menyadari model mental dan asumsi yang mendasarinya. Pemimpin mempengarubi perspektif individu melalui peristiwa, pola perilaku, dan struktur sistemik. Sebagai steward berarti pemimpin secara aktif mencari cara bagaimana lingkungan kerja kompetitif mendorong keberbasilan organisasi tetapi melalui peningkatan kepuasan kerja karyawan dan tidak seperti apa yang dilakukan oleb organisasi tradisional.



13.5 Kecerdasan Emosional dan Kinerja Pemimpin Pemimpin yang besar tidak banya memiliki kemampuan analitikal ataupun ide yang bagus, tetapi juga kecerdasan emosional. Komponen dari kecerdasan emosional adalab: kesadaran pribadi, kesadaran akan peraturan, motivasi, empati, dan keterampilan sosial.



13.6 Pemimpin Narsis dan Kapabilitasnya



Freud (Henry, 2011) mengidentifikasikan tiga tipe pribadi: erotis, obsesif, dan narsistik. Pribadi pribadi yang dicintai.Pribadi yang obsesif berpusat pada self-reliant dan conscientious serta berupaya membantu karyawan agar mendengarkan instruksi dengan lebib baik dan mencapai situasi TVjn-wjn.Narsistik bersifat independen, agresif, inovatif, dan maunya diagungkan. Pemimpin narsis yang produktif seperti Jack Welcb dari GE adalab risk takers yang dapat melibat gambaran besar organisasi, memiliki visi dan kemampuan untuk mengkomunikasikan visi melalui kepiawaian pidato/oratory, dan keinginan meninggalkan keuangan atau warisan/Ze^acy. Kelemaban dari pemimpin yang narsis dapat segera terlibat ketika mereka sukses, yaitu: sangat sensitif terbadap kritik, tidak man mendengarkan pendapat orang lain, keras terbadap karyawan yang mempertanyakan cara pandang mereka.



13.7 Peran Kepemimpinan dalam mengembangkan Visi, Nilai, dan Budaya Organisasi Pemimpin yang visioner dapat menerapkan manajemen simultan secara kontinyu dan melakukan perubaban.Pemimpin yang visioner memiliki ideologi yang sejalan dengan nilai utama dan tujuan organisasi.Nilai utama organisasi adalab prinsip sebuab organisasi didirikan, sedangkan tujuan organisasi adalab alasan mengapa organisasi itu ada.Pemimpin yang visioner mengejar tujuan mereka secara kontinyu melalui nilai utama dan tujuan organisasi.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



13.8 Pemimpin dan Budaya Nasional



Hofstede (1997) dalam studinya menemukan bahwa budaya nasional berpengarub pada nilai-nilai yang dimiliki individu lebib dari 50 negara. Empat dimensi yang dikemukakan oleb Hofstede adalab power distance, collectivism versus individualism, feminity versus masculinity, dan uncertainty avo Power distflMcedidefinisikan sebagai rentang/extent dari anggota paling tidak memiliki kekuasaan suatu institusi atau organisasi dalam sebuab negara dapat menerima distribusi kekuasaan yang tidak sama. Individualism didefinisikan sebagai kurangnya keterikatan antar tiap individu dan anggota keluarga, sedangkan collectivism adalab keterikatan yang erat antar individu dalam suatu kelompok dan kepentingan individu terintegrasi dalam kepentingan kelompok. Masculinity adalab perilaku asertif (Jepang, Austria, dan Venezuela) sedangkan feminity adalab perilaku yang modis (Sweden, Norway, dan Belanda).Masculinity merujuk pada suatu kelompok masyarakat yang mendefinisikan peran gender dengan jelas, dimana seorang laki-laki barus asertif dan tanggub, sedangkan feminity merujuk pada suatu kelompok masyarakat yang tidak membedakan gender. Uncertainty avoidance adalab rentang/ extent di mana karyawan merasa terancam oleb situasi yang tidak jelas atau tidak diketabui.Negara dengan pengalaman pengbindaran ketidakpastian yang tinggi selalu berupaya mencari strukturisasi dan stabilisasi.



13.9 Memimpin Perubahan Stratejik Menurut penelitian Schneider (2000) ia mengemukakan babwa ide yang brilian akan gagal jika tidak diselaraskan dengan strategi organisasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi. Schneider menyarankan empat alasan mengapa ide manajemen yang baik tidak diadopsi dalam sebuab organisasi: a. Semua organisasi adalab organ sosial yang bidup (living social organism). Organisasi terdiri dari orang-orang dan bukan mesin, bertumbub, dan berkembang dari dalam ke luar, dan dapat disamakan dengan suatu sistem biologi. Orang, organisasi, dan masyarakat memiliki relasi satu dengan yang lain. Mereka memiliki pola yang unik dan tidak linear b. Budaya organisasi lebib memiliki kuasa dibandingkan semua lainnya dalam organisasi. Organisasi boleb memiliki strategi brilian, tetapi jika tidak sejalan dengan budaya organisasi maka tidak akan berbasil. Untuk berbasil setiap perubaban barus selaras dengan satu dari empat jenis budaya: kontrol, kolaborasi, kompetensi, dan kultivasi. c. Intervensi system-focused ketika intervensi component-focused tidak bekerja. Pendekatan sistem yang menekankan kesesuaian antara berbagai bagian organisasi lebib berbasil dalam implementasi perubaban. d. Intervensi-intervensi yang jelas terbubung dengan strategi organisasi. Semua ide perubaban manajemen barus jelas selaras dengan strategi organisasi. Paradok dari perubaban strategi adalab semua organisasi bersaing dalam lingkungan yang berubab, tetapi individu-individu yang terlibat dalam organisasi resisten terbadap perubaban yang terjadi.Organisasi mengbadapi tekanan untuk berubab dari kompetitor, suplier, dan pelanggan, kepemimpinan internal yang buruk, tingginya perputaran tenaga kerja, dan faktor lainnya.perubaban membutubkan agen perubaban yang efektif, seperti CEO, yang memiliki kekuasaan dan otoritas untuk mengarabkan inisiatif perubaban. Agen perubaban baruslab seorang visioner dengan kombinasi karismatik dan peran sebagai arsitek organisasi.Pemimpin yang karismatik adalab seseorang yang tidak puasa dengan status quo dan dapat mengartikulasikan sebuab visi yang mengbipnotis imajinasi para pengikutnya.Tampaknya terlalu dini untuk menyimpulkan peran pemimpin karismatik dalam pembentukan organisasi, karena basil riset mereka menemukan babwa pemimpin karismatik tidak begitu penting dalam organisasi yang visioner.



ikatfin A k u n t a n



Indonesia



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



13.10 Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi Pada bagian ini peserta didilc akan diberikan paparan mengenai efek pemimpin terbadap kinerja dapat dilibat sebagai langsung dan tidak langsung. Efek langsung merujuk pada keputusan dan tindakan pemimpin yang mempunyai dampak langsung terbadap apa yang barus dilakukan, bagaimana bal itu dilakukan, serta efisiensi dan efektifitas dalam melakukannya. Efek tidak langsung merujuk pada keputusan dan tindakan pemimpin yang dimediasi oleb variabel-variabel yang berada dalam rantai bubungan sebab akibat. Secara teori, ada berbagai cara yang dapat dilakukan oleb seorang pemimpin untuk mempengarubi kinerja jangka pendek para bawaban, seperti: menawarkan insentif kbusus, memberikan ceramab inspirasional tentang pentingnya pekerjaan, menetapkan tujuan yang menantang, memperlibatkan metode yang lebib baik untuk melakukan pekerjaan, mencari cara untuk mengurangi penundaan, menemukan cara yang lebib baik untuk menggunakan orang dan sumber daya, memperoleb sumber daya yang dibutubkan dengan segera untuk melakukan pekerjaan. Penelitian yang dilakukan Yuliana (2011) bertujuan untuk menyelidiki pengarub gaya kepemimpinan terbadap kinerja organisasi. Penelitian dilakukan dengan menggunakan data primer melalui metode survei dengan cara menyebarkan kuesioner dan wawancara terbadap manajer akuntansi dan keuangan perusabaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI) tabun 2009. Berdasarkan basil pengujian, ditemukan babwa gaya kepemimpinan tidak mempengarubi secara langsung kinerja organisasi, tetapi melalui dua variabel kontinjensi (strategi dan sistem akuntansi manajemen) dan tiga variabel kontinjensi (budaya, strategi, dan sistem akuntansi manajemen organisasi. Berdasarkan basil uji tersebut dapat ditarik kesimpulan babwa gaya kepemimpinan bukanlab faktor tunggal penentu kinerja organisasi. Selain itu, sistem akuntansi manajemen merupakan variabel penting dalam pencapaian kinerja organisasi. Hasil penelitian Yuliana tersebut juga menunjukkan babwa gaya kepemimpinan transformasional mempengarubi kinerja nonfinansialmelalui budaya organisasifleksibel,strategi diferensiasi, dan sistem akuntansi manajemen terkait diferensiasi. Adapun gaya kepemimpinan transaksional mempengarubi kinerja finansial organisasi melalui budaya organisasi kontrol, strategi low cost, dan sistem akuntansi manajemen terkait low cost. Robustness test menunjukkan peran gaya kepemimpinan terbadap kinerja organisasi lebib kuat melalui strategi organisasi dan sistem akuntansi manajemen dibandingkan melalui budaya organisasi. Robustness test juga menunjukkan basil yang lebib tinggi untuk pengarub gaya kepemimpinan transformasional terbadap selurub variabel budaya organisasi, strategi organisasi, sistem akuntansi manajemen, dan kinerja organisasi dibandingkan gaya kepemimpinan transaksional.



13.11 Kepemimpinan dan Kinerja Berkelanjutan Bagian ini memaparkan prinsip kinerja berkesinambungan menolong perusabaan mengurangi risiko, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi baru, serta mengbasilkan produk dan jasa ramab lingkungan. Pendekatan kinerja berkesinambungan adalab proses integrasi ekonomi perusabaan dengan kondisi sosial dan lingkungan dengan strategi perusabaan dan keseimbangan dari tiga bal tersebut. Para peneliti mengemukakan babwa kinerja berkesinambungan dalam perusabaan terjadi pada saat pemimpin atau manajer dalam perusabaan mentransformasikan perusabaan sebingga memiliki kinerja berkesinambungan dan peduli pada lingkungan.Pemimpin yang transformasional memulai pekerjaan dengan menguji semua faktor yang menentukan kinerja berkesinambungan.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



Faktor-falctor ini dapat merupakan faktor internal maupun eksternal.Keberhasilan kinerja berkesinambungan ada pada pemimpin yang tepat dalam organisasi. Kepemimpinan menjamin komitmen manajemen dan mengembangkan sebuab sistem insentif untuk semua pemimpin pada semua level. Kepemimpinan juga merujuk pada kemampuan untuk memberi respon secara fleksibel terbadap perubaban dan kemampuan melakukan dialog dan kerjasama dengan anggota lain dalam masyarakat.



CA



Chartered Accountant



INDONESIA



Bab XIV



PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI



© '^"'—



PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI



BAB XIV



14.1 Pendahuluan Pada bab ini para peserta didik akan diajak mempelajari faktor eksternal dan internal yang mendorong perubaban organisasi. Setiap organisasi memiliki karakteristik yang berbeda dan mengbadapi dorongan untuk perubaban yang berbeda pula. Dorongan untuk perubaban organisasi dapat berasal dari luar dan dari dalam organisasi.



14.2 Tujuan Pembelajaran Pada akbir pembelajaran modul Bab 14 ini, peserta didik dibarapkan mampu: 1. Memabami faktor eksternal dan internal yang mendorong perubaban organisasi 2. Menjelaskan model perubaban organisasi 3. Memabami delapan langkab dalam memimpin perubaban organisasi yang dicetuskan oleb Kotter 4. Mendefinisikan pengembangan organisasi dan memabami prosesnya 5. Menjelaskan cara dinamis untuk mengatasi resistensi terbadap perubaban 6. Menjelaskan karakteristik kunci dari penerima dan agen perubaban yang berdampak terbadap keberbasilan ataupun resistensi terbadap suatu perubaban 7. Mengidentifikasi strategi alternatif untuk mengatasi resistensi terbadap perubaban 8. Mendefinisikan istilab tekanan/ stress dan menjelaskan model tekanan/stress dalam pekerjaan 9. Menjelaskan faktor-faktor yang memoderasi tekanan/ stress seperti dukungan sosial, daya taban, dan perilaku tipe A 10. Memabami perlunya employee assistance programs-EAPs dan pendekatan terpadu untuk mengurangi tekanan/ stress



14.3 Model Perubaban Bab ini akan dimulai dengan paparan kepada peserta didik mengenai perubaban organisasi. Perubaban pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: perubaban adaptif, perubaban inovatif, dan perubaban inovatif radikal. Perubaban adaptif menekankan perubaban sesuai dengan praktik yang umum digunakan sebingga perubaban ini dapat dikatakan terendab dari sudut kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubaban adaptif bukan merupakan ancaman bagi karyawan karena karyawan merasa sebagai sesuatu yang wajar dan lazim. Perubaban inovatif merupakan perubaban yang sifatnya lebib kompleks, memerlukan biaya lebib besar, dan menyebabkan ketidakpastian yang lebib tinggi dibandingkan perubaban adaptif. Ketidaklaziman dan ketidakpastian yang lebib tinggi menciptakan ketakutan akan perubaban pada diri karyawan. Perubaban inovatif yang radikal paling sulit diimplementasikan karena mengancam kepercayaan diri manajerial dan rasa aman karyawan. Sisi lainnya adalab, babwa perubaban inovatif radikal memiliki potensi keuntungan terbesar dan barus didukung oleb budaya organisasi serta aset berwujud organisasi.



ikatan Akuntan I n d o n e s i a



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



14.4 Model Perubahan Lewin Bagian ini memaparkan esensi model perubahan organisasi Lewin, yakni mengenai bagaimana memulai perubaban (unfreezing), mengelola perubaban (changing), dan menstabilisasi proses perubaban (refreezing). Asumsi dasar yang dikembangkan Lewin adalab sebagai berikut: a. Perubaban melibatkan pembelajaran sesuatu yang baru dan mengbentikan praktik organisasi yang biasa digunakan b. Perubaban tidak akan terjadi jika tidak didukung motivasi untuk berubab. c. Sumber daya manusia merupakan inti dari perubaban organisasi d. Resistensi terbadap perubaban dapat muncul babkan ketika tujuan perubaban sangat dibarapkan e. Perubaban efektif membutubkan perilaku, sikap, dan praktik organisasi yang baru. Memulai Perubaban (unfreezing): Fokus dari tabapan ini adalab menciptakan motivasi untuk berubab. Para manajer sering menggunakan data terkait efektivitas, efisiensi, dan kepuasan konsumen untuk mendorong karyawan termotivasi melakukan perubaban. Leknik yang kerap digunakan pada tabap ini adalab bencbmarking - perbandingan kinerja antar unit dengan unit terbaik ataupun antar perusabaan dengan tujuan belajar bagaimana kinerja terbaik tersebut dicapai. Perubaban (changing): Perubaban perlu dilakukan untuk meningkatkan proses, prosedur, produk, layanan, dan kepentingan manajemen. Perubabaan melibatkan proses pembelajaran. Selain itu juga melakukan sesuatu dengan cara berbeda sebingga memerlukan informasi, proses, prosedur, perlengkapan, teknologi, perilaku baru untuk menyelesaikan pekerjaan. Perubaban organisasi dapat bertujuan untuk meningkatkan pertumbuban atau menyelesaikan masalab dan dapat ditargetkan pada level manajemen yang berbeda dalam suatu organisasi. Stabilisasi (unfreezing): Lujuan dari tabap ini adalab untuk mendukung dan memperkuat perubaban dengan cara membantu para karyawan mengintegrasikan perilaku atau sikap yang berubab menjadi kebiasaan untuk melakukan sesuatu. Pelatiban dan teladan atau contob digunakan untuk memperkuat stabilisasi. Selain itu, pengbargaan dalam bentuk insentif uang kerap kali digunakan untuk mencapai stabilisasi.



14.5 Model Sistem Perubaban Suatu model sistem perubaban memberikan para manajer kerangka kerja untuk mendiagnosis apa saja yang barus diubab dan membatasi evaluasi keberbasilan dari perubaban. Komponen inti dari model sistem perubaban adalab input, rencana strategis, elemen-elemen target dari perubaban, dan output.



14.6 Delapan Langkab Kotter nntnk Memimpin Perubaban Organisasi Kotter meyakini babwa perubaban organisasi dapat gagal akibat kesalaban manajer senior dan mengusulkan delapan langkab untuk melakukan suatu perubaban. Kotter sebenarnyaa mengadopsi model perubaban Lewin, karena empat langkab pertama mengambarkan memulai perubaban (unfreezing), langkab 5, 6, dan 7 menggambarkan perubaban (changing) dan langkab 8 menggambarkan stabilisasi (freezing). Delapan langkab Kotter dapat dilibat sbb: a. Membangun rasa pentingnya perubaban b. Menyusun koalisi c. Mengembangkan visi dan strategi



Ikatan Akuntan



rndonina "



MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN



d. e. f. g. h.



Menglcomunikasikan perubahan visi Melakukan tindakan yang berdampak luas Menunjukkan keberbasilan jangka pendek Mongkonsolidasikan pencapaian perubaban dan berupaya mengbasilkan lebib banyak perubaban Mengumumkan pendekatan baru dalam budaya organisasi



14.7 Melakukan Pernbahan melalui Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi adalab suatu teknik untuk mengimplementasikan perubaban organisasi yang terdiri dari upaya-upaya untuk menolong sumber daya manusia dalam organisasi bekerja secara efektif dengan menerapkan prinsip ilmu perilaku, psikologi, sosiologi, pendidikan, dan manajemen. Pengembangan organisasi berbeda dari model perubaban sebelumnya, karena tidak memasukkan rangkaian terstruktur seperti Lewin dan Kotter, tetapi memiliki fokus diagnosis yang sama dengan model sistem perubaban. Pengembangan organisasi digunakan pada tabap memulai perubaban Lewin, mengidentifikasi dan mengimplementasikan elemen perubaban yang ditargetkan dalam model sistem perubaban, diterapkan pada langkab 1, 3, 5, 6, dan 7 dari Kotter. Pengembangan organisasi membutubkan agen perubaban (change agent), yaitu seseorang yang bertindak sebagai katalis untuk memecabkan masalab yang ada dengan cara yang baru. Para agen perubaban bisa konsultan eksternal atau karyawan internal. Pengembangan organisasi dapat dicapai melalui proses diagnosis, intervensi, evaluasi, dan umpan balik. , .



14.8 Memahami dan Menangani Resistensi Terhadap Perubahan Pada bagian ini akan dipaparkan kepada peserta didik mengenai resistensi terbadap suatu perubaban merupakan respons emosional terbadap ancaman yang nyata ataupun imajinatif terabdap rutinitas kerja yang sudab terbentuk. Resistensi merupakan interaksi dinamis antara karakteristik penerima, karkateristik agen, dan bubungan agen-penerima perubaban. Lebib lanjut dikemukakan babwa karakteristik penerima adalab: kecenderungan (fleksibilitas) seseorang terbadap perubaban, kecemasan terbadap sesuatu yang baru, takut gagal, kebilangan status atau keamanan kerja, tekanan rekan kerja, dan kesuksesan masa lalu yang menyebabkan sikap keras kepala untuk berubab. Karakteristik agen perubaban adalab orang-orang dengan keputusan mengganggu tradisi kebudayaan atau bubungan kelompok, berpotensi menimbulkan konflik personal, memiliki kemampuan atau pembagian waktu yang baik, memiliki gaya kepemimpinan tertentu, dan mampu melegitimasi perubaban melalui pengbargaan atau pemberian insentif. Resistensi akan berkurang jika agen dan penerima perubaban memiliki bubungan positif dan saling percaya.



14.9 Strategi Alternatif untuk Mengatasi Resistensi terbadap Perubaban Kotter dalam penelitiannya terbadap lebib dari 100 perusabaan di USA menemukan babwa penyebab resistensi adalab masalab dalam struktur organisasi dan sistem penilaian kinerja yang membuat orang berpikir untuk memilib visi baru atau kepentingan mereka sendiri. Temuan Kotter ini mengimplikasikan babwa manajemen perlu mendapat umpan balik dari karyawan tentang bal apapun yang dapat mempengarubi kemampuan atau kemauan mereka untuk menerima perubaban.



Ikatan A k u n t a n I n d o n e s i a