MSDM BAB 5 (Perencanaan Personel Dan Perekrutan) [PDF]

Citation preview

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia “Perencanaan Personel dan Perekrutan”



Dosen Pengampu: Dr. Hj. Indi Djastuti, M. S. Disusun oleh Kelompok 5 :  Amelia Sabela Cahyaningrum (12010118120005)  Angela Gracia Yubilia A. (12010118130108)  Priambodo Rizqy Surya P. (12010118130251) MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2019



DAFTAR ISI



DAFTAR ISI



ii



KATA PENGANTAR



iii



BAB I PENDAHULUAN



1



1.1 Latar Belakang Masalah



1



1.2 Rumusan Masalah



3



1.3 Tujuan Penelitian



3



1.4 Manfaat Penelitian



3



BAB II PEMBAHASAN



4



2.1 Perencanaan an Peramalan Angkatan Kerja



4



2.2 Aktivitas Prapekerjaan



7



2.3 Karyawan kontrak



9



2.4 Alat-alat SDM untuk Manajer Lini dan Wirausahawan



9



2.5 SDM Sebagai Pusat Laba



10



2.6 Formulir Lamaran dan Hukum EEO



11



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan



14 14



LAMPIRAN



16



DAFTAR PUSTAKA



17



2



KATA PENGANTAR Assalamu’alaikum Wr.Wb. Puji syukur senantiasa kami panjatkan kepada ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah mencurahkan segala karunia dan hidayah-nya dan tak lupa sholawat serta salam kami haturkan kepada baginda Rasulullah SAW. sebagai pembawa rahmat bagi seluruh alam semesta ini, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dari mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Makalah ini selain diperuntukkan dalam pemenuhan tugas Manajemen Sumber Daya Manusia, juga berguna dalam memberikan pemahaman dan menambah pengetahuan kepada pembaca tentang “Perencanaan Personel dan Perekrutan Sumber Daya Manusia”. Kami sadar bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang tepat dari Ibu/Bpk guru dan pembaca. Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga saja makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Terimakasih. Wassalamu’alaikum Wr.Wb.



Semarang, 30 Agustus 2019



Tim Penyusun,



3



BAB I PENDAHULUAN 1.1



LATAR BELAKANG Perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi jika jumlah kandidat yang tersedia sama dengan jumlah yang akan diterima,berarti tidak ada seleksi yang sebenarnya karena pilihan sudah dibayar. Organisasi harus membiarkan beberapa posisi tetap tidak terisi atau mengambil semua calon. Banyak perusahaan sekarang ini yang sedangmengalami kekurangan tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang tepat di dalam pasar tenaga kerja. Dan pasar tenaga kerja adalah lingkungan dimana staffing terjadi, maka mempelajari kekurangan tenaga kerja akan membantu pengertian tentang perekrutan. Selain perekrutan adapun juga dilakukan perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya merupakan proses menilai kebutuhandan ketersediaan sumber daya manusia serta mengintegrasikan keduanya. Program ini memiliki arti penting karena menentukan keputusan tentang kebutuhan sumber daya manusia bagi tercapainya sasaran organisasi. Departemen sumber daya manusia perlu mempertimbangkan faktor lingkungan dan perencanaan strategis bisnis sehingga pengembangan organisasi dalam jangka panjang. Keputusan tentang kebutuhan sumber daya manusia akan menjadi sumber informasi bagi pengambilan keputusan tentang rekrutmen. Program rekrutmen merupakan program strategis karena akan menentukan kualifikasi pelamar yang akan menduduki posisi yang tersedia, dan mendukung pencapaian tujuan organisasi. Efektifitas program seringkali diukur dari kualifiakasi dan jumlah pelamar yang masuk sehingga dapat memberikan input bagi proses seleksi, yaitu memilih karyawan sesuai kebutuhan jabatan dan kebutuhan pengembangan organisasi. Dalam program rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan sumber rekrutmen internal dan eksternal berdasarkan kebutuhan dan kemampuan organisasi serta kebutuhan karyawan, merupakan alternatif yang dapat dilakukan untuk menyikapi kekurangan.



1



Strategi perencanaan tenaga kerja adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan tenaga kerja. Strategi tenaga kerja ini memberikan arah secarakeseluruhan mengenai bagaimana kegiatan tenaga kerja akan dikembangkan dan dikelola. Dimana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan



akan



tenaga



kerja



berdasarkan



peramalan



pengembangan,



pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis. Dari beberapa pengertian tadi, maka perencanaan tenaga kerja adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai di masa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik, bisnis) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan tenaga kerja adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Untuk memudahkan organisasi melakukan berbagai tindakan yang diperlukan, diperlukan mengintegrasikan antara perencanaan tenaga kerja dengan perencanaan strategi, manakala terjadi perubahan dan tuntutan perkembangan lingkungan organisasi yang demikian cepat. Sedangkan tujuan pengintegrasian perencanaan tenaga kerja adalah untuk mengidentifikasi dan menggabungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematik, dan konsisten. Salah satu alasan untuk mengintegrasikan perencanaan tenaga 2



kerja dengan perencanaan strategi dan operasional adalah untuk mengidentifikasi Human Resources Gap antara demand dan supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategi dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-prgram SDM. Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta trend pergeseran organisasi dewasa ini. 1.2



RUMUSAN MASALAH 1. Perencanaan dan Peramalan Angkatan Kerja 2. Aktivitas Prapekerjaan 3. Karyawan Kontrak 4. Alat-alat SDM untuk Manajer Lini dan Wirausahawan 5. SDM Sebagai Pusat Laba 6. Formulir Lamaran dan Hukum EEO



1.3



TUJUAN 1. Mengetahui manfaat perencanaan tenaga kerja 2. Mengetahui macam-macam perekrutan tenaga kerja 3. Mengetahui keputusan pada sumber dan metode perekrutan



1.4



MANFAAT Manfaat dari makalah ini yaitu mahasiswa dapat mendapatkan pengetahuan dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia terutama pengetahuan tentang Perencanaan Personel dan Perekrutan, agar dapat diimplementasikan dalam kehidupan sehari-hari dan dunia kerja.



3



BAB II PEMBAHASAN



2.1



Perencanaan dan Peramalan Angkatan Kerja Perusahaan membutuhkan pegawai untuk bisa beroperasi. Pegawai-pegawai tersebut dikategorikan sesuai dengan pekerjaan di bidangnya masing-masing yang dapat berkontribusi untuk perusahaan. Sebelum pegawai direkrut, analisis pekerjan disiapkan untuk mengidentifikasi tugas dan persyaratan manusia untuk setiap pekerjaan dalam perusahaan. Analisis pekerjaan ini mengawali perencanaan angkatan kerja sebagai dasar identifikasi pekerjaan mana yang masih kekurangan tenaga kerja. Perencanaan angkatan kerja/pekerjaan/personel adalah proses memutuskan posisi apakah dalam perusahaan yang harus diisi dan bagaimana cara mengisinya (Dessler, 2015:158). Strategi dan perencanaan Angkatan kerja diawali dengan memastikan rencana strategis perusahaan: apakah harus mengurangi biaya atau keluar dari pasar, dan sebagainya. Setelah mengetahui posisi perusahaan dan keputusan yang akan diambil, rencana pengembangan dan perekrutan bisa disusun. Hal pertama yang dilakukan untuk merencanakan Angkatan kerja adalah meramalkan kebutuhan personel. Peramalan kebutuhan personel menggunakan alat-alat dasar sebagai berikut: a. Analisis Tren digunakan untuk mempelajari variasi dalam tingkat pekerjaan perusahaan selama beberapa tahun terakhir. b. Analisis Rasio digunakan untuk membuat ramalan berdasarkan rasio historis antara (1) beberapa faktor kausal (volume penjualan) dan (2) jumlah karyawan yang dibutuhkan (tenaga penjual)



4



c. Diagram Sebar digunakan dengan cara membuat grafis kaitan antara dua variabel. Kaitan tersebut akan memperlihatkan perbandingan kebutuhan tiap perkembangan atau usaha ekspansi yang terjadi. Alat-alat pengukuran di atas seperti diagram sebar masih begitu sederhana sehingga punya beberapa kelemahan, yaitu: 1. Hubungan penjualan/personel secara historis mengasumsikan bahwa aktivitas dan keterampilan perusahaan yang ada akan berlanjut seperti itu (pertumbuhan aktivitas dan keterampilan stagnan). 2. Alat-alat ini cenderung menganjurkan manajer untuk menambah karyawan, tidak tergantung pada kebutuhan perusahaan. 3. Alat-alat ini cenderung melembagakan cara yang sudah ada untuk melakukan hal-hal bahkan dalam masa perubahan. 2.3.1



Meramalkan Penawaran Kandidat dari Dalam Untuk mengetahui kebutuhan staf, Manajer Sumber Daya Manusia harus memperkirakan penawaran kandidat dari dalam dan dari luar. Penentuan tersebut bisa



dilakukan



dengan



melihat



inventori



kualifikasi



atau



keterampilan



(qualification or skill inventories). Inventori ini berisi catatan kinerja dan prestasi karyawan hingga latar belakang pendidikannya untuk memetakan kemungkinankemungkinan kandidat yang dipromosikan. Berikut cara-cara memperkirakan penawaran kandidat: a) Sistem Manual dan Bagan Penggantian Sistem manual meliputi penggunaan formulir inventori personel dan catatan perkembangan, bagan penggantian personel, dan kartu penggantian posisi. Biasanya bagan penggantian personel disusun untuk mengisi posisi penting (top management). Kartu penggantian posisi disebarkan di setiap posisi untuk mengetahui kemungkinan penggantian serta kinerja tiap posisi saat ini, promosi yang memungkinkan, dan pelatihan yang dibutuhkan. b) Inventori Keterampilan Terkomputerisasi Sistem ini merupakan versi terkomputerisasi dari sistem manual. Penggunaan kata kunci sebagai cara menyortir suatu data dari ribuan profil



5



mempermudah pencarian dan mengefisiensi waktu. Biasanya data-data juga diterima dari survei karyawan daring yang menerima data secara real-time. c) Analisis Markov Analisis



Markov



atau



analisis



transisi



merupakan



matriks



yang



memperlihatkan kemungkinan seseorang untuk “naik pangkat”, mereka yang berada dalam rantai posisi pengumpan dapat bermobilitas ke posisi kunci. 2.3.2



Meramalkan Penawaran Kandidat dari Luar Jika dari internal sudah tidak ada kandidat yang memadai untuk suatu posisi, maka perusahaan akan berusaha menarik kandidat dari luar perusahaan atau membuka lowongan pekerjaan. Manajer melakukan observasi dengan analisis pasar tenaga kerja formal secara daring sekaligus proyeksi ekonomi agar dapat mempertimbangkan jumlah tenaga kerja yang diserap dengan kemampuan perusahaan serta timbal balik yang diberikan pegawai kepada perusahaan.



2.3.3



Perencanaan Suksesi Perencanaan suksesi adalah proses berkelanjutan untuk secara sistematis mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan organisatoris untuk meningkatkan kinerja (Dessler, 2015: 165). Perencanaan suksesi terdiri dari: a) Mengidentifikasi kebutuhan kunci: pembahasan mengenai pendefinisian posisi kunci, meninjau bakat perusahaan yang sekarang, dan menciptakan profil keterampilan untuk posisi-posisi tersebut yang sesuai dengan strategi perusahaan. b) Mengembangkan kandidat dari dalam: manajemen menciptakan kandidat dengan cara mengidentifikasi kandidat posisi kunci sambil terus memberi pengalaman perkembangan (bagi karyawan internal) agar mereka semakin memenuhi persyaratan posisi. Karyawan berpotensi tinggi mendapatkan pelatihan internal dan pengalaman lintas fungsional, rotasi pekerjaan, pelatihan eksternal, dan penugasan global/regional. c) Menilai dan memilih : tahap ini merupakan tahap seleksi dan penilaian untuk memilih kandidat yang akan ditempatkan pada posisi kunci tersebut.



2.3.4



Perekrutan Efektif



6



Setelah menganalisa posisi yang harus diisi, Manajer Sumber Daya Manusia membentuk kelompok pelamar. Fungsi perekrutan adalah untuk menemukan dan/atau menarik pelamar untuk posisi terbuka pemberi kerja. Perekrutan efektif muncul jika jumlah pelamar banyak, maka, dibutuhkan wawancara dan tes yang lebih intens. Perekrutan yang efektif tidak mudah karena: a. Beberapa metode perekrutan lebih unggul dari yang lainnya tergantung pekerjaannya. b. Perekrutan tergantung pada isu-isu non-perekrutan seperti skala bayaran. c. Hukum pekerjaan menentukan apa yang boleh dilakukan. 2.3.5



Piramida Hasil Perekrutan Piramida hasil perekrutan atau recruiting yield pyramid dibutuhkan untuk mengukur rasio-rasio orang-orang yang dibutuhkan dalam posisi agar jumlahnya tepat dengan yang diminta. Orang yang diundang tentu saja tidak semua diterima menjadi pegawai baru. Ada perhitungan matematis yang mengukur perbandingan orang yang diterima di tahap interview, hingga naik ke tahap pemberian penawaran, dan akhirnya diterima di perusahaan.



2.2



Aktivitas Prapekerjaan Bagi banyak perusahaan, lebih mudah untuk merekrut secara sentral karena sekarang terdapat bagitu banyak perekrutan di situs jejaring. Accountants Deloitte Touche Tohmatsu Limited menciptakan sebuah situs perekrutan global sehingga meniadakan kebutuhan untuk memelihara 35 situs perekrutan lokal yang terpisah. 2.2.1



Sumber Kandidat Internal Menemukan Kandidat Internal Untuk menjadi efektif, promosi adari dalam membutuhkan penggunaan publikasi pekerjaan, catatan personel, dan data dari bank keterampilan. Publikasi pekerjaan yaitu mempublikasikan pekerjaan yang lowong dan menyebutkan semua atribut, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf penggajian. Mempekerjakan Kembali Karyawan



7



Hal baiknya yaitu mantan karyawan adalah kwalitas yang dikenal, dan telah mengenal budaya, gaya, dan cara perusahaan melakukan banyak hal. Negatifnya yaitu mantan karyawan yang keluar mungkin akan kembali dengan menerapkan perilaku yang kuarang positif dan berpeluang untuk meninggalkan perusahaan lagi. Perencanaan Penggantian Perencanaan penggantian adalah proses untuk memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan kunci atau senior dimasa kini dan mendatang. 2.2.2



Sumber Kandidat Eksternal Sumber­sumber yang digunakan perusahaan untuk menemukan kandidat dari luar yaitu : a) Periklanan (web yang berisi iklan lowongan pekerjaan)  Media (koran, tv, internet)  Membuat   iklan   dengan   menonjolkan   faktor   minat   kepada   pekerjaaan melalui kata­kata. 



Efektifitas iklan pekerjaan



b) Agen-agen pekerjaan 



Agen publik yang dioperasikan oleh pemerintah federal, negara, bagian, atau lokal.







Agensi   yang   terkait   dengan   organisasi   non   profit, Agen   ini   adalah suber penting bagi para pekerja kerah­biru dan kerahputih. Kegunaanya agensi   ini   adalah   keberadaannya   dimana   mereka   mengisi   lowongan pekerjaan,   misalnya   para   konselor   akan   mengunjungi   lokasi   kerja pengusaha   itu   meninjau   perrsyaratan   pekerjaan   pengusaha   bahkan membantu pengusaha membuat deskripsi pekerjaan.







Agensi   milik   swasta, Agen   swasta   adalah   sumber   penting   personel klerikal,   kerah­putih   manajerial   mereka   mengenakan   upah   (   yang



8



dikenakan   Negara   dan   dikantor   mereka   untuk   setiap   pelamar   mereka tempatkan. c) Agensi Temporer Mereka dikenal sebagai pekerja paruh waktu atau pekerja untuk waktu tertentu,  keuntungan  dan  biaya  yang  dikeluarkan   tidak   terlalu  mahal   untuk direkrut   ataupun   dilatih   lagi   dan   produktifitas   yang   tinggi.   Para   pengusaha dapat mempekerjakan pekerja temporer melalui pekerja langsung atau melalui agen   staf   temporer.  Penyusunan   staf   alternatif   yaitu   penggunaan   sumber­ sumber perekrutan yang tidak tradisional. d) Merekrut dari Internet Pengusaha semakin mempermudah penggunaan web site mereka untuk memburu pekerjaan. Dan sebaliknya para menejer menggunakan internet untuk mencari pelamar  Pelacakan   pelamar   ,Sistem   pelacakan  yang   terkenal  yaitu



recruitsoft.com   dan   solusi  Itrack­IT  membantu   perusahaan   memonitor pelamar.  Menggunakan   pelacakan   lamaran  E­Recruiting  ASP,  Recruitsoft



adalah penyedia jasa lamaran perekrutan melalui internet (e­recruiting ASP) dan mereka kini mengerjakan semua pekerjaan yang berhubungan dengan   mengelola   situs   pekerjaan,   contohnya   pada   perusahaan  Sutter Health. Cara kerjanya yaitu secara otomatis mengevaluasi menyusun dan menyesuaikan   teknologi   informasi   dan   calon   karyawan   lain   dengan lowongan tertentu.  Mendesain   program   perekrutan   internet   yang   efektif,  iklan   yang



efektif tersebut menggunakan kata kunci yang memberikan penekanan seperti “sukses mengarahkan pada profesional” dan “mandiri”. Dengan begini   iklan   memberikan   alasan   ynag   baik   mengapa   memilih   bekerja untuk perusahaan tersebut.



2.3



Mengontrak pekerjaan profesional dan pekerjaan lain 9



Ketika ingin mengontrak pekerja dari luar negeri, pengalaman dari pengusaha lain menyatakan beberapa hal yang harus diwaspadai daintaranya :  Potensi ketidakstabilan atau kegentingan militer seperti India, Filipina, dan Rusia.  Kesalahfahaman budaya yang mungkin terjadi.  Kehawatiran terhadap keamanan dan kerahasiaan.  Kebutuhan untuk berurusan dengan kontrak luar negeri.  Kepercayaan dan masalah­maslah sistem legalitas. 2.3.1



Perekrut Eksekutif Perekrut   eksekutif   adalah   agensi   pekerjaan   khusus   yang   dipertahankan   oleh pengusaha   untuk   mencari   bakat   menejemen   puncak   untuk   klien   mereka. Tipe perekrut eksekutif yaitu :  Perekrut eksekutif tetap  Perekrut eksekutif tidak tetap Pedoman dalam perekrutan : a. Pastikan   perusahaan   itu   mampu   melakukan   pencarian   yang   menyeluruh berdasarkan peraturan. b. Bertemu langsung dengan orang yang menangani pekerjaan. c. Tanyakan berapa biaya yang diminta oleh perusaahaan pencari.



2.4



Alat-alat SDM Untuk Manajer Lini dan Wirausahawan  Rujukan dan Walk-In Kampanye karyawan rujukan merupakan opsi perekrutan yang sangat penting. Di sini, pemberi kerja memasang pengumuman lowongan dan meminta rujukan di situs jejaring, papan buletin, dan/atau papan dinding mereka. Mereka sering kali menawarkan hadiah atau imbalan tunai untuk rujukan yang berakhir di pekerjakan. Walk-In merupakan sumber pelamar yang besar. Terkadang hanya dengan memasang tanda “Dibutuhkan Bantuan” di luar pintu dapat menjadi cara yang paling efektif biaya untuk menarik pelamar lokal yang baik.  Layanan Perekrutan atas Permintaan



10



Perekrut yang dibayar secara per jam atau proyek, alih-alih berdasarkan persentase, untuk mendukung suatu proyek tertentu.  Perekrutan Perguruan Tinggi Mengirimkan perwakilan pemberi kerja ke kampus perguruan tinggi untuk menyaring pelamar dan menciptakan kelompok pelamar dari kelas yang akan lulus, yang, mana merupakan sumber penting peserta pelatihan manajemen dan profesional dan karyawan tekni.



 Telecommuter Telecommuter melakukan semua atau sebagian besar pekerjaan mereka dari jarak jauh, acap kali di rumah, dengan menggunakan teknologi informasi.  Personel Militer Personel militer Amerika Serikat yang kembali dan dibebastugaskan memberikan sumber karyawan yang terlatih dan disiplin ynag sangat bagus. Militer mempunyai program untuk memfasilitasi tentara mencari pekerjaan. 2.5



SDM Sebagai Pusat Laba Perekrutan Tenaga Kerja yang Lebih Beragam Perekrutan tenaga kerja yang lebih beragam bukan hanya bertanggung jawab secara sosial, ini adalah kebutuhan, mengingat kenaikan cepat dalam kandidat minoritas pekerja yang telah berumur, dan para wanita serta 70% tingkat pengangguran adalah penyandang cacat. Bagaimana merekrut orang tua tunggal, sementara dua pertiga orang tua tunggal berada dalam tenaga kerja saat ini, dan kelompok ini adalah sumber kandidat yang sangat penting. Mulai dari memahami permasalahan, dan bagaimana menyeimbangkan kerja dan kehidupan keluarga. Sedangkan dalam merekrut karyawan yang sudah berumur pengusaha tidak mempunyai banyak pilihan, untuk itu masuk akal bila para pengusaha mendorong karyawan usia tua untuk tetap bekerja. Perusahaan harus mempermudah dan memperbaharui kebijakan perusahaan mengenai proses seleksi dan memberikan pelatihan atau workshop kepada karyawan usia tua. 11



Dalam merekrut karyawan minoritas dan wanita, perlakuanya sama dengan perekrutan pekerja berusia tua. Tetapi hal ini membutuhkan tiga upaya, diantaranya: 1. Memahami halangan perekrutan 2. Memformulasi rencana perekrutan yang dibutuhkan 3. Menerapkan pekerjaan harian yang lebih spesifik Bantuan kesejahteraan kepada masyarakat melalui pekerjaan adalah program yang harus diterapkan oleh perusahaan. tetapi pada prakteknya banyak perusahaan yang mengalami kesulitan dalam mempekerjakan dan mengasimilasi orang orang yang sebelumnya mendapatkan bantuan kesejahteraan langsung oleh pemerintah. Ini dilakukan untuk membangun rasa percaya diri kembali terhadap pekerjaan. Selain itu juga seharusnya para penyandang cacat itu memperoleh kesempatan yang sama dalam memperoleh pekerjaan, tapi hasil survey menyatakan bahwa hampir 70% orang cacat adalah pengangguran. Merekrut angkatan kerja yang lebih beragam dapat dilakukan dengan hal berikut : 1) Merekrut wanita Strategi yang paling efektif yang didorong oleh manajer puncak adalah pemberi kerja menekankan pentingnya merekrut wanita (serta pria), mengidentifikasi kesenjangan dalam perekrutan dan retensi wanita, dan menerapkan rencana komprehensif untuk menarik pelamar wanita. 2) Merekrut orang tua tunggal Menjadi orang tua tunggal tidaklah mudah, dan merekrut dan mempertahankan mereka membutuhkan pemahaman terhadap permasalahan yang mereka hadapi. 3) Pekerja berusia lanjut Sisi positif dari hal ini yaitu bahwa pekerja usia lanjut cenderung mempunyai tingkat absensi yang lebih rendah, rellabilitas yang lebih tinggi, dan kebiasaan kerja yang lebih baik dibandingkan pekerja berusia muda. 4) Merekrut minoritas Untuk merekrut minoritas pertama-tama yaitu pahami rintangan yang mencegah minoritas untuk melamar, setelah itu rumuskan rencama untuk memperbaikinya dan untuk menarik serta mempertahankan minoritas dan wanita. 5) Pekerjaan dengan disabilitas Ribuan pemberi kerja di Amerika Serikat dan dimanapun juga telah menemukan bahwa karyawan dengan disabilitas memberikan sumber yang unggul dan sebagian besarnya tidak termanfaatkan dari pekerja yang efisien dan komponen yang berkisar dari teknologi informasi hingga periklanan kreatif hingga resepsionis. 2.6



Formulir Lamaran dan Hukum EEO Formulir Aplikasi dan Hukum EEO 12



Pendidikan. Pertanyaan pada tanggal masuk dan kelulusan berbagai sekolah merupakan salah satu potensi pelanggaran, sejauh itu dapat mencerminkan usia pelamar. Catatan Penahanan. Pengadilan biasanya memutuskan bahwa pemberi kerja melanggar Title VII dengan mendiskualifikasi pelamar dari pekerjaan karena pernah mengalami penahanan. Hal ini mempunyai dampak merugikan pada minoritas, dan pemberi kerja biasanya tidak dapat memperlihatkan bahwa hal tersebut diperlukan sebagai suatu keharusan bisnis. Pemberitahuan dalam keadaan darurat. Biasanya merupakan hal yang legal untuk membutuhkan nama, alamat, dan nomor telepon dari orang yang harus diberitahu dalam keadaan darurat. Tetapi, menanyakan hubungan dari orang ini dapat mengindikasikan status perkawinan ataupun garis keturunan pelamar. Keanggotaan dalam organisasi. Beberapa formulir meminta pelamar untuk menyebutkan keanggotaan dalam klub, organisasi, atau perkumpulan. Pemberi kerja harus



mengikutkan



intruksi



untuk



tidak



memasukkan



organisasi



yang



akan



mengungkapkan ras, agama, cacat fisik, status perkawinan, atau keturunan. Cacat fisik. Biasanya merupakan hal yang melanggar hukum untuk mengharuskan pelamar untuk menyebutkan cacat fisik atau penyakit di masa lalu kecuali bianko aplikasi tersebut secara spesifik menanyakan hanya untuk yang dapat mempengaruhi kinerj anda. Status perkawinan. Secara umum, harusnya aplikasi ini tidak menanyakan apakah benar pelamar berstatus lajang, menikah, bercerai, berpisah, atau tinggal dengan siapapun, atau nama, pekerjaan, dan usia dari pasanga atau anak pelamar. Perumahan. Menanyakan apakah pelamar memiliki, menyewa, atau mengontrak rumah juga dapat bersifat diskriminatif. Pertanyaan ini dapat secara merugikan mempengaruhi kelompok minoritas dan sulit untuk dibenarkan pada keharusan bisnis. Resume video. Terdapat semakin banyak kandidat yang menyerahkan resume video, praktik yang penuh dengan manfaat dan ancaman. Bahayanya adalah bahwa 13



resume video membuatnya lebih bermungkinan bahwa kandidat yang ditolak dapat mengklaim diskriminasi. Tujuan Dari Formulir Aplikasi Aplikasi yang diisi dapat memberikan anda empat jenis informasi. Pertama, anda dapat membuat penilaian mengenai perkara substantif. Kedua, anda dapat menarik kesimpulan mengenai kemajuan dan pertumbuhan sebelumnya dari pelamar, yang khususnya penting bagi kandidat manajemen. Ketiga, anda dapat menarik kesimpulan sementara mengenai stabilitas pelamar berdasarkan pada catatan pekerjaan sebelumnya. Keempat, anda mungkin dapat menggunakan data dalam aplikasi tersebut untuk meramalkan kandidat mana yang akan berhasil dalam pekerjaan. Menggunakan Formulir Aplikasi untuk Meramalkan Kinerja Sejumlah pemberi kerja menggunakan analisis informasi aplikasi untuk meramalkan masa kerja dan kinerja karyawan. Dalam sebuah studi, periset menemukan bahwa pelamar yang mempunyai masa kerja yang lebih panjang dengan pemberi kerja sebelumnya lebih tidak berkemungkinan berhenti, dan juga mempunyai kinerja yang lebih tinggi dalam 6 bulan setelah dipekerjakan.



14



BAB III PENUTUP 3.1



Kesimpulan Proses perekrutan dan seleksi membutuhkan lima langkah : memutuskan posisi apa yang harus diisi, membangun sekelompok kandidat untuk pekerjaan ini, menyuruh kandidat mengisis formulir aplikasi, menggunakan alat-alat seleksi, dan memutuskan siapa ayang akan diberi penawaran, salah satunya dengan menyuruh penyelia dan yang lainnya untuknmewawancarai kandidat tersebut. Perekrutan dan seleksi dimulai dengan perencanaan dan peramalan angkatan kerja. Perencanaan angkatan kerja adalah proses untuk memutuskan posisi apa yang harus diisi perusahaan, dan bagaimana cara mengisinya. Peramalan kandidat dari dalam adalah penting, khususnya ketika memasuki periode ekspansi ekonomi yang mana tingkat pengangguran rendah dan kandidat yang baik sulit didapatkan. Semua manajer perlu memahami mengapa perekrutan yang efektif adalah penting. Tanpa kandidat yang cukup, pemberi kerja tidak dapat menyaring kandidat secara efektif atau mempekerjakan yang terbaik. Sejumlah pemberi kerja menggunakan piramida hasil perekrutan untuk memperkirakan berapa banyak pelamar yang perlu mereka hasilkan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang diprediksi.



15



Mengisi posisi lowong dengan sumber kandidat internal mempunyai beberapa keuntungan. Anda telah mengenal kekuatan dan kelemahan mereka, dan mereka membutuhkan lebih sedikit orientasi.menemukan kandidat internal acap kali dilakukan dengan menggunakan pengumuman pekerjaan. Pemberi kerja menggunakan beragam sumber kandidat dari luar ketika merekrut pelamar. 



Merekrut via Internet. Cara ini merupakan cara yang cepat dan efektif biaya. Satu kekurangannya adalah terlalu banyak pelamar yang datang dari tempat yang terlalu jauh, tetapi pemberi kerja menggunakan peranti lunak pelacak pelamar untuk menyaring pelamar daring.







Melalui periklanan dan agensi pekerjaan.







Semakin banyak pemberi kerja yang berpaling kepada agensi temporer dan metode penyusunan staf alternatif lainnya untuk mempekerjakan jenis karyawan “alternatif”, seperti karyawan kontrak untuk proyek khusus.







Perekrut eksekutif, agensi pekerjaan jenis khusus, sangat berharga untuk mencari dan membantu pemberi kerja mempekerjakan profesional dan eksekutif tingkat puncak.







Melalui perekrutan perguruan tinggi, rujukan dan walk-in, dan personel militer. Memahami cara merekrut angkatan kerja yang lebih beragam adalah penting. Baik



sasarannya adalah orang tua tunggal, pekerja berusia lanjut, maupun minoritas, aturan dasarnya adalah untuk memahami kebutuhan khusus mereka dan menciptakan set kebijakan dan praktik yang menciptakan lingkungan yang lebih ramah di tempat mereka bekerja. Proses perekrutan mau tidak mau meliputi pengembangan dan penggunaan formulir aplikasi untuk mengumpulkan informasi latar belakang esensial mengenai pelamar. Aplikasi tersebut harus memapukan anda untuk membuat penilaian pada hal-hal 16



substansial. Tentu saja, penting bagi kita untuk memastikan bahwa aplikasi tersebut mematuhi hukum pekerjaan setara, misalnya, yang berkaitan dengan pertanyaan mengenai cacat fisik.



17



LAMPIRAN PERTANYAAN DAN JAWABAN 1. Apa hubungan antara perencanaan SDM dan strategi perusahaan? Jawab : Strategi perusahaan harus mencakup rencana SDM untuk menjalankan rencananya. Dan Persaingan strategi organisasi dari suatu perusahaan secara keseluruhan menjadi dasar dari perencanaan SDM. Perencanaan SDM akan mendukung sasaran global yang bersifat internasional maupun domestik meliputi kebijakan pengintegrasian kompensasi dan sistem benefit serta penerimaan para tenaga kerja. 2. Jelaskan mengapa seleksi penerimaan karyawan baru sangat penting ? Jawab : Karena, untuk mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Dan hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan. 3. Secara khusus, bagaimana undang-undang kesempatan kerja yang sama diterapkan kepada aktivitas perencanaan personel dan perekrutan? Jawab : Menetapkan tujuan lalu memahami perusahaan mereka serta memberi masalah yangmulai dari pelatihan atau workshop karyawan, bantuan kesejahteraan melalui kesejahteraan. 4. Sebutkan 4 jenis informasi utama yang ada dalam formulir aplikasi ? Jawab : 



Anda dapat membuat penilaian untuk hal-hal yang substantif, seperti pendidikan pelamar dan pengalaman dalam melakukan pekerjaan.







Anda dapat menarik kesimpulan tentang kemajuan dan perkembangan pelamar itu sebelumnya, karakteristik yang sangat penting untuk calon karyawan manajeman.







Anda dapat menarik kesimpulan tentatif mengenai stabilitas pelamar berdasarkan catatan kerja sebelimnya.







Anda mungkin dapat menggunakan data dalam aplikasi untuk memprediksi calon karyawan mana yang akan berhasil dalam pekerjaan dan mana yang tidak. 5. Apakah hal utama yang akan anda kerjakan untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang lebih beragam? Jawab : Hal utama yang harus dikerjakan untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang lebih beragam adalah memformulasikan kebijakan dan aktifitas fungsional yang mendukung strategi kompetitif dengan membentuk perilaku dan kompetensi karyawan dan sistem pengukuran dan perekrutan yang efektif seperti jumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi per posisi, persentase pekerjaan yang diisi dari dalam 18



perusahaan sendiri, hasil jumlah pekerjaan yang ditawarkan dengan penerimaan, penerimaan oleh sumber-sumber perekrutan dan hasil tes seleksi sumber perekrutan. DAFTAR PUSTAKA Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Human Resource Management. (Edisi ke-14). Jakarta : Salemba Empat. http://materisumberdayamanusia.blogspot.com/2016/10/perencanaan-personel-danperekrutan.html https://agusuns.wordpress.com/2013/04/05/perencanaan-dan-perekrutan-sdm/ http://alinlatifahfauzi.blogspot.com/2011/06/soal-perencanaan-sdm.html



19