![Richard Lynch-2-Analisis Strategis Dan Tujuan [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/richard-lynch-2-analisis-strategis-dan-tujuan.jpg)
5 0 3 MB
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
BAGIAN 2
Analisis strategis dan
tujuan
Baik pendekatan preskriptif maupun pendekatan yang muncul untuk manajemen strategis mempertimbangkan kemampuan organisasi untuk memahami lingkungan dan sumber dayanya pelanggannya, pemasoknya, pesaingnya, dan sumber daya organisasi itu sendiri - menjadi elemen penting dari proses strategi. Bagian buku ini dimulai dengan memeriksa alat dan kerangka analisis dasar yang digunakan dalam menganalisis lingkungan organisasi dan sumber dayanya.
Selain itu, tidak mungkin mengembangkan manajemen strategis tanpa terlebih dahulu menetapkan tujuan organisasi. Berdasarkan analisis lingkungan dan sumber daya organisasi, bagian buku ini kemudian mengeksplorasi arah umum organisasi. Ada dua bab yang mengeksplorasi tujuan, pertama dari perspektif preskriptif dan kemudian pendekatan yang muncul. Beberapa ahli strategi berpendapat bahwa pertimbangan tujuan organisasi harus dilakukan sebelum menganalisis lingkungan organisasi dan sumber dayanya. Itu bukanlah perlakuan yang diadopsi dalam buku ini. Setiap pandangan realistis tentang tujuan harus dibentuk oleh apa yang terjadi di luar organisasi dan sumber daya apa yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi. Ini berarti tujuan itu datangsetelah analisis kedua bidang tersebut.
Pertanyaan kunci manajemen strategis
BAGIAN 3 Menganalisis strategis
lingkungan
BAB 4 Menganalisa
sumber daya dan
kemampuan
BAB 5
Dinamika strategi
• • • • • • • • • • • • •
• • • • •
BAB 6 Bersifat menentukan
tujuan disampaikan
melalui misi, tujuan dan etika
Apa area latar belakang utama yang akan dianalisis? Apa signifikansi strategis dari pertumbuhan pasar?
Bagaimana pengaruh yang lebih langsung pada organisasi dianalisis? Bagaimana kita menganalisis pesaing?
Apa peran kerjasama dalam analisis lingkungan? Seberapa pentingkah pelanggan? Dan bagaimana kita memposisikan diri kita dengan pelanggan?
Bagaimana sumber daya dan kapabilitas menambah nilai bagi organisasi?
Sumber daya dan kapabilitas mana yang sangat penting dalam menambah nilai dan keunggulan kompetitif?
Apa cara utama sumber daya dan kapabilitas memberikan keunggulan kompetitif? Bagaimana keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan?
Sumber daya penting apa lagi yang dimiliki organisasi, terutama di bidang sumber daya manusia?
Bagaimana tujuan strategis berubah dan mengapa?
Bagaimana kita dapat menganalisis dinamika lingkungan dan dampaknya terhadap keunggulan kompetitif? Bagaimana kita dapat menganalisis pasar yang bergerak cepat dan perubahan sumber daya?
Bagaimana kita dapat mengembangkan strategi kompetitif baru yang agresif? Bagaimana kita dapat mengembangkan strategi koperasi? Dan menggunakan teori permainan?
Bagaimana tujuan dibentuk oleh organisasi dan lingkungannya?
• •
Apa peran dan pendekatan strategi hijau?
•
dari pengetahuan,
•
teknologi dan inovasi
Faktor kunci industri apa yang membantu mewujudkan tujuan organisasi?
• • • •
BAB 7
Tujuan muncul
Apa lingkungan strategis dan mengapa itu penting?
•
Visi apa yang dimiliki organisasi untuk masa depannya?
Apa misi organisasi dan apa tujuannya? Apa hubungan antara tujuan dan tata kelola perusahaan organisasi?
Apa pandangan organisasi tentang etika dan tanggung jawab sosial perusahaan? Bagaimana mereka akan mempengaruhi tujuan?
Pengetahuan apa yang dimiliki organisasi? Bagaimana cara menciptakan dan berbagi pengetahuan baru? Apa yang akan berdampak pada tujuan organisasi?
Apa implikasi strategis dari teknologi baru? Bagaimana teknologi dapat membentuk tujuan organisasi? Dapatkah inovasi berkontribusi pada tujuan organisasi? Jika demikian, bagaimana?
BAGIAN 3
Menganalisis lingkungan strategis HASIL PEMBELAJARAN Ketika Anda telah mengerjakan bab ini, Anda akan dapat: Video dan suara ringkasan ini
Bab
• • • • • • • • •
menjelaskan mengapa penting untuk mempelajari lingkungan organisasi; menguraikan pengaruh lingkungan utama pada organisasi dan menghubungkan tingkat perubahan dengan pendekatan strategis preskriptif dan muncul;
melakukan analisis PESTEL tentang pengaruh umum pada organisasi; memahami implikasi pertumbuhan pasar dan siklus pasar untuk manajemen strategis; mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam suatu industri;
melakukan Analisis Lima Kekuatan tentang pengaruh spesifik pada organisasi; mengembangkan Analisis Empat Tautan dari kooperator organisasi;
melakukan profil pesaing dan mengidentifikasi keunggulan pesaing; mengeksplorasi hubungan antara organisasi dan pelanggannya.
PENGANTAR Dalam beberapa tahun terakhir, istilah 'lingkungan' telah mengambil makna yang agak khusus: ini melibatkan isu-isu 'hijau' dan keracunan planet kita oleh aktivitas manusia. Kekhawatiran ini tentu saja merupakan bagian dari pertimbangan kami dalam buku ini, tetapi kami menggunakan istilah 'lingkungan' dalam arti yang lebih luas untuk menggambarkan segala sesuatu dan semua orang di luar organisasi. Ini termasuk pelanggan, pesaing, pemasok, distributor, pemerintah dan lembaga sosial. Topik penting tentang strategi hijau dan keberlanjutan telah dipindahkan untuk edisi ini ke bab terpisah – Bab 14. Sebagai titik awal dalam pengembangan strategi preskriptif dan strategi yang muncul, akan berguna untuk memulai dengan menjelajahi sembilan alat analisis dasar lingkungan yang akan mempengaruhi strategi organisasi (lihat Gambar 3.1). Elemen lingkungan dapat berubah sehingga organisasi perlu menyesuaikan strateginya. Strategi preskriptif ingin mengantisipasi bagaimana lingkungan akan berubah di masa depan untuk memenuhi kebutuhan masa depan di depan organisasi yang bersaing. Strategi yang muncul akan puas dengan pemahaman tentang lingkungan.
66
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Gambar 3.1 Menganalisis lingkungan strategis – sembilan alat analisis dasar
STUDI KASUS 3.1 Naik turunnya toko video Blockbuster Blockb bisnis wa
n pengambilalihan pada tahun 1994. Dua puluh tahun kemudian, menganalisis lingkungan strategis? disewa kembali pada malam hari oleh pelanggan untuk diputar di perekam ideo mereka dan kemudian kembali keesokan harinya. ny memiliki kontrak khusus dengan perusahaan film besar bahwa ia dapat menyimpan film-film terbaru segera setelah g di bioskop. Itu menyimpan 60 persen dari pendapatan sewa
sed 40 persen lainnya kembali ke studio film: model bisnis pada waktu itu. Pengambilalihan blockbuster Pada tahun 1994, konglomerat media AS Viacom mengakuisisi Blockbuster senilai $8,4 miliar. Viacom sebagian tertarik dengan uang tunai Blockbuster senilai $1,5 miliar yang dibutuhkan untuk Pada tahun 2014, toko Blockbuster hanyalah cangkang kosong, korban perubahan teknologi dan strategi yang dipertanyakan Foto milik Steve Corbett
Latar belakang
akuisisi lain, Paramount Pictures. Mungkin juga bahwa Blockbuster menilai terlalu tinggi bahkan pada saat itu karena keuntungan Blockbuster jauh lebih rendah pada tahun setelah penjualannya. Tapi Viacom terus berinvestasi dalam rantai toko selama sepuluh tahun ke depan. Selain itu, dikabarkan ada sinergi dari pembelian yang akan menguntungkan kedua perusahaan. Mereka akan
Kembali pada tahun 1994, rantai toko video Blockbuster adalah
datang dari pemasaran silang saluran televisi MTV Viacom dengan
kelompok toko ritel yang berkembang pesat yang menyewakan film
Blockbuster dan dari penjualan merchandise tambahan sepertiStar
video. Itu telah dimulai di Amerika Serikat dan mulai berkembang ke
Trek jam tangan – bagian dari waralaba Viacom – melalui toko
Eropa. Setiap toko memiliki berbagai macam film Hollywood terbaru
Blockbuster. Tak satu pun dari ini
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
telah terjadi. Menurut salah satu orang dalam di Viacom, 'Orang-orang MTV sangat protektif terhadap domain mereka.' Namun pada tahun 2004, grup Blockbuster dilaporkan mempekerjakan 60.000 orang dan memiliki 9.000 toko. Itu telah pindah untuk menjual DVD bersama kaset VHS-nya karena teknologi berubah. Ini juga berkembang menjadi pengiriman DVD melalui surat untuk pelanggan yang tidak dapat atau tidak mau mengunjungi tokonya. Tapi itu menghadapi persaingan besar dari gerai ritel lainnya. Pemasok Blockbuster, studio film, mulai menjual video film langsung ke pesaingnya. Gerai ritel ini termasuk supermarket yang mampu menjual daripada menyewa kaset video dan disk. Selain itu, mereka mampu bersaing dengan harga yang sangat rendah. Awalnya, Blockbuster menolak konsep penjualan DVD dengan margin keuntungan rendah karena akan mencopot pendapatan sewa yang lebih menguntungkan. Tetapi tekanan persaingan terlalu besar.
Mungkin mengejutkan beberapa komentator, Viacom kemudian menjual rantai Blockbuster pada tahun 2004 hanya di bawah $900 juta. Bagian dari alasan penjualan adalah bahwa Viacom memiliki prioritas media lain seperti investasi lebih lanjut dalam jaringan BET (Black Entertainment Television) dan MTV (Music Television). Tapi Viacom juga bisa melihat masa depan dan Blockbuster membuat kerugian saat ini.
67
Hasilnya Pada tahun 2004, Viacom menjual anak perusahaannya pada waktu yang tepat. Nama merek Blockbuster dan berbagai kontrak film dan televisi adalah aset utamanya. Tetapi rantai toko ritel perusahaan menjadi tanggung jawab ketika pelanggan dapat memperoleh produk yang sama tanpa meninggalkan rumah mereka. Revolusi internet akan merenggut salah satu korban awalnya. Pada tahun 2010, Blockbuster masih memiliki 4.000 toko di AS dan
2.500 toko di negara lain. Perusahaan masih bisa melihat masa depan bisnisnya hingga saat itu. Namun, kecepatan broadband meningkat. Semakin banyak pelanggan yang mempelajari cara mengunduh media. Perusahaan seperti Netflix, LoveFilm di Eropa dan Hulu di AS berkembang pesat. Blockbuster mengajukan kebangkrutan pada akhir 2010. Sekitar 1.700 toko diakuisisi oleh Dish TV seharga $300 juta (termasuk hutang) dengan sisanya ditutup selama tiga tahun ke depan. Pada tahun 2014, perusahaan Blockbuster telah benar-benar menghilang. Namun, nama itu masih ada dalam rantai kios penyewaan video yang disebut 'Blockbuster Express', tetapi perusahaan ini tidak memiliki hubungan dengan perusahaan aslinya dan masih merupakan bisnis yang layak. © Hak Cipta Richard Lynch 2015. Semua hak dilindungi undang-undang. Kasus ini ditulis oleh
Perubahan teknologi
Richard Lynch dari informasi yang dipublikasikan saja.1
Selama bertahun-tahun hingga 2004, terjadi perubahan besar dalam
Pertanyaan kasus
teknologi. Tidak hanya DVD menggantikan kaset video, tetapi juga broadband mulai mengirimkan file komputer yang cepat dan besar ke
1 Elemen analisis strategis apa yang relevan di sini? Apakah pembuatan skenario telah membantu strategi Blockbuster
beberapa pelanggan. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan untuk
sekitar tahun 2000?
mengeksploitasi perubahan ini. Misalnya, sebuah perusahaan kecil bernama Netflix sedang berkembang: sudah menjual DVD melalui surat
2
Apakah industri lain terancam oleh internet dengan cara yang sama
tetapi juga mulai mengirimkan konten yang sama melalui broadband di
seperti Blockbuster? Strategi apa yang akan Anda rekomendasikan
AS. Dilaporkan bahwa Blockbuster menolak kesempatan untuk
untuk industri ini?
mengakuisisi Netflix pada tahun 2000 seharga $50 juta.
3.1 MENJELAJAHI LINGKUNGAN KOMPETITIF 3.1.1 Definisi
Mengapa mempelajari lingkungan yang kompetitif itu penting Dalam strategi, lingkungan berarti segalanya dan semua orang di luar organisasi: pesaing, pelanggan, pemasok ditambah lembaga berpengaruh lainnya seperti pemerintah lokal dan nasional. Ahli strategi sepakat bahwa pemahaman tentang lingkungan kompetitif merupakan elemen penting dari pengembangan manajemen strategis. Penting untuk mempelajari lingkungan sekitar organisasi karena tiga alasan utama. Pertama, sebagian besar organisasi bersaing dengan yang lain – misalnya, film sepertiLord of the Rings bersaing dengan film lain untuk mendapatkan pendanaan dari studio film – lihat Kasus 3.4. Oleh karena itu studi tentang lingkungan akan memberikan informasi tentang sifat persaingan sebagai langkah untuk berkembang
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.2 Keunggulan bersaing berkelanjutan merupakan keunggulan atas pesaing yang tidak mudah ditiru. Kedua, sebagian besar organisasi akan merasakanpeluang yang mungkin dieksplorasi dan ancaman yang perlu ditampung.3 Misalnya, Lord of the Rings trilogi dilihat oleh beberapa pendukung film memiliki lebih banyak ancaman daripada peluang. Peluang dan ancaman tersebut mungkin datang tidak hanya dari pesaing tetapi juga dari keputusan pemerintah, perubahan teknologi dan perkembangan sosial dan banyak faktor lainnya. Ketiga, ada peluang untuk jaringan dan keterkaitan lainnya, yang mengarah pada kerjasama yang berkelanjutan. Misalnya, Peter Jackson bertemu teman lamanya
68
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Tandai Ordesky ketika membutuhkan bantuan dalam negosiasi akhir untuk membiayai Lord of the Rings. Keterkaitan tersebut dengan orang lain dapat memperkuat organisasi di lingkungannya dengan memberikan dukungan timbal balik. Sebaliknya, Blockbuster – lihat Kasus 3.1 – menunjukkan apa yang dapat terjadi ketika perusahaan gagal memanfaatkan hubungan semacam itu.
Namun, ada tiga kesulitan dalam menentukan hubungan antara manajemen strategis organisasi dan lingkungannya. 1
Debat preskriptif versus yang muncul. Masalah pertama muncul dari ketidaksepakatan mendasar tentang proses manajemen strategis yang dieksplorasi di Bagian 1 buku ini. Beberapa ahli strategi preskriptif berpandangan bahwa, terlepas dari berbagai ketidakpastian, lingkungan dapat secara berguna diprediksi untuk banyak pasar. Beberapa (tetapi tidak semua) ahli strategi yang muncul percaya bahwa lingkungan begitu bergejolak dan kacau sehingga prediksi kemungkinan tidak akurat dan tidak memiliki tujuan yang berguna. Masing-masing interpretasi ini menyiratkan status yang sangat berbeda untuk topik dasar yang sama. Kesulitan ini dieksplorasi lebih lanjut dalam Bagian 3.2.
2
Ketidakpastian. Apapun pandangan yang diambil tentang prediksi, semua ahli strategi menganggap lingkungan sebagai tidak pasti. Strategi baru harus dilakukan dengan latar belakang yang tidak dapat dijamin dan kesulitan ini harus diatasi saat strategi dikembangkan. Misalnya, Kasus 3.4 menunjukkan bahwa risikonya sangat tinggi dalam membiayai filmLord of the Rings bahwa hampir setiap studio menolak untuk membiayainya. Ketidakpastian awalnya lebih rendah di Blockbuster, tetapi teknologi baru mengubah semua itu.
3
Jangkauan pengaruh. Dapat dibayangkan, setidaknya dalam teori, bahwa setiap elemen lingkungan organisasi dapat mempengaruhi manajemen strategis. Salah satu solusi untuk masalah yang ditimbulkan oleh berbagai macam faktor mungkin untuk menghasilkan daftar setiap elemen. Ini akan menjadi kesalahan strategis, karena organisasi dan individu akan merasa sulit untuk mengembangkan dan mengelola setiap item. Dalam manajemen strategis, pembuatan daftar komprehensif yang mencakup setiap kemungkinan besar dan tidak memiliki prioritas tidak memiliki nilai. Solusi yang lebih baik adalah mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam industri dan kemudian mengarahkan analisis lingkungan terhadap faktor-faktor ini. Hal ini dibahas kemudian dalam bab ini di Bagian 3.6.
3.1.2
Elemen utama analisis lingkungan Untuk menganalisis lingkungan organisasi, sementara pada saat yang sama mengatasi tiga kesulitan yang diuraikan dalam Bagian 3.1.1, prosedur analitis dasar tertentu dapat dilakukan (lihat Tabel 3.1).
3.1.3
Perbedaan antara hasil proaktif dan reaktif Saat menganalisis lingkungan, akan berguna untuk membedakan antara dua jenis hasil dari analisis:
1
Hasil proaktif. Analisis lingkungan akan mengidentifikasi peluang positif atau ancaman negatif. Organisasi kemudian akan mengembangkan strategi proaktif untuk memanfaatkan atau mengatasi situasi tersebut. Misalnya, produser film mungkin mengembangkan kerjasama pembiayaan silang sebagai hasil dari mengidentifikasi peluang pasar baru.
2 Hasil reaktif. Analisis lingkungan akan menyoroti perubahan strategis penting di mana organisasi tidak memiliki kendali tetapi, jika itu terjadi, organisasi harus dapat bereaksi. Misalnya, undangundang UE yang baru tentang konten budaya dan investasi mungkin memengaruhi aktivitas strategis di industri film Eropa.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
69
Tabel 3.1 Sembilan tahap dasar dalam analisis lingkungan Panggung
Teknik
1 Dasar-dasar lingkungan –
Perkiraan beberapa faktor dasar
evaluasi pembukaan untuk mendefinisikan dan mengeksplorasi karakteristik Video Bagian 4a
dasar lingkungan (Lihat
yang mengelilingi lingkungan:
• Definisi dan ukuran pasar • Pertumbuhan pasar • Saham
Hasil panggung Analisis strategis dasar:
• Lingkup peluang strategis • Tetapkan prospek pertumbuhan masa depan • Mulailah menyusun persaingan pasar
Bagian 3.2)
2 Pertimbangan gelar turbulensi lingkungan (Lihat Bagian 3.3) Video Bagian 4b
3 Faktor latar belakang yang
Pertimbangan umum:
• • • •
Perubahan: cepat atau lambat? Masa depan yang berulang atau mengejutkan? Dapat diprediksi atau tidak dapat diprediksi?
Pengaruh kompleks atau
Panduan pertanyaan awal:
•
Apakah lingkungan terlalu bergejolak untuk melakukan prediksi yang berguna?
• Apa peluang dan ancaman bagi organisasi?
sederhana pada organisasi?
Analisis dan skenario PESTEL
mempengaruhi lingkungan persaingan (Lihat Bagian 3.4)
• Identifikasi pengaruh utama • Prediksi, jika memungkinkan • Memahami interkoneksi antar peristiwa
Video Bagian 4b
4 Analisis tahapan pasar
Siklus hidup industri
pertumbuhan (Lihat Bagian 3.5)
• • •
Identifikasi tahap pertumbuhan
Pertimbangkan implikasi untuk strategi Identifikasi masalah maturitas, produksi berlebih, dan siklus
Video Bagian 4a
5 Faktor khusus untuk
•
Mengidentifikasi faktor-faktor yang relevan
•
Fokus analisis dan
Analisis Lima Kekuatan
•
Analisis statis dan deskriptif kekuatan kompetitif
Analisis Empat Tautan
•
Analisis organisasi saat ini dan
Faktor kunci untuk analisis keberhasilan
industri: apa yang memberikan kesuksesan? (Lihat Bagian 3.6)
dengan strategi
pengembangan strategis
Video Bagian 5b
6 Faktor khusus untuk keseimbangan kompetitif
tenaga dalam industri (
Lihat Bagian 3.7) Video Bagian 4b
7 Faktor khusus untuk
kerjasama industri (Lihat Bagian 3.8)
•
masa depan dengan siapa kerjasama dimungkinkan
Analisis jaringan
Video Bagian 4b
8 Faktor khusus untuk segera pesaing (Lihat Bagian 3.9)
Analisis pesaing dan analisis portofolio produk
• Profil pesaing • Analisis kekuatan pasar
9 Analisis pelanggan (Lihat
Studi pasar dan segmentasi
•
relatif
Video Bagian 4c
Bagian 3.10)
Video Bagian 4c
•
Strategi yang ditargetkan pada pelanggan yang sudah ada dan pelanggan potensial
Segmentasi pasar dan positioning dalam segmen
70
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Dalam kedua kasus tersebut, lingkungan perlu dianalisis tetapi implikasi strategisnya sangat berbeda.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Analisis lingkungan penting karena membantu dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, mengidentifikasi peluang dan ancaman dan dapat memberikan peluang untuk kerjasama yang produktif dengan organisasi lain.
•
Ada tiga kesulitan dalam mempelajari lingkungan: kegunaan analisis yang akan digunakan; ketidakpastian dalam topik; menghadapi berbagai pengaruh lingkungan.
•
Analisis lingkungan dapat digunakan untuk memberikan proaktif hasil strategi atau sorot a reaktifsituasi strategis yang perlu dipantau.
3.2 LINGKUNGAN STRATEGIS – DASAR Untuk memulai analisis lingkungan, ada baiknya memulai dengan beberapa faktor dasar yang terkadang dilupakan dalam konsep akademik tetapi berkontribusi pada analisis strategis lingkungan.4 Kita dapat membagi dasar-dasar menjadi tiga bidang:
Video Bagian 4a
3.2.1
1
Definisi dan ukuran pasar
2
Pertumbuhan pasar
3 Saham
Definisi dan ukuran pasar5 Dalam menganalisis lingkungan strategis, sebagian besar organisasi menginginkan jawaban atas pertanyaan dasar:
– 'Berapa ukuran pasarnya?' Hal ini penting karena akan membantu dalam mendefinisikan tugas strategis. Pasar biasanya digambarkan dalam hal penjualan tahunan. Dari perspektif strategi, pasar 'besar' mungkin lebih menarik daripada pasar 'kecil'. Kata 'besar' dan 'kecil' perlu didefinisikan dengan hati-hati
– misalnya, peluang 'besar' bagi Peter Jackson yang menyutradarai trilogi film utama Tuhan dari cincin-cincin mungkin $200 juta – lihat Kasus 3.4 nanti di bab ini. Namun, peluang 'besar' bagi Warner Brothers yang pada akhirnya mendanai film tersebut dan memiliki minat film yang jauh lebih luas mungkin adalah $1 miliar. Terlepas dari masalah seperti itu, ini adalah titik awal yang berguna untuk mencoba menilai peluang strategis (atau kekurangannya).
Mengukur ukuran pasar menimbulkan masalah terkait – bagaimana mendefinisikan 'pasar'. Misalnya, apakah pasar tahunan untuk trilogi film?Lord of the Rings (LOTR) didefinisikan sebagai film fantasi hanya – bernilai, katakanlah, $500 juta? Atau pasar LOTR tahunansemua film petualangan, termasuk Lord of the
Rings tetapi juga mencakup film lain dari James Bond hingga yang dibintangi Clint Eastwood – senilai, katakanlah, $10 miliar? Jawabannya akan tergantung pada pelanggan dan sejauh mana produk lain merupakan pengganti nyata. Meskipun beberapa definisi pasar mungkin tampak jelas – misalnya, 'pasar es krim' tampaknya didefinisikan dengan jelas – mereka perlu diperlakukan dengan hati-hati: mungkin camilan lain akan menggantikan es krim dan harus dimasukkan dalam definisi?
3.2.2
Pertumbuhan pasar Dalam menentukan ukuran pasar, juga merupakan praktik umum untuk memperkirakan seberapa besar pertumbuhan pasar selama periode sebelumnya – biasanya tahun sebelumnya. Dari perspektif strategi, pentingnya pertumbuhan berkaitan dengan tujuan organisasi. Sebuah organisasi yang ingin berkembang pesat mungkin lebih tertarik pada pasar yang berkembang pesat. Jelas setiap perkiraan tersebut juga perlu memperhitungkan argumen tentang definisi pasar yang dibuat di atas.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.2.3
71
Saham Meskipun beberapa ahli strategi tidak setuju, sebagian besar pasar biasanya dianggap menguntungkan secara strategis.6 Alasannya adalah bahwa bagian yang besar memungkinkan untuk mempengaruhi harga dan juga dapat mengurangi biaya melalui ruang lingkup untuk skala ekonomi, sehingga meningkatkan profitabilitas.7 Jelas, ada masalah definisi di sini – lihat Bagian 3.2.1 di atas – tetapi beberapa perkiraan pangsa pasar diinginkan dari perspektif strategi. Dalam praktiknya, mungkin sulit untuk menetapkan pangsa pasar yang tepat – misalnya, pangsa pasar film yang diambil olehLord of the Rings pada tahun 2002 akan tergantung pada fakta bahwa ia memiliki pangsa tinggi selama beberapa minggu setelah rilis umum dan popularitas terbesar
- tapi ini mungkin tidak masalah. Dari perspektif strategi, poin pentingnya adalahLord of the Rings mengambil bagian yang signifikan dari terfragmentasi film pasar selama tahun itu. Demikian pula, akan ada keadaan strategis lainnya di mana adominan pangsa pasar dapat diidentifikasi – misalnya, pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan yang memasok air domestik ke rumah tangga – tanpa harus dapat mengukur pangsa yang tepat. Ini dieksplorasi lebih lanjut dalam Bab 4 dan 14.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Analisis lingkungan berguna dapat dimulai dengan penilaian dasar definisi dan ukuran pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar.
•
Definisi pasar penting karena akan menentukan ukuran dan cakupan peluang strategis. Definisi pasar akan ditentukan oleh pertimbangan pelanggan dan ketersediaan produk pengganti.
•
Pertumbuhan pasar biasanya diperkirakan sejak awal dalam setiap analisis strategis karena kepentingannya
•
Estimasi dasar pangsa pasar dapat digunakan untuk memperkirakan apakah suatu organisasi memiliki pangsa
berkaitan dengan tujuan pertumbuhan suatu organisasi. pasar yang signifikan sebagai titik awal dalam mengeksplorasi implikasi strategis.
3.3 TINGKAT TURBULENSI DI LINGKUNGAN8 Pada tingkat umum analisis lingkungan, penting untuk mempertimbangkan kondisi dasar di sekitar organisasi. Perhatian khusus perlu diarahkan pada sifat dan kekuatan kekuatan yang mendorong perubahan strategis – thedinamika dari lingkungan. Salah satu alasan untuk pertimbangan ini adalah bahwa, jika gayaVideo Bagian 4b
gaya tersebut sangat turbulen, mereka mungkin menyulitkan untuk menggunakan beberapa teknik analisis – seperti 'Lima Gaya' Porter, yang akan dibahas kemudian dalam bab ini. Alasan lain adalah bahwa sifat lingkungan dapat mempengaruhi cara organisasi disusun untuk mengatasi perubahan tersebut.
Kekuatan lingkungan di sekitar organisasi dapat dinilai menurut dua ukuran utama: Definisi
1 Changeability – sejauh mana lingkungan cenderung berubah. Misalnya, ada adalah kemampuan berubah yang rendah di pasar susu cair dan kemampuan berubah yang tinggi di berbagai pasar internet.
Definisi
2
Prediktabilitas – sejauh mana perubahan tersebut dapat diprediksi. Misalnya, perubahan dapat diprediksi dengan pasti di pasar telepon seluler tetapi sebagian besar tetap tidak diketahui dalam biogenetika.
Langkah-langkah ini masing-masing dapat dibagi lagi. Kemampuan berubah terdiri dari:
• Kompleksitas - sejauh mana lingkungan organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti internasionalisasi dan komplikasi teknologi, sosial dan politik.
• Kebaruan - sejauh mana lingkungan menyajikan organisasi dengan situasi baru.
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Tabel 3.2 Menilai dinamika lingkungan Lingkungan
Berulang-ulang
Memperluas
Mengubah
terputus-putus
Mengejutkan
Kompleksitas
Nasional
Nasional
daerah Teknologi
daerah Sosial-politik
Global Ekonomis
Keakraban
Akrab
Dapat diekstrapolasi
terputus-putus
terputus-putus
Akrab
Novel
pergolakan
Prediktabilitas Perubahan
72
1 4 2 4 3 1 4 2 4 3
dari acara Kecepatan
Lebih lambat dari
Sebanding
Lebih cepat dari
perubahan
tanggapan
untuk menanggapi
tanggapan
Visibilitas
Berulang
Dapat diperkirakan
Dapat diprediksi
masa depan
Pergolakan tingkat
Sebagian dapat diprediksi
Rendah 1
2
3
Tak terduga kejutan
4
5
Tinggi
Sumber: Ansoff, I dan McDonnell, E (1990) Menanamkan Manajemen Strategis, FT Prentice-Hall. Dengan izin.
Prediktabilitas dapat dibagi lagi menjadi:
• •
tingkat perubahan lingkungan (dari lambat ke cepat); visibilitas masa depan dalam hal ketersediaan dan kegunaan informasi yang digunakan untuk memprediksi masa depan. Dengan menggunakan faktor-faktor ini sebagai dasar, maka dimungkinkan untuk membangun spektrum yang mengkategorikan
lingkungan dan memberikan peringkat untuknya tingkat turbulensi (lihat Tabel 3.2).
Ketika turbulensi rendah, dimungkinkan untuk memprediksi masa depan dengan percaya diri. Misalnya, perusahaan film seperti Warner Brothers mungkin dapat menggunakan data pelanggan film mereka di seluruh dunia, bersama dengan data ekonomi internasional, untuk memprediksi permintaan masa depan untuk berbagai jenis film.
Ketika turbulensi lebih tinggi, prediksi semacam itu mungkin memiliki sedikit arti. Elemen-elemen yang dapat diubah yang mempengaruhi organisasi mungkin mengandung:banyak dan kompleks item dan kebaruan diperkenalkan ke pasar mungkin tinggi. Misalnya, layanan baru, pemasok baru, ide baru, perangkat lunak baru, dan sistem pembayaran baru, semuanya diluncurkan untuk internet pada saat yang bersamaan. Turbulensi tinggi. Memprediksi hasil spesifik dari perkembangan semacam itu hampir tidak mungkin.
Jika tingkat turbulensi tinggi – disebut persaingan yang berlebihan9 oleh beberapa ahli strategi – dan akibatnya lingkungan sulit untuk dipelajari, analisis yang direkomendasikan di beberapa bagian berikut mungkin perlu diperlakukan dengan hati-hati. Namun, untuk sebagian besar situasi yang berkembang pesat, termasuk internet, setidaknya ada manfaat untuk mencoba memahami area utama lingkungan yang memengaruhi organisasi. Mungkin tidak mungkin untuk melakukan prediksi formal, tetapi pasti akan mungkin untuk mengidentifikasi elemen yang paling penting. Cara mengatasi situasi ini dieksplorasi dalam Bab 5 tentang Dinamika Strategi.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Penting untuk memulai analisis lingkungan dengan pertimbangan umum tingkat turbulensi di lingkungan tersebut. Jika tinggi, maka ini akan membuat prediksi sulit dan berdampak pada pendekatan preskriptif untuk pengembangan strategi.
•
Ada dua ukuran turbulensi: kemampuan berubah, yaitu sejauh mana lingkungan cenderung berubah; dan prediktabilitas, yaitu sejauh mana perubahan tersebut dapat diprediksi.
•
Masing-masing dari dua ukuran kemudian dapat dibagi lagi: kemampuan berubah dapat dibagi menjadi kompleksitas dan kebaruan; prediktabilitas dapat dibagi menjadi tingkat perubahan dan visibilitas masa depan. Semua elemen ini kemudian dapat digunakan untuk mengeksplorasi turbulensi.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.4 MENGANALISIS LINGKUNGAN UMUM Enam tren politik dan ekonomi yang mempengaruhi manajemen strategis.
Strategi non-pasar: apa itu dan mengapa itu penting?
Dalam pertimbangan faktor-faktor di sekitar organisasi, dua teknik dapat digunakan untuk mengeksplorasi lingkungan umum: ini adalah daftar periksa dan skenario PESTEL. Video Bagian 4b
3.4.1
Definisi
Daftar periksa PESTEL
Sudah jelas bahwa tidak ada aturan sederhana yang mengatur analisis organisasi. Setiap analisis perlu dipandu oleh apa yang relevan untuk organisasi tertentu. Namun, itu mungkin berguna untuk memulai proses dengan daftar periksa PESTEL, yang terdiri dari aspek Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Lingkungan dan Hukum lingkungan. Tampilan 3.1 menyajikan beberapa item utama yang mungkin dipertimbangkan saat melakukan analisis PESTEL.
PAMERAN 3.1 Daftar periksa untuk analisis PESTEL masa depan politik
• •
Partai politik dan keberpihakan di tingkat blok perdagangan lokal, nasional dan Eropa atau regional Perundang-undangan, misalnya tentang perpajakan dan undang-undang ketenagakerjaan
•
Hubungan antara pemerintah dan organisasi (mungkin mempengaruhi item sebelumnya secara besar-besaran dan membentuk bagian dari manajemen strategis masa depan)
•
Kepemilikan pemerintah atas industri dan sikap terhadap monopoli dan persaingan
Masa depan sosial budaya
• • • • • • •
Pergeseran nilai dan budaya Perubahan gaya hidup Sikap untuk bekerja dan bersantai
'Isu lingkungan hijau Pendidikan dan kesehatan
Investasi – oleh negara, perusahaan swasta dan perusahaan asing
• • •
Siklus Pengangguran Biaya energi, biaya transportasi, biaya komunikasi, biaya bahan baku
Masa depan teknologi
• • • • • •
Kebijakan investasi pemerintah dan UE Inisiatif penelitian baru yang teridentifikasi
Paten dan produk baru Kecepatan perubahan dan adopsi teknologi baru Tingkat pengeluaran untuk R&D oleh pesaing organisasi Perkembangan dalam industri yang secara nominal tidak terkait yang mungkin dapat diterapkan
Masa depan lingkungan
•
'Isu-isu hijau yang mempengaruhi lingkungan dan
•
Tingkat dan jenis energi yang dikonsumsi – energi
Total PDB dan PDB per kepala
•
Sampah, limbah dan pembuangannya
Inflasi
Masa depan hukum
Perubahan demografis
Distribusi pendapatan
Masa depan ekonomi
• • • • •
•
Pengeluaran konsumen dan pendapatan yang dapat dibelanjakan
Suku bunga Fluktuasi mata uang dan nilai tukar
• • •
berdampak pada perusahaan
terbarukan?
Hukum persaingan dan kebijakan pemerintah Hukum ketenagakerjaan dan keselamatan
Masalah keamanan produk
73
74
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Komentar Yang penting, tidak ada logika yang mendasari daftar periksa PESTEL, tidak seperti banyak konsep lingkungan strategi lainnya, seperti tingkat turbulensi atau pangsa pasar dan analisis pertumbuhan yang dieksplorasi di atas. PESTEL adalah murni daftar periksa pengingat dan harus digunakan secara selektif. Seperti semua daftar periksa, analisis PESTEL benar-benar hanya sebaik individu atau kelompok yang mempersiapkannya. Daftar setiap item yang mungkin memiliki nilai yang kecil dan menunjukkan kurangnya pertimbangan dan logika yang serius dalam proses manajemen strategis. Lebih baik memiliki tiga atau empat item yang dipikirkan dengan matang yang dieksplorasi dan dibenarkan dengan bukti daripada 'daftar cucian' item yang panjang. Inilah sebabnya mengapa buku ini tidak merekomendasikan tanda + dan – sederhana dan poin-poin pendek yang menyertainya, meskipun ini mungkin memberikan ringkasan yang bermanfaat.
Untuk ahli strategi preskriptif, meskipun item dalam analisis PESTEL bergantung pada masa lalu peristiwa dan pengalaman, analisis dapat digunakan sebagai ramalan masa depan. Masa lalu adalah sejarah dan manajemen strategis berkaitan dengan tindakan masa depan, tetapi bukti terbaik tentang masa depan
mungkin berasal dari apa yang terjadi di masa lalu. Ahli strategi preskriptif akan menyarankan bahwa tugas tersebut layak dicoba karena investasi baru yang besar tetap membuat asumsi tersembunyi ini. Misalnya, ketika Warner Brothers menginvestasikan beberapa ratus juta dolar pada awalnyaHarry Potter film, membuat asumsi bahwa pasar film fantasi akan tetap menarik; mungkin jugamemformalkan ini melalui analisis PESTEL terstruktur, bahkan jika hasilnya sulit diprediksi. Ahli strategi korporat yang muncul mungkin berkomentar bahwa masa depan begitu tidak pasti sehingga prediksi tidak berguna. Jika pandangan ini dipegang, analisis PESTEL akan memenuhi peran yang berbeda dalammenafsirkan peristiwa masa lalu dan keterkaitannya. Dalam praktiknya, beberapa ahli strategi yang muncul mungkin memberikan kata-kata peringatan tetapi masih tergoda untuk memprediksi masa depan. Misalnya, salah satu ahli strategi terkemuka, Herbert Simon, menulis artikel yang agak terburu-buru pada tahun 1960 yang meramalkan bahwa, 'Kami akan memiliki kemampuan teknis, pada tahun 1985, untuk menjalankan perusahaan dengan mesin.'10 Ahli strategi yang muncul benar dalam menyarankan bahwa prediksi di beberapa pasar yang bergerak cepat mungkin memiliki nilai yang kecil. Secara keseluruhan, jika digunakan dengan bijak, daftar periksa PESTEL memiliki peran dalam manajemen strategis. Lebih mendalam tentang 'menganalisis peran pemerintah'.
3.4.2 Menganalisis peran pemerintah Meskipun 'politik' muncul sebagai item daftar periksa dalam analisis PESTEL di atas, ini tidak adil terhadap pentingnya pemerintah di beberapa bidang pengembangan strategi. Pada tingkat kebijakan pemerintah, politik dan ekonomi terkait erat. Manajemen strategis tidak peduli dengan pembentukan kebijakan tersebut tetapi perlu memahami implikasi dari keputusan yang diambil. Pemerintah dapat merangsang ekonomi nasional, mendorong proyek penelitian baru, mengenakan pajak baru dan memperkenalkan banyak inisiatif lain yang mempengaruhi organisasi dan kemampuannya untuk mengembangkan strategi perusahaan. Untuk menganalisis pengaruh-pengaruh ini, penting untuk mengidentifikasi tiga bidang: lingkungan negara, sistem pemerintahannya, dan kebijakannya. Semua ini dirangkum dalam paradigma E–S–P – lihat Gambar 3.2.
Secara lebih umum, keputusan politik telah menjadi pendorong penting pertumbuhan industri. Oleh karena itu, manajemen strategis perlu mempertimbangkan peluang dan kesulitan yang berasal dari kebijakan tersebut. Bidang kepentingan pemerintah lainnya, seperti pengeluaran publik, kebijakan persaingan dan masalah perpajakan, juga perlu dianalisis. Mempengaruhi kebijakan pemerintah di bidang ini sebenarnya dapat membentuk bagian penting dari strategi organisasi: mungkin karena organisasi adalah pelanggan pemerintah atau mungkin karena sangat bergantung pada beberapa aspek perlakuan pemerintah yang menguntungkan seperti pajak. Terakhir, kondisi makroekonomi—yaitu kegiatan ekonomi pada tingkat perekonomian nasional secara umum—dapat berdampak signifikan terhadap pengelolaan strategis. Oleh karena itu perlu dikaji dan dinilai.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
75
Gambar 3.2 Paradigma E–S–P: menganalisis peran pemerintah Sumber: diadaptasi dari Koopman, K dan Montias, JM (1971) 'On the description and comparison of economic systems', dalam Eckstein, A (ed) Perbandingan Sistem Ekonomi: Pendekatan Teoretis dan Metodologis, Pers Universitas California, Berkeley, CA. Hak Cipta © Bupati Universitas California. Dengan izin.
3.4.3
Analisis berbasis skenario Dalam konteks analisis berbasis skenario, skenario adalah model lingkungan masa depan yang mungkin bagi organisasi, yang implikasi strategisnya kemudian dapat diselidiki. Misalnya, sebuah skenario dapat dikembangkan untuk mengeksplorasi pertanyaan: 'Apa yang akan terjadi jika broadband memungkinkan setiap film ditayangkan di rumah pada tahun 2020 dan permintaan untuk pertunjukan bioskop multi-layar runtuh sebagai akibatnya? Apa dampaknya terhadap produser film dan jaringan bioskop?' Skenario berkaitan dengan mengintip ke masa depan, bukan memprediksi masa depan. Prediksi mengambilsaat
ini situasi dan mengekstrapolasinya ke depan. Skenario mengambilberbeda situasi dengan alternatiftitik awal. Tujuannya bukan untuk memprediksi tetapi untuk mengeksplorasi serangkaian kemungkinan; kombinasi peristiwa biasanya dikumpulkan menjadi sebuah skenario dan kemudian kombinasi ini dieksplorasi untuk signifikansi strategisnya. Organisasi kemudian mengeksplorasi kemampuannya untuk menangani skenario ini – bukan karena ia selalu mengharapkannya terjadi tetapi karena itu adalah latihan yang berguna dalam memahami dinamika lingkungan strategis. Tampilan 3.2 memberikan beberapa panduan tentang pengembangan skenario.
PAMERAN 3.2 Beberapa panduan tentang skenario bangunan. . . dengan contoh dari Kasus 3.4 pada filmfilm blockbuster Hollywood
•
Mulai dari sudut pandang yang tidak biasa. Contohnya mungkin termasuk sikap pesaing utama, perubahan substansial dalam teknologi, perubahan radikal pemerintahan, atau pecahnya perang.
Contoh: Apa konsekuensinya jika salah satu pemeran utama pria meninggal di tengah proses syuting?
•
Kembangkan deskripsi kualitatif dari sekelompok kemungkinan peristiwa atau cerita yang menunjukkan bagaimana peristiwa akan terungkap. Tidak mungkin bahwa ini akan melibatkan proyeksi kuantitatif.
76
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Contoh: Aktor meninggal pada hari ke-45 (dari syuting 90 hari). Pers diinformasikan pada hari yang sama. Produser kemudian perlu mencari aktor lain tetapi juga menghadapi masalah tentang apa yang mereka lakukan tentang cuplikan film yang ada: Apakah mereka merekam ulang? Apakah mereka mengubah cerita? Apakah mereka menciptakan karakter lain?
•
Jelajahi hasil deskripsi atau narasi peristiwa ini dengan membangun dua atau tiga skenario tentang apa yang mungkin terjadi. Biasanya sulit untuk menangani lebih dari tiga skenario. Dua skenario sering memberikan 'hasil yang paling optimis' dan 'hasil yang paling buruk'. Contoh: Skenario 1 – hasil terburuk yang mungkin terjadi adalah pengambilan gambar ulang total termasuk penarikan bintang lain karena mereka memiliki komitmen film lain. Skenario 2 – ubah alur cerita agar sesuai dengan situasi baru dengan biaya dalam hal pengerjaan ulang naskah, mempekerjakan aktor lain, mungkin syuting ulang beberapa adegan. Konsekuensi finansial dari masing-masing skenario ini (dan lebih banyak lagi) dapat dihitung – berapa biaya untuk menyewa penulis naskah? Dll.
•
Sertakan yang tak terhindarkan ketakpastian di setiap skenario dan jelajahi konsekuensi ketidakpastian ini bagi organisasi yang bersangkutan – misalnya, 'Apa yang akan terjadi jika hasil yang paling optimis tercapai?' Faktor PESTEL dapat memberikan beberapa petunjuk di sini. Contoh: Skenario 1 – Kapan dengan tepat akankah aktor lain harus pergi – lagipula, kita masih memiliki 45 hari lagi untuk syuting kontrak? Apa artinya ini sebenarnya untuk pemotretan? Tentunya kita dapat melakukan beberapa penulisan ulang yang akan membantu? Mungkin skenario 1 sebenarnya terlalu pesimis?
•
•
Uji kegunaan skenario dengan sejauh mana itu mengarah ke pemikiran strategis baru bukan sekedar kelanjutan dari strategi yang ada. Contoh: Penting dalam hal pemikiran radikal: jika aktornya sangat penting sejak awal, mengapa kita tidak mengambil asuransi khusus terhadap hidupnya tentang kemungkinan kejadian seperti itu sebelum syuting dimulai? Ingatlah bahwa tujuan pembuatan skenario adalah untuk mengembangkan strategi untuk mengatasi ketidakpastian, bukanuntuk memprediksi masa depan.
Contoh: Tidak ada yang menginginkan aktor utama mati tetapi skenario imajinatif membantu melindungi dari ketidakpastian dan konsekuensi yang tidak biasa.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Daftar periksa PESTEL – studi tentang faktor Politik, Ekonomi, Sosial-budaya, Teknologi, Lingkungan dan Hukum – memberikan titik awal yang berguna untuk setiap analisis lingkungan umum di sekitar organisasi. Sangat penting untuk memilih di antara item dari daftar umum tersebut dan menjelajahi area yang dipilih secara mendalam; daftar panjang item biasanya tidak ada gunanya.
•
Ahli strategi preskriptif dan yang muncul memiliki pandangan berbeda tentang manfaat memproyeksikan elemen utama daftar periksa PESTEL ke depan. Pendekatan preskriptif mendukung pengembangan proyeksi karena mereka sering tersirat dalam keputusan strategis utama dalam setiap peristiwa. Ahli strategi yang muncul percaya bahwa turbulensi lingkungan membuat proyeksi nilai terbatas.
•
Dalam menganalisis peran dan pengaruh pemerintah terhadap strategi, Paradigma ESP – Lingkungan, Sistem, Kebijakan
•
Skenario adalah gambaran lingkungan masa depan yang mungkin bagi organisasi, yang implikasi strategisnya
– dapat membentuk struktur yang berguna untuk tujuan ini. Mempengaruhi kebijakan pemerintah dapat membentuk elemen penting dari strategi.
kemudian dapat diselidiki. Ini kurang peduli dengan prediksi dan lebih terlibat dengan mengembangkan perspektif yang berbeda tentang masa depan. Tujuannya adalah untuk merangsang pemikiran strategis baru tentang kemungkinan konsekuensi dari peristiwa, daripada membuat prediksi yang akurat tentang masa depan.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
77
STUDI KASUS 3.2 Siklus hidup berdampak pada strategi di pasar es krim Eropa Selama periode hingga tahun 2004, pasar es krim Eropa mengalami perubahan yang signifikan: beberapa segmen relatif matang sementara beberapa mengalami pertumbuhan yang kuat. Pasar Amerika Utara lebih matang dan terfragmentasi dengan merek regional yang lebih kuat. Kasus ini menunjukkan bagaimana
dapat diplot dalam hal evolusi industri (lihat Gambar 3.3) dan hal lainnya.
Gambar 3.3 Evolusi industri di pasar es krim Eropa Beberapa produk es krim – seperti bak tradisional – membutuhkan
Pasar dapat dibagi menjadi empat segmen yang berbeda:1 NS segmen superpremium, yang dicirikan oleh Häagen-Dazs,
sedikit investasi strategis. Lainnya – seperti es krim premium dari Haagen-Dazs dan Ben & Jerry's – membutuhkan investasi untuk mendukung harga tinggi/posisi pasar yang kuat.
masih dalam tahap awal pertumbuhannya saat ini. Perusahaanperusahaan baru masih memasuki segmen tersebut, misalnya Ben and Jerry's dari Amerika Serikat telah diakuisisi oleh
definisi). Segmen ini juga memiliki banyak pemasok lain, tidak semuanya nasional, apalagi Eropa. Ada persaingan yang ketat pada harga dan dengan produk berlabel sendiri dari pengecer grosir. Ada relatif sedikit inovasi produk.
Unilever, tetapi belum diluncurkan di beberapa bagian benua Eropa. Produk baru sedang dicoba menggunakan metode baru penyajian karton dan harga baru yang tinggi.
2
NS segmen premium telah berkembang secara signifikan pada tahun 1989 dengan diperkenalkannya es krim Mars dengan harga premium. Pada tahun 2000, ada beberapa perusahaan baru yang memasuki pasar. Rentang produk dasar telah menjadi mapan di antara para pemain terkemuka; pertempuran strategis adalah untuk distribusi dan branding.
3 NS reguler dan 4 segmen ekonomi ditandai dengan paket
© Hak Cipta Richard Lynch 2015. Semua hak dilindungi undang-undang. Kasus ini ditulis oleh Richard Lynch dari data survei yang dipublikasikan dan pribadi.
Pertanyaan kasus
1 Strategi apa yang disarankan untuk setiap segmen pasar dari pandangan konvensional siklus hidup industri? (Lihat Tabel 3.3.)
massal Unilever, dijual dengan nama Carte d'Or di sebagian besar Eropa. Ini telah ada selama bertahun-tahun tetapi masih tumbuh sekitar 5-6 persen per tahun (masih dianggap sebagai pasar pertumbuhan menurut beberapa orang).
2
Memikirkan strategi sebagai melakukan hal yang tidak konvensional, bagaimana Anda dapat memodifikasi strategi yang diidentifikasi dalam Pertanyaan 1?
78
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3.5 MENGANALISIS TAHAP PERTUMBUHAN PASAR Penulis strategi terkenal, Profesor Michael Porter dari Harvard University Business School, telah menjelaskan: siklus hidup industri sebagai 'kakek dari konsep untuk memprediksi evolusi industri'. Hipotesis dasarnya adalah bahwa suatu industri – atau segmen pasar dalam suatu industri – melewati empat fase Video Bagian 4a
Definisi
dasar perkembangan, yang masing-masing berimplikasi pada strategi – lihat Kasus 3.2 untuk sebuah contoh. Empat fase utama dari siklus hidup industri biasanya diidentifikasi sebagai pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan dan ditunjukkan pada Gambar 3.4.
3.5.1
Siklus hidup industri Sifat manajemen strategis akan berubah seiring industri bergerak di sepanjang siklus hidup. Dalampengantar fase, organisasi berusaha untuk mengembangkan minat pada produk. Saat industri bergerak menujupertumbuhan, pesaing tertarik dengan potensinya dan memasuki pasar: dari perspektif strategis, persaingan meningkat. Karena semua pelanggan yang tersedia puas dengan produk, pertumbuhan melambat dan pasar menjadidewasa. Meskipun pertumbuhan telah melambat, pesaing baru mungkin masih tertarik ke pasar: masing-masing perusahaan kemudian harus bersaing lebih keras untuk pangsa pasarnya, yang menjadi lebih terfragmentasi – yaitu, pangsa pasar dipecah menjadi bagian-bagian yang lebih kecil. Penjualan memasuki periodemenolak. Untuk mengeksplorasi implikasi strategis, penting untuk memulai dengan mengidentifikasi tahap apa yang telah dicapai suatu industri dalam hal perkembangannya. Untuk setiap tahap dalam siklus ada sejumlah strategi yang diterima secara umum (lihat Tabel 3.3). Dalam kasus pelanggan es krim dalam Kasus 3.2,pengantarfase akan digunakan untuk menyajikan produk atau layanan kepada pelanggan baru – mungkin rasa es krim premium bagi mereka yang belum pernah mencicipinya. Sebaliknya,kematangan fase mengasumsikan bahwa sebagian besar pelanggan mengetahui produk dan sedikit percobaan baru diperlukan - mungkin bak kecil es krim cokelat tradisional.
Seperti di bidang manajemen strategis lainnya, ada pandangan yang berbeda mengenai pilihan strategi yang tepat untuk setiap fase siklus hidup industri. Tabel 3.3 merepresentasikankonvensionalpandangan strategi yang tepat untuk tahap tertentu dalam evolusi industri. Dalam manajemen strategis, bagaimanapun, sering ada argumen yang baik untuk melakukaninkonvensional, jadi daftar ini akan dilihat sebagai titik awal untuk menganalisis dinamika suatu industri. Strategi paling inovatif mungkin datang dengan melakukan sesuatu yang berbeda dan memecahkan cetakan. Sebagai contoh pandangan konvensional dari analisis semacam itu, siklus hidup industri menunjukkan bahwa dalam
tahap awal pengembangan industri mungkin ada lebih banyak peluang untuk R&D baru dan radikal. Ketika sebuah industri lebihdewasa, lebih sedikit investasi yang dibutuhkan dalam R&D.11 Namun, pandangan yang tidak konvensional berpendapat bahwa industri yang matanglah yang membutuhkan pertumbuhan baru dan oleh karena itu
Gambar 3.4 Tahapan siklus hidup industri
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
79
Tabel 3.3 Siklus hidup industri dan implikasi strateginya – pandangan konvensional
Pelanggan
strategi
Fase perkenalan
Fase pertumbuhan
Fase kedewasaan
Fase penurunan
•
•
• •
• •
Pelanggan awal dapat bereksperimen dengan produk dan akan menerima
•
Kelompok pelanggan yang terus bertambah
Kualitas dan keandalan
Pasar umum Sedikit uji coba produk atau layanan baru
penting untuk pertumbuhan
•
• Cari ekstensi sebelum
•
Rendah
•
•
Mahal untuk meningkatkan
beberapa ketidakandalan
• Perlu menjelaskan
Kenali produknya dengan baik
Pilih berdasarkan harga daripada inovasi
Pergantian merek
sifat inovasi
strategi R&D
•
Tinggi
Perusahaan
•
Berusaha
strategi
kompetisi
mendominasi pasar
• R&D dan produksi sangat penting
Bereaksi terhadap persaingan dengan pemasaran
pangsa pasar jika belum
pengeluaran dan
menjadi pemimpin pasar
inisiatif
•
Keuntungan seharusnya
•
•
Pengendalian biaya
•
Persaingan harga dan pertumbuhan yang
sangat penting
Mencari pengurangan biaya
untuk memastikan produk
kualitas Dampak pada
profitabilitas
Saingan strategi
•
• •
Harga tinggi, tapi mungkin merugi karena investasi di kategori baru
Ketertarikan pada kategori baru Mencoba untuk
•
• •
mereplikasi produk baru
Keuntungan di bawah tekanan dari
muncul di sini, tetapi harga
kebutuhan untuk
rendah dapat menyebabkan kerugian
mungkin turun karena
investasi berkelanjutan
atau kebutuhan untuk memotong biaya
pesaing masuk pasar
ditambah dengan lanjutan
secara drastis untuk
distributor dan
menjaga profitabilitas
Masuk pasar (jika tidak sebelumnya) Cobalah untuk berinovasi dan berinvestasi dalam kategori
tekanan kompetitif
• • •
Persaingan sebagian besar pada iklan dan kualitas produk yang lebih rendah
diferensiasi Perubahan produk yang lebih rendah
• •
Berbasis kompetisi terutama pada harga Beberapa perusahaan mungkin berusaha untuk keluar dari
industri
R&D atau inisiatif strategis lainnya. Dalam kasus es krim, pemimpin pasar dalam es krim tradisional mungkin mendapat manfaat dari investasi di fasilitas yang lebih modern untuk mengurangi biaya lebih jauh. Ini menunjukkan bahwa, bahkan dalam fase pasar yang matang, investasi besar seringkali diperlukan untuk tetap kompetitif di pasar. Karena alasan inilah konsep siklus hidup paling baik dilihat sebagai titik awal untuk analisis pertumbuhan.
Penting untuk dicatat dalam pengembangan strategi dua konsekuensi dari siklus hidup industri yang dapat berdampak signifikan pada industri:
1
Keuntungan masuk lebih awal. Ada bukti empiris yang substansial bahwa perusahaan pertama yang memasuki pasar baru memiliki keunggulan strategis yang paling substansial. Misal seperti Aaker12 mengutip sebuah studi terhadap 500 bisnis industri dewasa yang menunjukkan bahwa perusahaan pionir rata-rata menguasai pangsa pasar 29 persen, pengikut awal 21 persen, dan pendatang akhir 15 persen. Meskipun jelas ada risiko di awal masuk pasar, mungkin juga ada keuntungan jangka panjang yang perlu dipertimbangkan dengan cermat dalam pengembangan strategis.
2
Fragmentasi pangsa pasar industri. Pada tahun-tahun awal, pasar yang tumbuh cepat menarik pendatang baru. Ini adalah alami dan tak terelakkan. Konsekuensinya ketika pasar mencapai kedewasaan adalah setiap perusahaan baru memperebutkan pangsa pasar dan pasar menjadi lebih terfragmentasi. Sekali lagi, ini memiliki implikasi penting untuk strategi karena menunjukkan bahwa pasar yang matang memerlukan strategi yang direvisi – mungkin terkait dengan segmen pasar (lihat Bab 4). Untuk tujuan strategis, mungkin lebih baik untuk memeriksa segmen industri, bukan pasar secara keseluruhan, karena
segmen yang berbeda mungkin berada pada tahap yang berbeda dari siklus hidup industri dan mungkin memerlukan strategi yang berbeda (lihat contoh industri es krim Eropa dalam Kasus 3.2). Sebagai contoh, adalah mungkin untuk mengambil industri yang sama sekali berbeda seperti industri perjalanan global dan menerapkan pemikiran yang sama: dalam beberapa tahun terakhir, beberapa liburan minat khusus, seperti satwa liar dan fotografi, masih tumbuh dengan kuat sedangkan standar pantai-dan- liburan matahari berada di tahap matang dari siklus hidup.
80
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3.5.2 Komentar kritis tentang siklus hidup industri Konsep siklus hidup industri memiliki pendukung dan kritikus. kayu kecil13 dan tukang roti14 mempertahankan kegunaannya dan menawarkan dukungan empiris untuk konsep dasar. Dhalla dan Yuspeh15 telah menimbulkan kritik, beberapa di antaranya tentu memiliki tingkat validitas (lihat Tampilan 3.3). Tentu saja ada beberapa kesulitan dengan pendekatan siklus hidup industri, tetapi alasan analisis semacam itu adalah untuk mengidentifikasi faktor dinamis yang membentuk evolusi industri. Siklus hidup industri membantu kami melakukan ini; maka akan mungkin untuk membandingkan strategi organisasi itu sendiri dengan analisis ini.
PAMERAN 3.3 Kritik terhadap siklus hidup industri 1
Dia sulit untuk menentukan durasinya beberapa siklus hidup dan untuk mengidentifikasi tahap yang tepat yang telah dicapai suatu industri. Misalnya, Mars Bar diluncurkan pada 1930-an dan tentu saja tidak menurun – tetapi apakah dalam fase pertumbuhan atau dewasa?
2
Beberapa industri melewatkan tahapan atau tidak dapat diidentifikasi dengan jelas dalam tahap mereka, terutama sebagai akibat dari perubahan teknologi. Misalnya, apakah sepeda telah mencapai fase dewasa atau telah mencapai masa pakai baru karena mobil berbahan bakar bensin mencemari atmosfer kota?
3
Perusahaan sendiri dapat memicu perubahan dalam produk mereka dan dapat, sebagai hasilnya, mengubah
bentuk kurva. Misalnya, kehidupan baru telah dibawa ke dalam industri kamera dengan diperkenalkannya miniaturisasi dan, baru-baru ini, dengan penggunaan penyimpanan elektronik sebagai pengganti film.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Siklus hidup industri – memetakan perkembangan pasar dari pengenalan, melalui pertumbuhan dan kedewasaan
•
Ini juga membantu untuk menentukan pandangan konvensional tentang strategi yang sesuai untuk setiap tahap
•
Aspek analisis siklus hidup yang layak untuk dipertimbangkan secara khusus meliputi: keuntungan
hingga penurunan – berguna untuk mengidentifikasi faktor-faktor dinamis yang membentuk evolusi industri, meskipun ada kritik atas penggunaannya. siklus, bahkan jika ini kemudian diubah karena alasan logis.
masuk lebih awal, fragmentasi pangsa pasar saat pasar matang, timbulnya siklus dan pengaruhnya terhadap permintaan di pasar yang matang.
STUDI KASUS 3.3 Sepeda Motor Bajaj: haruskah perusahaan pindah ke mobil? Salah satu produsen sepeda motor terbesar di India, Bajaj Motorcycles, menghadapi keputusan strategis utama selama beberapa tahun ke depan – apakah akan pindah ke pasar mobil India dan, jika demikian, dengan model apa. Kasus ini mengeksplorasi masalah.
Latar belakang
standar nasional – biasanya mesin 120cc di India versus 400cc di
Tidak seperti negara-negara Barat, di mana sepeda motor merupakan bentuk
Barat – dan relatif murah di India dengan harga sekitar $2.000
transportasi minoritas, pasar transportasi India didominasi oleh sepeda
dibandingkan dengan $8.000 di negara-negara Barat yang lebih
motor, skuter dan roda tiga. Lebih dari 7 juta kendaraan tersebut terjual pada
kaya. Selain itu, sepeda motor adalah transportasi keluarga di
tahun 2010, meningkat menjadi 16 juta pada tahun 2013. Pasar India tumbuh
India – dua anak di setang dan sadel ibu di belakang di belakang
sebesar 5 persen per tahun pada tahun 2010 tetapi hampir statis pada tahun
ayah – sedangkan sepeda motor sebagian besar untuk individu di
2013 terutama karena kebijakan ekonomi pemerintah nasional. Ukuran mesin
negara-negara Barat. Semua ini mencerminkan fakta bahwa
mereka cukup kecil dengan antar-
pendapatan keluarga rata-rata jauh lebih rendah
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
81
di India daripada di Barat – biasanya, $5.000 per tahun versus apa pun
jaringan dan fasilitas R&D yang penting, yang mengarah pada
yang mencapai $25–30.000 di Barat. Tetapi pelanggan khas India
pengenalan Teknologi Pengapian Percikan Kembar Digital yang
menjadi lebih kaya dan ada kelas menengah yang tumbuh dengan
baru. Perusahaan juga telah menjadi eksportir utama sepeda
pendapatan yang jauh lebih tinggi – maka kemungkinan ruang lingkup
motor di kawasan Asia dan telah mendirikan fasilitas manufaktur
untuk mobil keluarga kecil.
di Indonesia.
Strategi di Bajaj untuk sepeda motor dan roda tiga Pada tahun 1998, Bajaj menjual 1,4 juta kendaraan. Pada tahun 2013,
Untuk menyegarkan posisi pasar sepeda motor, Bajaj mengembangkan tiga strategi utama:
1
penjualan tahunan perusahaan telah tumbuh menjadi hampir 3,8 juta di
baru di pabrik manufaktur utamanya di Pune untuk menghadirkan
mana hampir 1 jutanya diekspor. Area produk utamanya adalah sepeda
teknologi baru. Yang penting, segmen eksekutiflah yang memiliki margin
motor yang menyumbang sekitar 90 persen dari penjualan di atas.
keuntungan tertinggi sebagai hasil dari strategi penetapan harga
Selain itu, perusahaan memiliki lini kendaraan penting lainnya: Bajaj adalah perusahaan terkemuka di pasar kendaraan roda tiga India dan memiliki aliran pendapatan yang menguntungkan dari segmen pasar
premium yang dikaitkan dengan jajaran teratas.
2
berarti bahwa pemasoknya terfragmentasi dan tidak dapat memperoleh
bagian utama dari banyak pasar Asia, termasuk Indonesia dan Filipina.
skala ekonomi yang sebenarnya dalam produksi. Oleh karena itu Bajaj
Mereka terbuka di samping dan sering tidak memiliki pintu. Mereka
menghabiskan banyak usaha selama 10 tahun 1998 hingga 2007 untuk
dapat digunakan sebagai pengangkut penumpang dan juga sebagai
mengurangi jumlah pemasok kembali menjadi sekitar 80 dan, pada saat
pengangkut barang. Bajaj adalah pemimpin pasar di pasar ini dengan
yang sama, menempatkan mereka lebih dekat ke jalur perakitannya –
penjualan 480.000 unit pada tahun 2013 dan menguasai 57 persen
mirip dengan sistem pengiriman 'just-in-time' Toyota yang dijelaskan
pangsa pasar pasar domestik India.
dalam kasing gratis berbasis web (Toyota: apakah ia terlalu bergantung
Untuk mengembangkan bisnis sepeda motor awal, Bajaj
pada produksi untuk kepemimpinan dunia?) terkait dengan Bagian 6 buku
menandatangani perjanjian dengan perusahaan sepeda motor Jepang
ini. Biaya rendah sangat penting di segmen sepeda motor yang lebih kecil
Kawasaki pada awal 1990-an untuk menggunakan teknologi Kawasaki.
di mana persaingan harga sangat ketat dan margin keuntungan rendah.
Pada tahun-tahun awal, Bajaj adalah pemimpin pasar sepeda motor di motor oleh perusahaan saingannya, Hero Honda, selama bertahun-
Pengurangan biaya. Bajaj pada tahun-tahun awalnya memiliki sekitar 900 pemasok suku cadang untuk sepeda motornya. Jumlah yang besar ini
ini. Kendaraan roda tiga tidak biasa di pasar Barat tetapi merupakan
India. Namun, Bajaj Auto kehilangan kepemimpinan pasarnya di sepeda
Mesin 'eksekutif' baru di jajaran teratas. Ini adalah segmen pasar yang tumbuh paling cepat di India. Perusahaan telah mendirikan fasilitas R&D
3
Ekspor dan produksi luar negeri. Bajaj mempromosikan penjualan
tahun. Pangsa pasar Bajaj stabil 31 persen pada tahun 2014. Itu telah
luar negeri dari tiga pabriknya. Pada tahun 2010, perusahaan telah
sedikit menurun pada tahun 2009 dan 2010 karena perusahaan
menjual lebih dari 800.000 sepeda motor dan roda tiga setiap tahun
memiliki keberhasilan yang terbatas dalam meluncurkan model yang
ke negara-negara seperti Sri Lanka, Nepal, Columbia, Bangladesh,
sukses ke segmen eksekutif pasar sepeda motor India yang tumbuh
Meksiko, Peru dan Mesir.
cepat, di mana saingan utamanya, Hero Honda, telah membentuk kepemimpinan pasar. Tabel 3.4 memberikan contoh model dan harga. Bajaj Auto didirikan dengan baik pada tahun 2013 sebagai produsen sepeda motor dan roda tiga utama di India. Itu telah menciptakan tiga fasilitas manufaktur utama untuk sepeda motor dan roda tiga. Itu juga telah mengembangkan distribusi dan layanan yang kuat
Mobil satu lakh – ancaman baru atau peluang bagi Bajaj? Hingga tahun 2008, pasar tahunan untuk mobil di India secara substansial lebih kecil daripada sepeda motor – hampir 2 juta mobil versus sekitar 7 juta sepeda motor. Alasan utamanya adalah harga mobil tipikal adalah $5.000 ke atas – hanya terjangkau oleh
Tabel 3.4 Pasar sepeda motor India 2007 Contoh model
Harga
Pahlawan
CDDeLuxe (97cc),
Honda
Kemegahan (125cc),
CD Deluxe$3.000
Semangat (125cc),
$3.800
Perusahaan
Hunk, CBZ Xtreme Bajaj
Pulsa 150 –
Pulsar (150 dan 220cc),
$2.800 Pulsa 200 – $3.200
TVS
TVS Victor, Flame
Yamaha
Gladiator (125cc)
Kasus 7 Tata Motors di Bagian 6 buku ini.) Kemudian datanglah salah satu perusahaan paling terkenal di India, Tata Group, dengan peluncuran mobil baru yang sensasional pada Januari 2008. Nama mereknya adalah nano dan dipasarkan sebagai 'satu lakh' dalam sistem penomoran India. Tata telah memproduksi mobil termurah di dunia – satu lakh setara dengan sekitar $2.500. Perusahaan telah menghabiskan bertahun-tahun mengerjakan desain mobil baru yang cerdas yang menggabungkan ruang, ekonomi, dan kesederhanaan. Harga on-road akan sedikit lebih tinggi
Gladiator $2.000
Pabrikan lain termasuk Honda Jepang dan Suzuki Jepang Sumber: penulis kunjungan langsung ke toko sepeda motor India dan Nepal November 2007 dengan beberapa pembaruan setelahnya.
tinggi daripada harga sepeda motor. (Angka rinci diberikan dalam
'Mobil Satu Lakh' dengan harga 100.000 rupee India – 100.000 disebut
Platina (100cc), XCD, Temukan
keluarga kelas menengah India yang lebih kaya dan jauh lebih
– mungkin sekitar 1,3 juta lakh atau $3.250 – tapi itu akan
tetap bersaing dengan motor kelas atas. Dan ini adalah ancaman dan peluang baru bagi Bajaj. Awalnya, Tata Motors berencana untuk memperkenalkan prototipe pertama dari lini produksi baru mereka pada Juni 2008 dengan
82
PAR
saku dan di atas semua itu memiliki jarak tempuh yang baik.' Namun, mpany juga menyadari kelemahan yang dipublikasikan secara luas
Nano hingga 2013. mengakui bahwa idenya sendiri untuk Nano akan pabrikannya. 'Ini bukan domain pemberian tuhan kami,' ed Rajan Tata, Ketua Tata Group, ketika berbicara dengan Nano. 'Ini akan menjadi tugas yang lebih mudah bagi mereka daripada atau kita.' Namun, bahkan memungkinkan untuk ini, tidak akan ada k untuk Bajaj Group atau perusahaan lain. Kembali pada tahun 2008, Bajaj berdiskusi dengan perusahaan mobil Prancis Renault tentang kemungkinan usaha patungan di pasar mobil India. Hal ini menyebabkan garis besar kesepakatan bersama untuk memproduksi mobil ultra-biaya rendah (kode-bernama ULC) untuk pasar India mirip dengan Nano. Bajaj Motorcycles adalah salah satu perusahaan terkemuka di India. Ini
Selanjutnya, ada dua perubahan dalam pemikiran strategis.
menghadapi keputusan strategis utama - apakah akan pindah ke pasar
Pertama, Renault memutuskan bahwa mereka ingin memasuki
mobil India yang tumbuh cepat atau tidak.
pasar domestik India dengan jangkauannya sendiri dan oleh karena itu mulai merencanakan ini untuk diluncurkan sekitar
produksi penuh pada bulan Oktober 2008. Perusahaan berencana untuk memproduksi 250.000 mobil Nano pada tahun pertama tetapi diharapkan ini akan meningkat menjadi 1 juta mobil setelah beberapa tahun. Respon terhadap mobil baru ini sangat baik. 'Nano diharapkan dapat mengubah pasar mobil di India. Itu akan melayani keluarga India berpenghasilan menengah yang terdiri dari empat orang yang ingin menghindari hujan, angin, dan debu. Ini kebebasan untuk empat orang,” komentar Dilip Chenoy dari Society of Indian Motor Manufacturers.
Bahkan pabrikan sepeda motor pun terkesan: 'Ini mobil yang bagus dan, sebagai orang India, saya bangga dengan produknya. Saya sangat menyukainya tetapi saya tidak merasa itu akan berdampak banyak pada kendaraan roda dua. Ada pasar yang besar untuk kendaraan roda dua
tahun 2013-2014. Ini berarti bahwa mereka kurang tertarik pada ULC – mungkin didukung oleh penjualan Nano yang relatif buruk. Kedua, Bajaj sendiri semakin meragukan permintaan pasar terhadap ULC. Sebagai alternatif, ia secara aktif memeriksa kemungkinan menjatuhkan ULC dan mengembangkan versi panjang kendaraan roda tiga – satu dengan empat roda – tetapi dengan desain bodi terbuka dari kendaraan roda tiga tanpa pintu, daripada desain bodi mobil tertutup. Pada saat penulisan kasus ini, Bajaj jelas memiliki beberapa keputusan strategis utama yang harus diambil: haruskah membuat mobil ULC seperti Nano? Haruskah membuat kendaraan roda empat untuk melengkapi jajaran roda tiga yang ada? Atau haruskah itu hanya tinggal dengan sepeda motor?
dan kami tidak khawatir tentang erosi pasar.' Demikian pendapat
Menurut laporan tahunan 2013, perusahaan telah merancang kebijakan dengan jelas, termasuk kontribusi yang luas di bidang terkait dengan kegiatan pendidikan dan kesehatan.
Pawan Munjal, Managing Director Hero Honda. Tetapi Tata mengambil jalur yang berbeda: ia berpendapat bahwa Nano jauh lebih aman daripada sepeda motor dan, jika hanya 10 persen dari pasar sepeda motor yang beralih ke Nano, maka ini akan memberikan penjualan tahunan bagi Tata sebesar 700.000 kendaraan. Ini akan menurunkan biaya kepemilikan mobil di India setidaknya 30 persen dan membuat mobil terjangkau bagi lebih banyak orang. Seperti yang dijelaskan Kasus 7 di Bagian 6 buku ini secara lebih rinci, Nano tidak menjual dalam jumlah yang diperkirakan semula. Pada 2013, Tata hanya menjual sekitar 50–60.000 Nano per tahun
– jauh dari proyeksi awal.
Implikasi untuk strategi Bajaj Hingga 2013, penjualan Nano tidak berdampak pada pasar sepeda motor India. Tetapi perusahaan seperti Bajaj sadar bahwa harga mobil yang kompetitif hampir sama dengan model eksekutifnya yang menguntungkan, 'Pulsar'. Mereka akan membaca komentar di pers
© Hak Cipta Richard Lynch 2015. Semua hak dilindungi undang-undang. Kasus ini ditulis oleh Richard Lynch dari data yang dipublikasikan saja.16 Penulis berterima kasih kepada Binod Rai di Kathmandu, Nepal, yang telah membantunya pada awalnya memahami pasar sepeda motor India dan Nepal. Konsep asli untuk kasus ini berasal dari komentar singkat dari seorang rekan profesor ketika penulis memberikan kuliah di Delhi pada November 2007. Sayangnya, dia tidak mencatat nama profesor pada saat itu tetapi ingin mengakui sumber ini.
Pertanyaan kasus
1
Mengapa Bajaj kehilangan pangsa pasar dan bagaimana tanggapannya?
2
Apa segmen pasar sepeda motor India yang paling menguntungkan? Mengapa mereka diancam awalnya oleh Nano?
3
Haruskah Bajaj pindah ke manufaktur mobil? Apa argumen yang
India dari salah satu pengguna Bajaj Pulsar: 'Saya pasti akan
mendukung dan apa yang menentang? Apa yang akan Anda
mempertimbangkan untuk membeli Nano sebagai harga mobil.
rekomendasikan?
Sepuluh pertanyaan lagi untuk membantu mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam suatu industri.
Studi kasus: Dapatkah perusahaan baja regional dunia mengembangkan strategi yang benar-benar global?
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.6
83
FAKTOR UTAMA UNTUK SUKSES DALAM INDUSTRI Dalam analisis strategis lingkungan, ada berbagai macam masalah yang berpotensi dapat dieksplorasi, menciptakan masalah bagi sebagian besar organisasi, yang tidak memiliki waktu atau sumber daya untuk mengatasi tugas terbuka seperti itu. Ahli strategi Jepang Kenichi Ohmae,17
Video Bagian 5b
mantan kepala konsultan manajemen McKinsey, di Jepang, telah menyarankan cara untuk mengatasi masalah ini dengan mengidentifikasi faktor kunci untuk sukses (KFS) itu adalah mungkin untuk menyampaikan tujuan perusahaan. Ini kemudian dapat digunakan untuk memfokuskan analisis pada masalah industri yang sangat penting.
Definisi
Faktor kunci untuk sukses dalam suatu industri adalah sumber daya, keterampilan, dan atribut organisasi dalam industri yang penting untuk memberikan kesuksesan di pasar. Ohmae berpendapat bahwa,
ketika sumber daya modal, tenaga kerja dan waktu langka, penting bahwa mereka harus pekatpada kegiatan utama bisnis - yaitu, yang paling penting untuk penyampaian apa pun yang dianggap sukses oleh organisasi. Konsep faktor kunci untuk sukses ini juga konsisten dengan pandangan Porter18 bahwa ada faktor-faktor yang menentukan posisi kompetitif relatif perusahaan dalam suatu industri. Selain itu, dasar dari pendekatan Kay19 adalah penting untuk memusatkan sumber daya pada area spesifik bisnis yang paling mungkin terbukti berhasil. Amit dan Schoemaker20 memberikan kerangka teoretis yang lebih luas untuk topik yang sama, tetapi menyebutnya sebagai 'Faktor Industri Strategis'. Semua hal di atas telah mengatakan bahwa mengidentifikasi faktor-faktor kunci bukanlah tugas yang mudah. KFS umum untuk semua organisasi besar di industri dan tidak membedakan satu perusahaan dari yang lain. Misalnya, dalam Kasus 3.3, faktor-faktor yang disebutkan – biaya tenaga kerja yang rendah, pusat servis, pemasok suku cadang sepeda motor, dll. – adalah hal yang biasa terjadi pada perusahaan lain yang serupa dengan Bajaj. Faktor-faktor tersebut akan bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Misalnya, sebaliknya, dalam industri parfum dan kosmetik, faktor-faktor tersebut akan mencakup branding, distribusi produk, dan kinerja produk, tetapi faktor-faktor tersebut tidak mungkin mencakup biaya tenaga kerja.
Ketika melakukan analisis strategis lingkungan, identifikasi KFS untuk suatu industri dapat memberikan titik awal yang berguna. Misalnya, item KFS sepeda motor 'biaya tenaga kerja rendah' akan menyarankan analisis lingkungan dari bidang-bidang berikut:
• • •
tingkat upah umum di negara tersebut; peraturan pemerintah dan sikap terhadap pemecatan pekerja, karena biaya upah yang tinggi dapat dikurangi dengan memecat karyawan; kekuatan serikat pekerja untuk melawan pemutusan hubungan kerja. Dalam industri sepeda motor India, unsur-unsur lingkungan ini akan mendapat manfaat dari studi yang cermat,
sedangkan dalam industri kosmetik dan parfum, unsur-unsur tersebut mungkin memiliki beberapa relevansi tetapi akan jauh kurang penting dibandingkan bidang-bidang lain.
3.6.1
Mengidentifikasi faktor kunci untuk sukses dalam industri Faktor kunci tidak hanya menyangkut sumber daya organisasi dalam industri tetapi juga lingkungan yang kompetitif di mana organisasi beroperasi. Ada tiga bidang utama yang perlu dianalisis
– Ohmae tiga Cs.21
1
Pelanggan. Apa yang sebenarnya diinginkan pelanggan? Apa saja segmen di pasar? Bisakah kita mengarahkan strategi kita ke arah kelompok?
2
Kompetisi. Bagaimana organisasi dapat mengalahkan atau setidaknya bertahan melawan persaingan? Sumber daya dan pelanggan apa yang dimilikinya yang membuatnya sangat sukses? Bagaimana organisasi membandingkan harga, kualitas, dll.? Apakah organisasi memiliki jaringan distributif yang lebih kuat daripada pesaingnya?
84
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3 Perusahaan. Sumber daya khusus apa yang dimiliki perusahaan itu sendiri dan bagaimana mereka
membandingkannya dengan pesaing? Bagaimana perusahaan membandingkan biaya dengan para pesaingnya? Dan pada teknologi? Keterampilan? Kemampuan organisasi? Pemasaran? Tampilan 3.4 menjelaskan beberapa pertanyaan kunci secara lebih rinci. Tidak ada satu area yang lebih penting dari yang lain. NSperusahaan faktor yang berhubungan dengan sumber masalah yang dieksplorasi secara rinci dalam Bab 4.
3.6.2 Komentar kritis tentang konsep Kritik terhadap faktor kunci keberhasilan telah terkonsentrasi pada empat isu:22
1 Identifikasi. Sulit untuk memilih faktor-faktor penting. 2
Kausalitas hubungan. Meskipun mereka telah diidentifikasi, mungkin tidak jelasbagaimana mereka beroperasi atau berinteraksi.
3
Bahaya generalisasi. Keunggulan kompetitif dari satu organisasi, menurut definisi, tidak dapat diperoleh dengan mencari apa yang diterima secara umum sebagai membawa kesuksesan bagi semua organisasi dalam suatu industri.
4 Mengabaikan perspektif yang muncul. Sukses mungkin datang dari perubahan dalam suatu industri, bukan dari identifikasi faktor kunci sukses saat ini. Di luar kritik khusus ini, beberapa ahli strategi memiliki perhatian yang lebih umum tentang analisis industri (ini dieksplorasi di bagian berikutnya). Beberapa kritik dapat dilawan jika faktor kunci keberhasilan dianggap sebagai:
pedoman untuk mengarahkan pengembangan strategi, bukan aturan kaku. Tetapi kritik menunjukkan bahwa faktor kunci untuk sukses harus dieksplorasi dengan hati-hati. Mereka hanyalah titik awal dalam analisis strategi – strategi 'terbaik' mungkin adalah dengan menolak faktor-faktor kunci dan melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda!
PAMERAN 3.4 Mengidentifikasi faktor kunci untuk sukses dalam suatu industri Perhatikan bahwa faktor kunci untuk sukses diarahkan pada: semua perusahaan dalam suatu industri, bukan hanya perusahaan target untuk pengembangan strategi.
1 Pelanggan Siapa pelanggannya? Siapa pelanggan potensial? Apakah ada segmen khusus? Mengapa pelanggan membeli dari kami? Dan dari pesaing kita?
•
Harga. Apakah pasar tersegmentasi oleh harga tinggi, menengah dan ekonomi? Misalnya, pasar es krim Eropa.
•
Melayani. Apakah beberapa pelanggan menghargai layanan sementara yang lain hanya ingin membeli produk?
•
Keandalan produk atau layanan. Apakah kinerja produk penting bagi pelanggan atau apakah keandalan berguna
•
Kualitas. Beberapa pelanggan akan membayar harga yang lebih tinggi untuk perbedaan kualitas yang sebenarnya atau yang dirasakan.
Misalnya, pengecer mode kelas atas versus toko pakaian standar. tetapi tidak terlalu penting? Misalnya, alat pacu jantung dan obat-obatan.
Apakah ini memberikan jalan menuju kesuksesan? Misalnya sayuran organik.
•
Spesifikasi teknis. Di beberapa layanan industri dan keuangan, detail teknis akan memberikan daya tarik
•
merek. Seberapa pentingkah branding bagi pelanggan? Contohnya Coca Cola dan Pepsi Cola.
utama bagi beberapa pelanggan. Apakah ini relevan di industri ini? Misalnya, dealer obligasi keuangan spesialis.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
85
2 Kompetisi Siapa pesaing utama? Apa faktor utama di pasar yang mempengaruhi persaingan? Seberapa ketat persaingan? Apa yang diperlukan untuk mencapai keunggulan pasar? Sumber daya apa yang dimiliki pesaing yang tidak kita miliki dan sebaliknya?
•
Perbandingan biaya. Perusahaan mana yang memiliki biaya terendah? Mengapa? Misalnya Toyota hingga pertengahan 1990-
•
Perbandingan harga. Perusahaan mana yang memiliki harga tinggi? Misalnya, Daimler-Benz tidak membuat mobil
•
Masalah kualitas. Perusahaan mana yang memiliki kualitas terbaik? Mengapa? Bagaimana? Misalnya, Xerox
•
Dominasi pasar. Perusahaan mana yang mendominasi pasar? Misalnya, Nestlé, dengan rangkaian produk kopi terkuat di dunia dan pangsa pasar terbesar.
•
an.
murah.
(AS) di tengah persaingan ketat dari perusahaan Jepang seperti Canon.
Melayani. Apakah ada perusahaan di industri yang menawarkan tingkat layanan yang unggul? Misalnya, pasar industri, seperti yang dilayani oleh Asea Brown Boveri, yang membutuhkan layanan tingkat tinggi untuk mengoperasikan dan memelihara peralatan canggih.
•
Distributor. Perusahaan mana yang memiliki jaringan distributif terbaik? Biaya terendah? Pengiriman tercepat? Distributor kompeten yang benar-benar mengetahui produk atau layanan? Misalnya, perusahaan kaca besar seperti St Gobain (Prancis) dan Pilkington (Inggris).
3 Perusahaan Apa sumber daya utama kita dan sumber daya pesaing kita? Apa yang mereka berikan kepada pelanggan? Di mana sebagian besar biaya industri terkonsentrasi? Persentase pengurangan yang kecil ke sebagian besar biaya total akan menghasilkan lebih dari persentase pengurangan yang besar di area dengan biaya total yang lebih rendah.
•
Operasi berbiaya rendah. Apakah operasi berbiaya rendah penting bagi diri kita sendiri atau pesaing kita? Misalnya,
•
Skala ekonomi. Apakah ini ada di industri? Seberapa pentingkah mereka? Misalnya, operasi penyulingan
•
Biaya tenaga kerja. Apakah industri kita sangat bergantung pada biaya tenaga kerja yang rendah untuk operasi yang kompetitif?
Aldi (Jerman) dan Tesco (Inggris) keduanya adalah operator supermarket berbiaya rendah.
kimia minyak bumi skala besar seperti yang dioperasikan oleh Royal Dutch/Shell. Misalnya, Philips (Belanda) telah memindahkan produksinya ke Singapura dan Malaysia untuk menurunkan biaya tenaga kerja.
•
Tingkat keluaran produksi. Apakah industri kita membutuhkan pemanfaatan penuh dari kapasitas pabrik? Misalnya,
•
Operasi berkualitas. Apakah pelanggan membutuhkan kualitas yang konsisten dan dapat diandalkan? Bagaimana kita
perusahaan kertas dan pengemasan Eropa.
membandingkan dengan orang lain di industri ini? Misalnya, McDonald's telah menerapkan standar yang sama di seluruh dunia di restorannya.
•
Kemampuan inovatif. Apakah industri kita sangat bergantung pada kemampuan kita untuk menghasilkan aliran inovasi baru
•
Hubungan buruh/manajemen. Apakah industri kita sangat bergantung pada hubungan baik? Apakah ada
yang konstan? Misalnya, perusahaan perangkat keras dan perangkat lunak komputer seperti Apple, Epson dan Microsoft.
masalah nyata jika perselisihan muncul? Misalnya, produksi baja skala besar Eropa, di perusahaan seperti Usinor/Arbed.
•
Teknologi dan hak cipta. Apakah industri bergantung pada teknologi spesialis, terutama yang dipatenkan dan memberikan keunggulan kompetitif yang nyata? Misalnya, News International (Australia), yang memiliki kontrol global eksklusif atas beberapa bentuk kartu dekoder untuk televisi satelit.
•
Keterampilan. Apakah organisasi dalam industri memiliki keterampilan manusia dan orang-orang yang luar biasa? Apa saja keterampilan tersebut? Misalnya, biro iklan dan perusahaan konsultan terkemuka.
86
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
• •
Mengidentifikasi faktor-faktor kunci untuk sukses membentuk bidang-bidang utama dari analisis strategis.
Faktor-faktor tersebut dapat dengan mudah dipertimbangkan di bawah tiga judul: pelanggan, persaingan, dan korporasi. Yang dimaksud dengan 'korporasi' adalah sumber daya organisasi.
•
Faktor kunci dapat ditemukan di setiap area organisasi dan berhubungan dengan keterampilan,
•
Empat kritik terhadap faktor kunci telah dibuat: identifikasi, kausalitas hubungan, bahaya generalisasi,
keunggulan kompetitif, sumber daya kompetitif organisasi dalam industri, teknologi khusus atau kontak pelanggan.
dan mengabaikan perspektif yang muncul. Oleh karena itu diperlukan kehati-hatian dalam penerapannya.
Beberapa latar belakang pekerjaan Profesor Porter: sifat dan intensitas persaingan dalam suatu industri.
STUDI KASUS 3.4 Tawar-menawar strategis untuk film Lord of the Rings
Dalam lingkungan pembuatan film Hollywood yang sangat kompetitif dan berisiko, penting untuk menganalisis mereka yang memiliki kekuatan untuk mewujudkan sesuatu. Kasus ini mengeksplorasi lingkungan strategis di sekitar salah satu film paling menguntungkan yang pernah dibuat – dan bagaimana kesepakatan dan film itu hampir gagal.
Latar belakang Itu adalah salah satu pertaruhan terbesar dalam sejarah perfilman – menyerahkan $300 juta untuk syuting trilogi epik dalam sekali pengambilan kepada sutradara yang hampir tidak dikenal tanpa catatan film Hollywood beranggaran besar. Dan membiarkan dia melakukannya 7.000 mil jauhnya, sehingga eksekutif studio memiliki sedikit kendali atas apa yang sebenarnya terjadi di lokasi syuting.
Ada banyak contoh baru-baru ini tentang bagaimana investasi besar dalam apa yang tampaknya menjadi blockbuster pasti menjadi bumerang, meninggalkan penyok besar di keuangan studio – Dunia air,
Gerbang surga dan seterusnya. Bagaimanapun juga,Lord of the Rings tidak dibuat dan mengambil lebih dari $ 500 juta di tahun pertama serta memenangkan empat Oscar. Sangat mudah untuk melupakan skala risiko yang terlibat dan tawar-menawar strategis yang berbelit-belit yang diperlukan sebelum satu adegan diambil.
Bagi Peter Jackson, sutradara film kelahiran Selandia Baru, dan agennya, Ken Kamins dari ICM, cerita di balik Lord of the Rings adalah salah satu proyek yang hampir gagal untuk melihat cahaya hari.
Lingkungan yang kompetitif
Persekutuan Cincin, Dua Menara dan Kembalinya Sang Raja. Produser Saul Zaentz telah membeli hak dari Profesor Tolkien dengan harga $15.000 yang dikabarkan 30 tahun sebelumnya dan dia tidak berniat menjualnya. Sampai saat itu, Jackson hanya dikenal karena film horor beranggaran rendah sepertimati otak. Namun, nominasi Oscar pada tahun 1995 untuk skenario drama arthouse-nya senilai $3,5 jutaMakhluk
Surgawi telah membuatnya mendapatkan kesepakatan pandangan pertama dengan Harvey Goldstein, kepala Miramax, studio independen yang bersekutu dengan Disney. Jadi Jackson dan Kamins mendekati Weinstein tahun itu dengan ide untukLord of the Rings adaptasi. 'Ketika kami memberi tahu Harvey bahwa Saul memegang hak, dia langsung antusias,' kata Kamins, 'karena dia baru saja membantu Saul
Pasien Inggris [Miramax telah turun tangan untuk mengambil film tersebut setelah Fox, bagian dari News Corporation, menjatuhkannya pada malam produksi]. Itu menciptakan jendela moral yang dengannya Harvey bisa bertanya. Tapi ini juga bukan amal. Saul meminta Harvey membayar cukup banyak – saya telah diberitahu di suatu tempat di kisaran $3 juta.'
Masalah tawar-menawar baru
Ketika Jackson dan Kamins mulai membuat film pada tahun 1995, mereka
Setelah mendapatkan hak film, bos Miramax mengirim Jackson
pertama-tama harus mengamankan hak atas novel-novel JRR Tolkien,
dan rekannya, Fran Walsh, untuk menulis naskah untuk dua film.
R3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
87
dibuat. Yang paling penting, dia dan seorang rekan bersikeras er persen dari kotor, apakah ada satu film, bersaing atau delapan.'
eal tergantung di ujung pisau ree minggu untuk menemukan studio lain, Jackson dan Kamins d untuk melakukan dua hal. Sementara Kamins mulai mengirimkan eenplay untuk adaptasi dua bagian ke setiap studio ywood, Jackson terbang ke Selandia Baru untuk memproduksi film dokumenter ute dengan $50.000 dari uangnya sendiri. adalah bahwa, jika salah satu studio tertarik, entri akan menunjukkan kepada mereka di mana Miramax's $12 juta ne, dan, yang paling penting, mengapa Jackson yang benar . Tetapi Kamins hanya sedikit berhasil – setiap studio mengatakan tidak,
dua, Polygram dan New Line, yang dimiliki oleh Brothers. Kemudian Polygram ditarik keluar pada menit terakhir: pergi ke New Line menyadari bahwa mereka adalah e terakhir berdiri di padang pasir, dan mereka tidak mengetahuinya,' menit.
di New Line, mereka beruntung. Teman lama Jackson, Mark Ordesky, ternyata salah satu yang mengambil keputusan. New Line kemudian bertanya: 'Mengapa Anda membuat dua film? Ada tiga buku, jadi ada tiga film.' Negosiasi dimulai keesokan harinya. Banyak orang dalam bisnis meragukan kewarasan Iklan luar ruang di Hollywood, AS. Bahkan setelah strategi dinegosiasikan dan diterapkan, penting untuk mempromosikan film tersebut.
keputusan tersebut, terutama membuat tiga film daripada dua film. 'Tetapi presentasi Peter memperjelas bahwa dia memiliki visi yang sangat kuat untuk film tersebut. . . Anda akan terkejut bagaimana, dalam bisnis film, beberapa dari komitmen ini dibuat di atas landasan yang jauh lebih kokoh.' Pada tahun 2002, AOL Time Warner diperkirakan memiliki salah satu penghasil uang terbesar dalam sejarah hiburan di tangannya. New Line dan mitra distribusinya telah berubahLord of the Rings
bagian adaptasi, dengan kedua bagian difilmkan satu demi satu.
menjadi waralaba di seluruh dunia di Perang Bintangcetakan, dan
Penelitian produksi juga akan dimulai di Selandia Baru. Tepat ketika
mengeksploitasi nama merek di berbagai macam platform - DVD,
segala sesuatunya tampak berjalan lancar, gelombang masalah
video game, internet, barang dagangan dari segala jenis.
berikutnya muncul. 'Segera menjadi jelas bagi Miramax bahwa itu akan
Pertaruhan mulai membuahkan hasil.
menjadi tawaran yang sangat mahal,' kata Kamins, 'mungkin lebih mahal daripada brief mereka seperti yang didefinisikan oleh Disney
Banyak diadaptasi oleh Richard Lynch dari sebuah artikel oleh Katja Hofmann di
yang memungkinkan mereka untuk terlibat. Harvey kemudian pergi ke
Bisnis Kreatif FT, 19 Maret 2002, hlm 10. © The Financial Times Limited 2002. Semua
Disney dan bertanya apakah mereka mau. menginginkan mitra dalam proyek. Ketika Disney mengatakan tidak, Miramax khawatir tentang biayanya. Dan tentu saja [mulai] mengajukan pertanyaan yang jelas:
hak dilindungi undang-undang. Richard Lynch bertanggung jawab penuh untuk menyediakan versi artikel asli yang diadaptasi ini dan Financial Times Limited tidak bertanggung jawab atas keakuratan atau kualitas versi yang diadaptasi.
apa yang terjadi jika film pertama tidak berhasil?' Menghadapi proyek yang berisiko dan mahal tersebut, Weinstein meminta Jackson untuk menjadikan trilogi sebagai satu film yang berdurasi tidak lebih dari tiga jam. Jackson menolak, dan sebaliknya, dia dan Kamins meminta untuk membawa proyek tersebut ke studio lain.
Pertanyaan kasus
1
Weinstein setuju, meskipun ia memberlakukan kondisi yang sangat
pemain – gunakan konsep dari Bagian 3.6 dan 3.7 untuk membantu
sulit. Kata Kamins: 'Kami punya waktu tiga minggu untuk memasangnya di tempat lain. Harvey juga menuntut bahwa $12 juta yang telah dikeluarkan Miramax dalam pengembangan harus dilunasi dalam waktu 72 jam setelah perjanjian ditandatangani. Sekarang ini sangat tidak biasa dalam bisnis film. Biasanya, sebuah studio hanya akan membayar opsi 10 persen kepada studio sebelumnya atau mereka akan membuat kesepakatan dalam anggaran film setelah
Siapa yang memiliki kekuatan tawar di lingkungan strategis ini? Dan siapa yang memiliki kekuatan kerjasama? Identifikasi dan analisis Anda.
2
Konsep strategis apa yang berguna, jika ada, dari bab ini yang dapat digunakan dalam menganalisis lingkungan strategis? Dan apa yang tidak bisa digunakan? Mengapa?
3 Jika risiko dan penilaian penting dalam keputusan bisnis, dapatkah analisis strategis preskriptif digunakan?
88
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3.7 ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI KOMPETITIF – KONTRIBUSI PORTER Analisis industri biasanya dimulai dengan pemeriksaan umum kekuatan yang mempengaruhi organisasi. Tujuan dari penelitian tersebut adalah untuk menggunakan ini untuk mengembangkankeunggulan kompetitif organisasi untuk memungkinkannya mengalahkan perusahaan pesaingnya. Banyak dari analisis ini disusun dan dipresentasikan oleh Video Bagian 4b
Profesor Michael Porter dari Harvard University Business School.23 Kontribusinya terhadap pemahaman kita tentang lingkungan kompetitif perusahaan memiliki implikasi luas bagi banyak organisasi baik di sektor swasta maupun publik. Jenis analisis ini sering dilakukan dengan menggunakan struktur yang diusulkan oleh Porter; model dasarnya diilustrasikan pada Gambar 3.5. Ini sering disebutModel Lima Kekuatan Porter karena dia mengidentifikasi lima kekuatan dasar yang dapat bertindak pada organisasi:
1 daya tawar pemasok; daya 2 tawar pembeli; ancaman 3 pendatang baru yang 4 potensial; ancaman pengganti; 5 tingkat persaingan kompetitif. Tujuan dari analisis semacam itu adalah untuk menyelidiki bagaimana organisasi perlu membentuk strateginya untuk mengembangkan peluang di lingkungannya dan melindungi dirinya dari persaingan dan ancaman lainnya. Porter sendiri dengan hati-hati menggambarkan24 analisisnya berkaitan dengan 'kekuatan yang mendorong persaingan industri'. Namun, prinsip-prinsip umum mungkin dapat diterapkan pada layanan publik dan organisasi nirlaba di mana mereka bersaing untuk mendapatkan sumber daya, seperti pendanaan pemerintah atau sumbangan amal – lihat Bab 18 untuk pembahasan lebih lanjut tentang hal ini.
Gambar 3.5 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: dicetak ulang dengan izin Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., dari Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing oleh Michael E Porter. Hak Cipta © 1980, 1998 oleh The Free Press, Semua hak dilindungi undang-undang.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.7.1
89
Kekuatan tawar-menawar pemasok Hampir setiap organisasi memiliki pemasok bahan baku atau jasa yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa akhir. Porter menyarankan bahwa pemasok lebih kuat dalam kondisi berikut:
•
Jika hanya ada beberapa pemasok. Ini berarti sulit untuk beralih dari satu ke yang lain jika pemasok mulai
•
Jika tidak ada pengganti untuk persediaan yang mereka tawarkan. Hal ini terutama terjadi jika persediaan penting karena
mengerahkan kekuatannya. alasan teknis – mungkin persediaan merupakan unsur penting dalam proses produksi atau layanan yang mereka tawarkan sangat penting untuk kelancaran produksi.
•
Jika harga pemasok membentuk sebagian besar dari total biaya organisasi. Setiap kenaikan harga akan
•
Jika pemasok berpotensi melakukan proses nilai tambah organisasi. Kadang-kadang pemasok akan
mencapai nilai tambah kecuali organisasi mampu menaikkan harga sendiri sebagai kompensasi.
memiliki kekuatan jika mampu berintegrasi ke depan dan melakukan proses nilai tambah yang dilakukan oleh organisasi; ini bisa menimbulkan ancaman nyata bagi kelangsungan hidup organisasi. Dalam kasus perusahaan sepeda motor seperti Bajaj, kekuatan tawar-menawar pemasok dalam beberapa hal
rendah. Ada banyak sumber pasokan untuk beberapa suku cadang sepeda motor. Namun, dalam hal komponen elektronik yang lebih canggih yang membuat perbedaan substansial pada kinerja mesin, pemasok mungkin memiliki daya tawar yang lebih tinggi.
3.7.2
Kekuatan tawar menawar pembeli Dalam modelnya, Porter menggunakan istilah pembeli untuk menggambarkan apa yang mungkin juga disebut
pelanggan dari organisasi. Pembeli memiliki daya tawar yang lebih besar dalam kondisi berikut:
•
Jika pembeli terkonsentrasi dan jumlahnya sedikit. Ketika organisasi memiliki sedikit pilihan selain bernegosiasi dengan pembeli karena hanya ada sedikit pembeli alternatif, organisasi jelas berada dalam posisi lemah: kontrak pemerintah nasional dalam pertahanan, kesehatan dan pendidikan adalah contoh nyata di mana pemerintah dapat, setidaknya secara teori , mendorong tawar-menawar yang sulit dengan organisasi.
•
Jika produk dari organisasi tidak terdiferensiasi. Jika produk suatu organisasi hampir sama dengan produk dari organisasi lain, pembeli dapat dengan mudah berpindah dari satu produk ke produk lainnya tanpa masalah. Pembeli bahkan lebih mungkin untuk melakukan perubahan seperti itu jika kualitas produk pembeli tidak terpengaruh oleh perubahan tersebut.
•
Jika integrasi ke belakang dimungkinkan. Seperti pemasok di atas, daya tawar pembeli meningkat jika
•
Jika harga jual dari organisasi tidak penting untuk total biaya pembeli.
pembeli mampu berintegrasi ke belakang dan mengambil alih peran organisasi.
Dalam kasus pelanggan sepeda motor India, pembeli swasta tidak mungkin memiliki daya tawar yang besar dengan perusahaan sebesar Bajaj; sepucuk surat dari pelanggan perorangan, yang mengancam untuk beralih dari pembelian sepeda motornya ke Hero Honda, kemungkinan tidak akan berdampak besar – ancamannya rendah. Demi kejelasan, alasan ini tidak menyiratkan bahwa Bajaj akan mengabaikan surat dari pelanggan individu – hanya saja daya tawar individu tersebut tidak tinggi menurut teori Porter. Namun, jika pembeli sepeda motor dalam jumlah besar seperti otoritas kepolisian membuat ancaman seperti itu, maka hal itu jelas harus ditanggapi lebih serius karena berpotensi berdampak pada penjualan. Dalam kasus terakhir ini, ancamannya tinggi.
3.7.3
Ancaman pendatang baru yang potensial Pendatang baru masuk ke pasar ketika margin keuntungan menarik dan hambatan masuk rendah. Daya pikat profitabilitas tinggi sudah jelas sehingga isu strategis utama adalah hambatan untuk masuk ke pasar.
90
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Porter berpendapat bahwa ada tujuh25 sumber utama hambatan masuk:
1 Skala ekonomi. Biaya per unit produksi dapat dikurangi karena volume absolut per periode meningkat. Pengurangan biaya seperti itu terjadi di banyak industri dan menghadirkan hambatan karena itu berarti bahwa setiap pendatang baru harus masuk dalam skala besar untuk mencapai tingkat biaya rendah dari yang sudah ada: skala seperti itu berisiko. Kami telah memeriksa industri komputer dan sepeda motor di mana pengurangan biaya tersebut sangat penting.
2
Diferensiasi produk. Branding, pengetahuan pelanggan, tingkat layanan khusus dan banyak aspek lainnya dapat menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan dana ekstra atau hanya membutuhkan waktu lebih lama untuk menjadi mapan di pasar. Hambatan masuk yang nyata dapat diciptakan secara strategis oleh perusahaan yang sudah lama berdiri dengan kekuatan seperti itu di pasar (lihat Bab 4). Pengecer seperti IKEA dengan merek yang kuat dan lini produk serta keahlian khusus adalah contoh perusahaan dengan produk yang berbeda.
3
Persyaratan modal. Masuk ke beberapa pasar mungkin melibatkan investasi besar dalam teknologi, pabrik, distribusi, outlet layanan, dan area lainnya. Kemampuan untuk meningkatkan pembiayaan tersebut dan risiko yang terkait dengan pengeluaran modal tersebut akan menghalangi beberapa perusahaan – misalnya, tingginya biaya modal untuk berinvestasi dalam kapasitas produksi sepeda motor baru dalam Kasus 3.3 di awal bab ini.
4
Biaya peralihan. Ketika seorang pembeli puas dengan produk atau layanan yang ada, secara alami sulit untuk mengalihkan pembeli itu ke pendatang baru. Biaya untuk beralih secara alami akan ditanggung oleh pendatang baru dan akan menjadi penghalang untuk masuk. Membujuk pembeli untuk mengalihkan pembelian perangkat lunak komputer mereka dari Microsoft Windows ke Apple jelas menimbulkan biaya dan ketidaknyamanan bagi banyak perusahaan yang perlu diatasi. Selain biaya membujuk pelanggan untuk beralih, organisasi harus mengharapkan bahwa perusahaan yang ada akan membalas dengan tindakan lebih lanjut yang dirancang untuk mengusir pendatang baru. Misalnya, Microsoft tidak ragu-ragu untuk meningkatkan produknya dan menurunkan harganya untuk mempertahankan pelanggan yang mungkin beralih.
5
Akses ke saluran distribusi. Tidaklah cukup untuk menghasilkan produk yang berkualitas; itu harus didistribusikan ke pelanggan melalui saluran yang mungkin dikendalikan oleh perusahaan yang sudah ada di pasar. Selama bertahuntahun, perusahaan bensin terkemuka telah memiliki situs bensin ritel mereka sendiri untuk memastikan bahwa mereka memiliki akses ke pelanggan ritel.
6
Kerugian biaya tidak tergantung pada skala. Di mana perusahaan mapan mengetahui pasar dengan baik, memiliki kepercayaan dari pembeli utama, telah banyak berinvestasi dalam infrastruktur untuk melayani pasar dan memiliki keahlian khusus, itu menjadi tugas yang menakutkan bagi pendatang baru untuk mendapatkan pijakan di pasar. Perusahaan mobil Korea dan Malaysia berusaha memasuki pasar mobil Eropa dan Amerika dan menghadapi hambatan yang diciptakan oleh perusahaan yang sudah mapan seperti Ford, Volkswagen, dan Renault.
7 Kebijakan pemerintah. Selama bertahun-tahun, pemerintah telah memberlakukan undang-undang untuk melindungi perusahaan dan industri: monopoli di bidang telekomunikasi, otoritas kesehatan, utilitas seperti gas dan listrik adalah contoh di mana masuknya sulit jika bukan tidak mungkin. Komisi Eropa telah bekerja sama dengan pemerintah Eropa untuk menghapus beberapa tetapi tidak semua hambatan tersebut selama beberapa tahun terakhir. Pemerintah China tidak akan mengizinkan perusahaan baja asing mengambil alih saham perusahaan baja China.
3.7.4
Ancaman pemain pengganti Kadang-kadang, pengganti membuat produk dalam industri menjadi mubazir. Misalnya, SmithKline Beecham kehilangan penjualan dari produknya Tagamet untuk pengobatan bisul, karena pengenalan produk yang lebih efektif – pertama pengenalan Zantac dari Glaxo pada 1980-an dan kemudian, pada 1990-an, Losec dari perusahaan Swedia Astra. Tagamet masih dijual sebagai obat bebas, tetapi penjualan kesehatan masyarakat utamanya sebagian besar telah berhenti. Baru-baru ini, penjualan Losec juga mengalami penurunan karena paten obat yang melindungi harga telah berakhir dan produk pengganti dengan harga rendah yang lebih murah telah diluncurkan oleh perusahaan saingan – yang disebut obat 'generik', yang bersumber dari negara-negara seperti India.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
91
Lebih sering, pengganti tidak sepenuhnya menggantikan produk yang ada tetapi memperkenalkan teknologi baru atau mengurangi biaya produksi produk yang sama. Secara efektif, substitusi dapat membatasi keuntungan dalam suatu industri dengan menjaga harga tetap rendah. Dari sudut pandang strategi, isu-isu kunci yang akan dianalisis adalah:
• • • •
kemungkinan ancaman keusangan; kemampuan pelanggan untuk beralih ke pengganti; biaya penyediaan beberapa aspek tambahan dari layanan yang akan mencegah peralihan; kemungkinan penurunan margin keuntungan jika harga turun atau ditahan.
Di pasar sepeda motor, ada kemungkinan untuk mengganti mobil dan roda tiga tergantung pada harga dan penggunaan. Oleh karena itu, ancaman substitusi mungkin tinggi, tetapi ini tergantung pada teknologi dan penggunaan akhir.
3.7.5
Tingkat persaingan kompetitif Beberapa pasar lebih kompetitif daripada yang lain. Persaingan kompetitif yang lebih tinggi dapat terjadi dalam keadaan berikut:
•
Ketika pesaing kira-kira berukuran sama dan satu pesaing memutuskan untuk mendapatkan bagian dari yang lain, maka persaingan meningkat secara signifikan dan laba turun. Di pasar dengan perusahaan yang dominan, persaingan mungkin akan berkurang karena perusahaan yang lebih besar sering kali dapat dengan cepat menghentikan langkah apa pun yang dilakukan oleh pesaingnya yang lebih kecil. Di pasar Inggris untuk pasokan listrik, hanya ada enam pemasok utama masing-masing dengan pangsa pasar yang kira-kira sama. Jika salah satu menawar untuk peningkatan besar dalam saham, maka yang lain harus mengikuti.
•
Jika pasar tumbuh lambat dan perusahaan ingin mendapatkan dominasi, maka menurut definisinya ia harus mengambil penjualannya dari para pesaingnya – meningkatkan persaingan.
•
Dimana biaya tetap atau biaya penyimpanan produk jadi dalam suatu industri tinggi, maka perusahaan mungkin berusaha untuk mendapatkan pangsa pasar untuk mencapai titik impas atau tingkat profitabilitas yang lebih tinggi. Pembuatan kertas, manufaktur baja dan produksi mobil adalah contoh industri di mana ada kasus nyata untuk memotong harga untuk mencapai volume penjualan dasar – sehingga meningkatkan persaingan.
•
Jika kapasitas produksi ekstra dalam suatu industri meningkat secara bertahap, maka perusahaan mungkin tergoda untuk mengisi kapasitas tersebut dengan menurunkan harga, setidaknya untuk sementara. Misalnya, industri bahan kimia curah biasanya harus membangun pabrik baru yang besar dan tidak bisa begitu saja menambah sedikit peningkatan kapasitas. Dalam industri baja dan minyak, tidak mungkin membangun pabrik pengolahan baru setengah-setengah: dibangun atau tidak.
•
Jika sulit untuk membedakan produk atau layanan, maka persaingan pada dasarnya berbasis harga dan sulit untuk memastikan loyalitas pelanggan. Pasar produk farmasi dasar seperti aspirin menjadi semakin tunduk pada tekanan tersebut. Di pasar baja, baja canai datar dari satu produsen hampir sama dengan yang lain, sehingga persaingan didasarkan pada harga. Namun, di mana baja spesialis dibuat dengan karakteristik kinerja yang unik, produk dibedakan berdasarkan kinerja dan persaingan harga lebih rendah.
•
Ketika sulit atau mahal untuk keluar dari suatu industri (mungkin karena undang-undang tentang biaya redundansi atau biaya penutupan pabrik kotor), kemungkinan ada kelebihan kapasitas produksi dalam industri dan meningkatnya persaingan. Industri baja telah mengalami masalah di bidang ini selama beberapa tahun terakhir.
•
Jika pendatang telah menyatakan tekad untuk mencapai saham strategis di pasar itu, biaya entri semacam itu akan relatif tidak penting bila dikaitkan dengan total biaya perusahaan yang bersangkutan dan keuntungan jangka panjang dari kehadirannya di pasar. Manufaktur mobil Jepang di UE memiliki keuntungan bagi Toyota dan Nissan di luar biaya jangka pendek untuk membangun pabrik, karena pasar mobil UE dibuka untuk kompetisi penuh Jepang sekitar tahun 2000.
92
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3.7.6
Implikasi strategi dari industri umum dan analisis kompetitif Dalam manajemen strategis, tidak cukup hanya menghasilkan analisis; penting untuk mempertimbangkan implikasi bagi strategi masa depan organisasi. Beberapa masalah yang mungkin timbul dari hal-hal di atas antara lain:
•
Apakah ada alasan untuk mengubah hubungan strategis dengan pemasok? Bisakah lebih banyak yang diperoleh dengan menjalin kemitraan yang erat dengan pemasok terpilih daripada menganggap mereka sebagai saingan? Industri mobil Jepang telah berusaha untuk mendapatkan kerjasama yang lebih erat dengan pemasok dan sebagai hasilnya pengurangan biaya bersama.26 (Lihat Kasus 4 tentang mobil global di Bagian 6.)
•
Apakah ada kasus untuk membentuk hubungan baru dengan pembeli besar? Pembuatan produk berlabel sendiri untuk pelanggan besar di industri ritel dapat dilakukan dengan margin yang lebih rendah daripada bisnis bermerek tetapi telah membuktikan strategi yang sangat sukses untuk beberapa perusahaan Eropa terkemuka.27 Bahkan Mitra Sereal (dari Bab 2) sekarang terlibat dalam strategi ini untuk meningkatkan volume melalui pabriknya.
•
Apa faktor kunci sukses yang mendorong industri dan mempengaruhi pengembangan strategisnya? Apa pelajaran untuk masa depan yang perlu dibangun ke dalam manajemen strategis organisasi? Kami melihat pertanyaan-pertanyaan ini di Bagian 3.6.
•
Apakah ada perkembangan teknis utama yang sedang dikerjakan oleh para pesaing yang secara fundamental dapat mengubah sifat lingkungan? Berapa jangka waktu dan tingkat investasi untuk kegiatan tersebut? Tindakan apa yang harus kita ambil, jika ada?
3.7.7
Komentar kritis pada Model Lima Kekuatan Model Lima Kekuatan Porter adalah langkah awal yang berguna dalam menganalisis lingkungan, tetapi telah menjadi subyek dari beberapa komentar kritis:
•
Kerangka analitis pada dasarnya adalah statis, sedangkan lingkungan kompetitif dalam praktiknya terus
•
Diasumsikan bahwa kepentingan organisasi itu sendiri yang didahulukan; untuk beberapa lembaga amal
•
Diasumsikan bahwa pembeli (yang disebut pelanggan di tempat lain dalam buku ini) tidak memiliki kepentingan
berubah. Gaya dapat bergerak dari tinggi ke rendah, atau sebaliknya, lebih cepat daripada yang dapat ditunjukkan oleh model.
dan badan pemerintah, asumsi ini mungkin salah. yang lebih besar daripada aspek lain dari lingkungan mikro. Komentator lain seperti Aaker,28 Tukang roti29 dan Harvey-Jones30 pada dasarnya tidak setuju dalam hal ini: mereka berpendapat bahwa pelanggan lebih penting daripada aspek lain dari pengembangan strategi dan tidak diperlakukan sebagai aspek yang sama dari analisis semacam itu.
•
Secara umum, titik awalnya adalah bahwa lingkungan merupakan ancaman bagi organisasi – yang mengarah pada pertimbangan pemasok dan pembeli sebagai ancaman yang perlu ditangani. Seperti yang ditunjukkan di atas, beberapa perusahaan merasa berguna untuk terlibat lebih dekatbersama-operasi dengan pemasok; strategi semacam itu dapat dikecualikan jika dianggap murni sebagai ancaman. Ini dijelaskan lebih lengkap di Bagian 3.8.
•
Analisis strategis Porter sebagian besar mengabaikan aspek sumber daya manusia dari strategi: ia membuat sedikit upaya untuk mengenali, apalagi menyelesaikan, aspek lingkungan mikro yang mungkin menghubungkan orang dengan organisasi mereka sendiri dan organisasi lain. Misalnya, tidak mempertimbangkan budaya negara, maupun aspek keterampilan manajemen dari manajemen strategis.
•
Analisis Porter dilakukan atas dasar bahwa, setelah analisis semacam itu dilakukan, maka organisasi dapat merumuskan strategi untuk menangani hasil: bersifat menentukan daripada muncul. Seperti yang kita lihat di Bab 2, beberapa komentator akan menentang penilaian dasar ini. Terlepas dari komentar kritis ini, pendekatan yang diambil dalam buku ini adalah bahwa model Porter memberikan titik
awal yang sangat berguna dalam analisis lingkungan. Ini memiliki manfaat nyata karena masalah yang diangkatnya dalam kerangka logis dan terstruktur. Oleh karena itu direkomendasikan sebagai langkah pertama yang berguna dalam pengembangan strategi.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
93
Profesor Porter mempresentasikan Model Lima Kekuatannya sebagai tahap awal dalam analisis dan pengembangan strategis. Dia mengikutinya dengan dua analisis lebih lanjut: analisis tentangevolusi industri - sejauh mana lingkungan mikro masih tumbuh atau telah mencapai kematangan31 - dan studi tentang kelompok strategis dalam sebuah pasar.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
• • •
Tujuan dari analisis strategis industri dan kompetitif adalah untuk memungkinkan organisasi mengembangkan keunggulan kompetitif. Model Lima Kekuatan Porter memberikan titik awal yang berguna untuk analisis semacam itu.
Pemasok sangat kuat ketika mereka dapat memerintahkan harga premium untuk produk mereka dan ketika jadwal pengiriman atau kualitas mereka dapat mempengaruhi produk akhir.
•
Pembeli (atau pelanggan) kuat ketika mereka memiliki kekuatan negosiasi yang substansial atau poin leverage lainnya
•
Pendatang baru menimbulkan ancaman besar ketika mereka dapat dengan mudah memasuki pasar dan ketika mereka
• •
yang terkait dengan harga, kualitas, dan layanan.
mampu bersaing dengan kuat melalui biaya yang lebih rendah atau cara lain. Pengganti biasanya menimbulkan ancaman sebagai akibat dari terobosan teknologi atau biaya rendah. Persaingan kompetitif adalah inti dari analisis semacam itu. Hal ini diperlukan untuk membangun pertahanan terhadap ancaman kompetitif.
•
Model tersebut telah menjadi subyek dari beberapa komentar kritis, tetapi tetap menjadi titik awal yang berguna untuk analisis strategis kompetitif.
3.8 MENGANALISIS LINGKUNGAN Koperasi 3.8.1
Model empat tautan Selain bersaing dengan saingan, sebagian besar organisasi juga bekerja sama dengan yang lain, misalnya melalui hubungan pasokan informal atau melalui usaha patungan yang formal dan mengikat secara hukum. Sampai saat ini, hubungan seperti itu jarang dianalisis dalam pengembangan strategi – analisis berhenti di Lima Kekuatan Porter
Video Bagian 4b
dan beberapa studi mendalam tentang satu atau dua pesaing (lihat Bagian 3.9). Namun, sekarang menjadi semakin jelas bahwabersama-operasi antara organisasi dengan orang lain di lingkungannya juga penting sebagai:
• • • •
mungkin membantu dalam pencapaian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan;
mungkin membuka pasar baru dan meningkatkan peluang bisnis; mungkin menghasilkan biaya yang lebih rendah;
itu dapat memberikan hubungan yang lebih berkelanjutan dengan orang-orang di luar organisasi.
Perlu dicatat bahwa bentuk kerjasama yang ekstrim – kolusi antara pesaing ke pasar rig – adalah ilegal di sebagian besar negara dan tidak dieksplorasi lebih lanjut di sini. Tetapi ada banyak bentuk kerjasama lain yang sangat bermanfaat dan harus menjadi bagian dari analisis lingkungan. Misalnya, perusahaan baja Eropa telah membentuk usaha patungan dengan perusahaan baja Brasil untuk keuntungan kedua belah pihak, dan Krupp Thyssen Stahl bekerja sama dengan pemasok energinya untuk mengurangi biaya. Selain itu, semua perusahaan baja utama Eropa bekerja sama dengan pemerintah Uni Eropa dalam masalah kebijakan yang mempengaruhi industri. Demikian pula, perusahaan baja Amerika Utara bekerja sama dengan pemerintah Federal dan negara bagian untuk kepentingan industri. Usaha bersama,
94
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Gambar 3.6 Menganalisis kerjasama: Model Empat Tautan
Keterkaitan dasar koperasi antara organisasi dan lingkungannya dapat dengan bermanfaat dieksplorasi di bawah empat judul:
1
hubungan dan jaringan kerja sama informal tautan dan
2
jaringan kerja sama formal
3 pelengkap 4
hubungan dan jaringan pemerintah.
Tujuan dari analisis tersebut adalah untuk menetapkan kekuatan dan sifat kerjasama yang ada antara organisasi dan lingkungannya. Dapat dilakukan melaluiModel Empat Tautan - lihat Gambar 3.6.
3.8.2
Peluang dan ancaman dari hubungan dan jaringan kerja sama informal Tautan dan jaringan kerja sama informal adalah kesempatan ketika organisasi terhubung bersama untuk tujuan bersama atau bersama tanpa hubungan kontraktual yang mengikat secara hukum. Mereka telah lama dikenal sebagai sarana penting untuk memahami strategi perusahaan.32 Menurut sifatnya, mereka mungkin terjadi secara tidak sengaja maupun karena desain. Mereka akan mencakup banyak bentuk kontak, mulai dari badan industri formal yang mewakili masalah industri dengan pihak berkepentingan lainnya – misalnya, Konfederasi Industri Besi dan Baja Eropa – hingga kontak informal yang terjadi ketika individu yang berpikiran sama dari berbagai industri bertemu di acara sosial – misalnya, pertemuan Kamar Dagang lokal. Analisis perlu menilai peluang yang ada pada tautan dan jaringan tersebut. Kadang-kadang, mungkin juga ada ancaman dari pengaturan. Dalam menganalisis mereka, itu adalahkekuatan atau kelemahan dari hubungan yang penting. Sebagai contoh, di beberapa belahan dunia seperti Jepang dan Korea, jaringan tersebut disebutkeiretsu dan chaebol, masing-masing, dan telah memberikan dukungan timbal balik yang kuat kepada perusahaanperusahaan milik mereka. Dalam beberapa layanan, seperti perbankan internasional, kekuatan jaringanlah yang memberikan keunggulan kompetitif bagi mereka yang terlibat di dalamnya dan mengecualikan mereka yang tidak.33
3.8.3
Peluang dan ancaman dari hubungan kerjasama formal Hubungan koperasi formal dapat mengambil banyak bentuk bisnis tetapi biasanya terikat bersama oleh beberapa bentuk kontrak hukum. Mereka berbeda dari jaringan yang dijelaskan di atas dalam tingkat yang lebih tinggi dari
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
95
formalitas dan keabadian hubungan dengan organisasi. Mereka ditunjukkan dalam aliansi, usaha patungan, kepemilikan saham bersama dan banyak kesepakatan lain yang ada untuk memberikan keunggulan kompetitif dan saling mendukung selama bertahun-tahun. Manfaat dan masalah dari hubungan tersebut dieksplorasi dalam Bagian 5.6. Beberapa perusahaan seperti pengecer Inggris Marks & Spencer, produsen mobil Jepang Toyota dan perusahaan pakaian Italia Benetton telah mengembangkan hubungan semacam itu menjadi kontributor penting bagi keunikan strategi mereka. Pemasok, distributor, dan kooperator formal lainnya dengan perusahaan semacam itu menyediakan produk dan layanan penting dengan harga lebih rendah dan tingkat layanan lebih tinggi daripada yang ditawarkan kepada pihak lain dalam industri. Pada dasarnya, hubungan kerjasama formal berkembang dari diskusi dan pemahaman selama bertahun-tahun.34 NS kekuatan dan kelemahan hubungan tersebut karena itu harus diukur dalam hal kedalaman, umur panjang dan tingkat saling percaya. Meskipun minat utama mungkin datang dari peluang yang ditawarkan oleh hubungan formal semacam itu, ancaman mungkin muncul dari yang dikembangkan oleh pesaing.
3.8.4 Definisi
Peluang dan ancaman yang dihadirkan oleh komplementor Pelengkap adalah perusahaan yang produknya menambah nilai lebih pada produk organisasi dasar daripada yang mereka peroleh dari produk mereka sendiri.35 Sebagai contoh, perusahaan perangkat keras komputer bernilai kecil tanpa perangkat lunak yang menyertainya – satu produk
melengkapi yang lain. Dalam istilah strategis, mungkin ada manfaat nyata dari mengembangkan peluang pelengkap baru yang meningkatkan kedua belah pihak dan berkontribusi lebih jauh pada hubungan yang ada di antara mereka. Biasanya, pelengkap datang dari industri yang berbeda dengan sumber daya dan keterampilan berbeda yang bekerja sama untuk menghadirkan yang baru dan berkelanjutanpersembahan bersama kepada pelanggan. Sekali lagi, itu adalahkekuatan dan kelemahan hubungan yang perlu dianalisis. Meskipun minat utama mungkin datang dari peluang yang ditawarkan oleh pelengkap, ancaman mungkin muncul dari hubungan pelengkap yang dikembangkan oleh pesaing.
3.8.5
Peluang dan ancaman dari tautan dan jaringan pemerintah Hubungan dan jaringan pemerintah menyangkut hubungan yang dimiliki banyak organisasi dengan parlemen nasional suatu negara, majelis regional dan administrasi pemerintah terkait. Dalam kasus UE dan perjanjian internasional lainnya, ini jelas melampaui batas-batas nasional. Kontak tersebut dapat bersifat formal, melalui negosiasi bisnis tentang investasi, masalah hukum, dan masalah pajak. Bisa juga informal, melalui perwakilan di organisasi pemerintah/industri yang berhubungan dengan investasi dan perdagangan. Hubungan dan jaringan pemerintah dapat menjadi vital dalam masalah pajak dan hukum, seperti interpretasi undang-undang persaingan. Demikian pula, pemerintah dapat menjadi pelanggan penting organisasi, misalnya dalam peralatan pertahanan dan obat-obatan. Banyak organisasi telah datang untuk mencurahkan waktu dan upaya yang signifikan untuk mengembangkan dan memupuk hubungan semacam itu melalui lobi dan kegiatan terkait lainnya. Karena sifat dan peran pemerintah, mungkin perlu tetap relatif jauh dalam urusan legislatif dan peraturan dengan organisasi luar. Namun, adalah tepat untuk mengevaluasi tingkat kerjasama atau permusuhan antara pemerintah dan badan-badan luar. Jadi organisasi luar akan ingin mempertimbangkanpeluang dan ancaman ditimbulkan oleh kegiatan pemerintah. Ini dapat membentuk bagian penting dari pengembangan strategis perusahaan mereka, terutama pada tingkat yang sangat senior dalam suatu organisasi.
3.8.6
Komentar kritis pada Model Empat Tautan Setidaknya sebagian, model seperti itu mungkin tidak memiliki ketepatan dan kejelasan dari Model Lima Kekuatan dan analisis pesaing lainnya: jaringan datang dan pergi, pelengkap mungkin datang untuk tidak setuju, aliansi mungkin berantakan dan pemerintah demokratis gagal untuk dipilih kembali. Semua hubungan keterkaitan tidak memiliki kesederhanaan dari kekuatan tawar dan analisis ancaman kompetitif dari Model Lima Kekuatan. Namun, Model Empat Tautan pada dasarnya berkaitan dengan kerjasama antar organisasi (lihat Gambar 3.6). Ini akan memiliki banyak segi yang melampaui hubungan tawar-menawar sederhana.
96
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Mengembangkan hubungan semacam itu kemungkinan akan melibatkan, setidaknya sebagian, pendekatan yang muncul untuk pengembangan strategi. Keterkaitan dapat memberikan kesempatan untuk bereksperimen dan mengembangkan strategi baru dan orisinal. Mereka mungkin mengizinkan langkah yang tidak biasa dalam pengembangan strategi yang akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, meskipun mereka mungkin tidak tepat dan kurang dalam kesederhanaan logika ekonomi, hubungan seperti itu layak untuk dianalisis dengan cermat.
Di luar analisis kerjasama, perusahaan kini telah menyadari bahwa kerjasama memberikan peluang strategis baru. Aliansi strategis, usaha patungan dan bentuk kerjasama lainnya telah diidentifikasi sebagai kemungkinan untuk pengembangan strategi. Ini dieksplorasi dalam Bab 5.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Selain bersaing dengan pesaing, sebagian besar organisasi juga bekerja sama dengan organisasi lain. Kerjasama
•
Unsur-unsur utama yang perlu dianalisis untuk kerjasama ditangkap dalam: Model Empat Tautan:
•
Tautan dan jaringan kerja sama informal adalah berbagai kontak yang muncul dari organisasi yang bergabung
tersebut dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
hubungan dan jaringan koperasi informal, hubungan koperasi formal, pelengkap dan hubungan dan jaringan pemerintah. bersama secara informal untuk tujuan bersama. Hubungan kerjasama formal biasanya terikat oleh beberapa bentuk kontrak hukum – contohnya termasuk aliansi dan usaha patungan. Pelengkap adalah perusahaanperusahaan yang produknya menambah nilai lebih pada produk-produk organisasi dasar daripada yang akan mereka peroleh dari produk mereka sendiri. Tautan dan jaringan pemerintah menyangkut hubungan yang ada antara pemerintah dan organisasi nasional dan internasional, termasuk yang berkaitan dengan pajak, undangundang, dan pembelian resmi pemerintah.
•
Hubungan tersebut dapat diukur dengan kekuatan hubungan dalam kasus tiga yang pertama. Dalam kasus pemerintah, mereka mungkin lebih baik diukur dengan mempertimbangkan peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh hubungan tersebut. Semua tautan tersebut seringkali kurang terstruktur dan formal dibandingkan dengan yang melibatkan analisis pesaing tetapi dapat mewakili area keunggulan kompetitif jangka panjang yang signifikan.
3.9
MENGANALISIS SATU ATAU LEBIH KOMPETITOR LANGSUNG SECARA KEDALAMAN Dalam setiap analisis pesaing dan hubungannya dengan organisasi, akan berguna untuk menganalisis beberapa pesaing langsung dan dekat: ini sering disebut profil pesaing. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif (dan kerugian) organisasi terhadap pesaingnya.
Video Bagian 4c
3.9.1 Definisi
Apa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari pesaing kita? Keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah keunggulan atas pesaing yang tidak dapat dengan mudah ditiru.
tated. Survei luas tentang kekuatan kompetitif berguna dalam analisis strategi. Tapi itu normal untuk memilih satu atau dua perusahaan untuk pemeriksaan lebih rinci untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan kita melawan satu atau dua saingan. Alasannya adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan menjadi lebih tepat dan bermakna ketika kita membuat analisis spesifik terhadap pesaing kita. Beberapa perusahaan saingan akan memiliki keunggulan kompetitif yang membuat mereka menjadi lawan yang tangguh; misalnya, nama merek yang dihormati seperti Coca-Cola dan Volkswagen, teknologi khusus seperti produksi printer laser di perusahaan Jepang Canon, dan lokasi hotel dan restoran yang unik, seperti yang dimiliki oleh McDonald's. Kami kembali ke topik keunggulan kompetitif dan sumber daya strategis di Bab 4.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.9.2
97
Profil pesaing Sebagai titik awal, akan berguna untuk melakukan profil pesaing – yaitu, analisis dasar pesaing terkemuka, yang mencakup tujuan, sumber daya, kekuatan pasar, dan strategi saat ini. Di banyak pasar, akan ada lebih dari satu pesaing dan tidak mungkin untuk menganalisis semuanya. Penting untuk membuat pilihan – biasanya satu atau dua yang mewakili ancaman paling langsung. Dalam organisasi layanan publik di mana persaingan mungkin untuksumber daya bukan untukpelanggan, prinsip yang sama dapat diterapkan, dengan pilihan dibuat di antara lembaga-lembaga yang bersaing untuk mendapatkan dana. Dalam bisnis kecil, kebutuhan untuk memahami pesaing sama besarnya, meskipun di sini mungkin lebih sulit untuk mengidentifikasi perusahaan mana yang akan menimbulkan ancaman paling langsung; Akhaspesaing dapat dipilih dalam keadaan ini. Setelah pilihan dibuat, aspek-aspek berikut dari organisasi pesaing perlu dieksplorasi:
•
Tujuan. Jika pesaing mencari pertumbuhan penjualan atau pertumbuhan pangsa pasar, ini mungkin melibatkan sikap agresif di pasar. Jika perusahaan mencari pertumbuhan laba, mungkin memilih untuk mencapai ini dengan berinvestasi di pabrik baru atau dengan cara lain yang mungkin membutuhkan waktu untuk diterapkan. Jika ini masalahnya, akan ada lebih sedikit dampak langsung pada orang lain di pasar, tetapi pabrik baru dapat berarti biaya yang lebih rendah dan dampak jangka panjang pada harga. Laporan tahunan perusahaan dan pernyataan pers mungkin berguna di sini dalam menentukan apa yang dikatakan pesaing ingin dilakukan. Namun, ini perlu diperlakukan dengan hati-hati, karena perusahaan mungkin menggertak atau menggunakan beberapa teknik kompetitif lainnya.
•
Sumber daya. Skala dan ukuran sumber daya perusahaan merupakan indikator penting dari ancaman persaingannya – mungkin perusahaan itu memiliki teknologi yang lebih unggul atau lebih rendah, mungkin kelebihan personel di pabriknya, mungkin masalah keuangan. Bab 4 akan memberikan daftar periksa yang lebih rinci dalam hal keunggulan kompetitif.
•
Rekor kinerja masa lalu. Meskipun ini mungkin merupakan panduan yang buruk untuk masa depan, ini adalah bukti langsung yang tersedia untuk umum melalui laporan keuangan dan laporan pialang saham.
•
Produk dan layanan saat ini. Banyak perusahaan membeli produk atau layanan pesaing hanya untuk tujuan memisahkan mereka. Mereka menganalisis pelanggan, kualitas, kinerja, layanan purna jual, materi promosi dan beberapa bahkan akan mewawancarai mantan karyawan – mungkin tidak etis, tetapi itu memang terjadi.
•
Tautan dengan organisasi lain. Anggota gabungan, aliansi, dan bentuk kerjasama lainnya dapat memberikan
•
Strategi saat ini. Sikap terhadap subjek seperti inovasi, pelanggan terkemuka, keuangan dan investasi, manajemen
keunggulan kompetitif yang signifikan.
sumber daya manusia, pangsa pasar, pengurangan biaya, rangkaian produk, penetapan harga, dan branding, semuanya patut diselidiki. Profil pesaing memakan waktu tetapi penting untuk pengembangan manajemen strategis. Beberapa perusahaan besar mempekerjakan seluruh departemen yang tugas utamanya adalah memantau pesaing terkemuka. Usaha kecil juga sering kali memiliki kesadaran yang tinggi terhadap pesaing mereka, meskipun hal ini dapat diturunkan secara lebih informal pada pertemuan perdagangan, acara sosial, pameran, dan sebagainya. Dalam manajemen strategis, sangat penting untuk mendapatkan 'perasaan' bagi pesaing.
3.9.3
Perspektif yang muncul tentang persaingan Salah satu bahaya utama dari pembuatan profil kompetitif adalah bahwa hal itu akan terlihat pada dasarnya statis. Dalam prakteknya, semua organisasi berubah sepanjang waktu. Selain itu, proses pembuatan profil kompetitif harus dianggap sebagai salah satu penemuan dan proses yang tidak pernah selesai. Perspektif yang muncul tentang analisis pesaing, yang menekankan sifat yang berubah ini, akan memberikan wawasan yang berguna, terutama di mana lingkungan berubah dengan cepat. Misalnya, perspektif yang muncul adalahpenting ketika menganalisis pesaing internet di industri musik rekaman – lihat, misalnya, Kasus 13 di Bagian 6.
98
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
3.9.4
Hasil profil pesaing Namun tidak tepat, penting untuk menyusun pernyataan yang jelas tentang keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh organisasi saingan dibandingkan dengan diri kita sendiri. Cara yang berguna untuk meringkas ini adalah analisis SWOT – lihat Bagian 8.1.
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Analisis lingkungan perlu mengidentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan pesaing. Ini dilakukan dengan menggunakan profil pesaing. Ini akan berusaha untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif dengan berfokus pada satu atau dua perusahaan saingan secara mendalam.
•
Lebih umum, itu akan mengeksplorasi tujuan, sumber daya, kinerja masa lalu, produk dan layanan saat
•
Profil pesaing harus dianggap sebagai tugas yang berkelanjutan. Sifatnya yang muncul sangat
ini, dan strategi saat ini dari satu atau dua pesaing. penting di pasar yang bergerak cepat.
3.10 MENGANALISIS PELANGGAN DAN SEGMENTASI PASAR
Karena pelanggan menghasilkan pendapatan yang menjaga organisasi tetap ada dan memberikan keuntungannya, pelanggan sangat penting dalam manajemen strategis. Dalam konteks ini mungkin mengejutkan bahwa penekanan yang lebih besar telah diberikan dalam beberapa aspek pembangunan strategis untukkompetisi ketimbang kepada Video Bagian 4c
pelanggan.36 Alasannya, fokus keputusan pembelian bagi pelanggan adalah pemilihan kompetitif antara berbagai produk atau layanan yang ditawarkan. Meskipun ini tidak diragukan lagi benar, mudah untuk melupakan kepentingan strategis langsung dari pelanggan.
Ada tiga dimensi yang berguna untuk analisis pelanggan:
1 identifikasi pelanggan dan pasar; segmentasi pasar 2 dan implikasi strategisnya; penentuan posisi pasar 3 biasanya dalam suatu segmen.
3.10.1
Identifikasi pelanggan dan pasar Kembali di tahun 1960-an, Levitt37 menulis sebuah artikel terkenal yang menyatakan bahwa alasan utama beberapa organisasi mengalami kemunduran adalah karena mereka menjadi terlalu berorientasi pada produk, dan tidak cukup berorientasi pada pelanggan. Akibatnya, mereka mendefinisikan basis pelanggan mereka terlalu sempit. Untuk membantu proses ini, perbedaan yang berguna dapat dibuat antara:38
• •
basis pelanggan langsung - misalnya, mereka yang bepergian dengan kereta api; dan waralaba pelanggan yang lebih luas - misalnya, mereka yang bepergian dengan transportasi umum, termasuk kereta api, pesawat terbang, dan bus.
Untuk mendefinisikan secara akurat aspek lingkungan ini, penting untuk mengembangkan strategi yang mengidentifikasi pelanggan dan pesaing. Pada akhirnya, jika lingkungan pasar tidak didefinisikan dengan benar, maka pesaing dapat merayap dan mencuri pelanggan tanpa disadari oleh perusahaan sampai terlambat. Selain itu, sangat penting untuk menganalisismasa depan pelanggan serta saat ini Profil pelanggan.
Studi kasus: Dua metode segmentasi produk di pasar es krim Eropa.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
3.10.2
Definisi
99
Segmentasi pasar Untuk banyak pasar, analisis pelanggan perlu bergerak melampaui pertimbangan pasar dasar ke analisis bagian-bagian tertentu dari pasar – segmentasi pasar - dan sikap kompetitif organisasi dalam segmen – mereka posisi pasar, yang dieksplorasi di bagian berikutnya. Segmentasi pasar adalah identifikasi kelompok (atau segmen) pelanggan tertentu yang menanggapi strategi bersaing secara berbeda dari kelompok lain. Urutan dasar untuk mengeksplorasi pendekatan ditunjukkan pada Gambar 3.7. Ini mempekerjakanbersifat menentukan
pendekatan sebagai langkah awal untuk mengeksplorasi unsur-unsur. Dalam praktiknya, urutannya cenderung lebih eksperimental dan, dalam pengertian ini,muncul, karena seringkali perlu untuk mengeksplorasi sejumlah area penentuan posisi: ini juga dijelaskan pada Gambar 3.7.
Tiga tahap preskriptif adalah:
1 Identifikasi segmen pasar. Identifikasi kebutuhan spesialis segmen akan mengarah pada profil pelanggan dari segmen tersebut.
2 Evaluasi segmen. Beberapa segmen cenderung lebih menarik daripada yang lain. Mereka perlu diidentifikasi dan ditargetkan.
3
Posisi dalam segmen pasar. Dalam segmen tersebut, perusahaan kemudian perlu mengembangkan keunggulan diferensial atas pesaing. Lihat contohnya pada Gambar 3.8.
Dalam pengembangan strategi pelanggan, analisis pelanggan akan sering bergerak cepat ke pemeriksaan segmentasi pasar.39 Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai identifikasi kelompok (atau segmen) pelanggan tertentu yang merespon secara berbeda dari kelompok lain terhadap strategi bersaing. Keuntungan mengidentifikasi segmen pasar meliputi:
•
Kekuatan dalam (dan mungkin dominasi) suatu kelompok, meskipun pasar secara keseluruhan besar. Mungkin lebih menguntungkan untuk memiliki bagian besar dari kelompok daripada bagian kecil dari pasar utama. Dengan demikian, keunggulan kompetitif mungkin lebih kuat di suatu segmen daripada di pasar yang lebih luas.
•
Pencocokan lebih dekat antara kebutuhan pelanggan dan sumber daya organisasi melalui penargetan segmen. Hal ini akan meningkatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
•
Konsentrasi usaha pada area yang lebih kecil, sehingga sumber daya perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif.
Gambar 3.7 Segmentasi dan posisi pasar
100
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Gambar 3.8 Contoh penentuan posisi pasar – garis hitung cokelat Oleh karena itu, dari sudut pandang strategis, keuntungan utama dari segmentasi pasar mungkin adalah kemampuan untuk mendominasi suatu sektor pasar dan kemudian menargetkan manfaat yang akan mempertahankan posisi ini, seperti dalam kasus dominasi Dyson atas segmen penyedot debu dengan harga premium.
Dasar khas untuk segmentasi di pasar konsumen dan industri tercantum dalam Tabel 3.5. Namun, pasar dapat disegmentasikan berdasarkan kriteria apa pun yang terbukti membantu dan tidak perlu sesuai dengan daftar ini. Setelah menetapkan segmen, analisis pelanggan strategis kemudian dilanjutkan untuk mengevaluasi kegunaan
setiap segmen: Langkah 2 pada Gambar 3.7. Tidaklah cukup untuk menjadi segmen yang berbeda. Ada empat karakteristik penting dari setiap segmen jika ingin berguna dalam analisis pelanggan strategis. Ini harus:
1
Dapat dibedakan. Pelanggan harus dapat dibedakan sehingga mereka dapat diisolasi dalam beberapa cara.
2
Relevan dengan pembelian. Kriteria pembeda harus berhubungan dengan perbedaan permintaan pasar. Misalnya, mereka mungkin membayar harga yang lebih tinggi untuk kualitas yang lebih tinggi.
3
Cukup besar. Jika segmennya terlalu kecil, maka itu tidak akan membenarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk
4
menjangkaunya.terjangkau. Strategi harus dapat diarahkan ke segmen tersebut.
Hal ini juga penting untuk menilai prospek pertumbuhan masa depan segmen.
Tabel 3.5 Dasar khas untuk segmentasi pasar Produk konsumer
Produk industri
• • • • • • • • •
• Area atau wilayah negara • • bisnis pelanggan • Situasi pembelian • Pasar dilayani • Nilai tambah oleh pelanggan • Sumber keunggulan kompetitif (harga, layanan, dll.) • Penekanan pada R&D dan inovasi • Keanggotaan Profesional
Geografis Demografis (usia, jenis kelamin, pendidikan, dll.)
Sosial ekonomi dan pendapatan
Suku
Manfaat yang dicari Tingkat penggunaan dan loyalitas merek
sikap Gaya hidup
Situasi (di mana konsumsi terjadi)
Penggunaan akhir
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
101
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
•
Ada tiga tahap preskriptif dalam mengembangkan segmentasi dan positioning pasar: mengidentifikasi
•
Segmentasi pasar adalah identifikasi kelompok pelanggan tertentu yang merespon secara berbeda dari
segmen potensial, mengevaluasi dan memilih segmen, dan posisi dalam segmen. kelompok lain terhadap strategi bersaing. Mereka bisa menjadi penting dalam pengembangan strategi karena mereka memberikan kesempatan untuk mendominasi bagian dari pasar.
•
3.10.3
Identifikasi kesenjangan dalam penyediaan segmen dapat memberikan dasar peluang strategis baru.
Posisi kompetitif40 Meskipun segmen yang berguna telah diidentifikasi, hal ini tidak dengan sendirinya menyelesaikan strategi organisasi. Posisi kompetitif dalam segmen tersebut kemudian perlu dieksplorasi, karena hanya ini yang akan
Definisi
menunjukkan bagaimana organisasi akan bersaing dalam segmen tersebut.Positioning kompetitif adalah pilihan keunggulan diferensial yang dimiliki oleh suatu organisasi yang memungkinkannya untuk bersaing dan bertahan di suatu pasar atau di segmen pasar. Contoh tipikal penentuan posisi ditunjukkan dalam Gambar 3.8. Misalnya, baik Perusahaan Mars (AS) dan Nestlé (Swiss) bersaing di pasar produk cokelat. Namun, produk Mars Snickers diposisikan sebagai 'pengganti makanan' – dapat dimakan sebagai pengganti makanan, sedangkan produk Nestlé KitKat diposisikan sebagai 'makanan ringan' – dapat dimakan sebagai istirahat tetapi tidak substansial cukup untuk menjadi pengganti makan. Positioning kompetitif dengan demikian adalah pilihan keunggulan diferensial yang akan dimiliki produk atau jasa terhadap pesaingnya. Untuk mengembangkan pemosisian, akan berguna untuk mengikuti proses dua tahap – pertama mengidentifikasi kesenjangan segmen, kedua mengidentifikasi pemosisian dalam segmen.
Identifikasi kesenjangan segmentasi dan implikasi posisi kompetitifnya Dari sudut pandang strategi, analisis strategis yang paling berguna sering muncul dengan mengeksplorasi di mana ada celah di segmen industri: antara lain, Porter41 dan Ohmae42 merekomendasikan rute ini. Titik awal untuk pekerjaan tersebut adalah untuk memetakan posisi segmentasi saat ini dan kemudian menempatkan perusahaan dan produk mereka ke dalam segmen: kemudian harus menjadi jelas di mana ada segmen yang tidak dilayani atau kurang terlayani oleh produk saat ini. Hal ini ditunjukkan pada Tampilan 3.5 menggunakan kotak es krim Eropa sebagai contoh.
GAMBAR 3.5 Kesenjangan segmen baru atau yang kurang dimanfaatkan: Kehadiran Unilever di pasar es krim Eropa, awal 2000-an Basis pasar untuk kemungkinan segmentasi Tipe pembeli 1
Variasi produk 1 Variasi produk 2 Variasi produk 3, dll.
Tipe pembeli 2
Pembeli tipe 3, dll.
102
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Langkah 1: Segmen yang ada dengan kehadiran Unilever di Eropa ditampilkan Kelontong kecil
Kebutuhan sehari-hari
toko
supermarket Superpremium
Restoran dan
Agen koran dan
takeaways
fasilitas rekreasi
- tes pasar
-
sedikit
-
paling
hanya
Premium
-
Reguler
-
Ekonomi
-
-
-
beberapa
Langkah 2: Beberapa kemungkinan segmen baru selain di atas Garasi
Kantin pabrik dan restoran: katering kontrak
-
Superpremium Premium
Fasilitas sementara di acara olahraga dan budaya
-
Reguler
-
Ekonomi
-
Catatan: Demi kejelasan, hanya kehadiran Unilever yang ditampilkan di atas. Apalagi contohnya adalahilustrasi saja dan mungkin tidak mewakili praktik sebenarnya dari anak perusahaan Unilever di setiap negara. Analisis segmentasi lebih lanjut berdasarkan kriteria seperti negara geografis mungkin juga menghasilkan beberapa informasi tambahan yang berguna.
Komentar: Ini akan menjadi bukti bahwa ada beberapa kesenjangan dalam cakupan pasar yang ada. Kriteria segmentasi yang diuraikan dalam teks di atas dapat digunakan untuk menilai apakah akan bermanfaat untuk mengisi kesenjangan. Satu area yang jelas di mana Unilever dapat mengambil tindakan adalah di sektor superpremium.
Mengidentifikasi positioning dalam segmen43 Dari perspektif strategi, beberapa celah mungkin lebih menarik daripada yang lain. Misalnya, mereka mungkin memiliki persaingan yang terbatas atau produk yang tidak didukung dengan baik. Selain itu, beberapa kesenjangan mungkin memiliki keunggulan yang jelas dalam hal penentuan posisi kompetitif. Orang lain mungkin tidak. Untuk mengeksplorasi perkembangan penentuan posisi, kita dapat kembali ke contoh sebelumnya dari dua garis hitung cokelat dari Nestlé dan Mars. Peta penentuan posisi lengkap untuk berbagai produk tersebut telah ditunjukkan sebelumnya dalam bab di Gambar 3.8.
Proses pengembangan positioning garis hitung cokelat berjalan sebagai berikut:
1 Pemetaan persepsi - penelitian kualitatif mendalam tentang pelanggan aktual dan calon pelanggan tentang cara mereka membuat keputusan di pasar, misalnya, kuat versus lemah, murah versus mahal, modern versus tradisional. Dalam kasus cokelat, dimensi makanan/makanan ringan dan keluarga/individu ditetapkan.
2
Pemosisian. Merek atau produk kemudian ditempatkan pada peta menggunakan dimensi penelitian. Gambar 3.8 menyajikan konfigurasi yang ada.
3
Pengembangan opsi. Ambil produk yang ada dan produk baru dan gunakan kekuatan dan kelemahan mereka yang ada untuk merancang kemungkinan posisi baru di peta. Gambar 3.9 menunjukkan beberapa gap untuk beberapa perusahaan dan beberapa produk yang posisinya tidak jelas – Toffee Crisp pada saat penelitian.
4
Pengujian – fipertama dengan pernyataan sederhana dengan pelanggan, kemudian pada tahap selanjutnya di pasar.
Ini akan menjadi bukti bahwa ini pada dasarnya merupakan proses yang muncul daripada proses preskriptif, yang melibatkan eksperimen dengan pelanggan aktual dan potensial.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
103
PRINSIP STRATEGIS UTAMA
• •
Positioning kompetitif adalah pilihan keunggulan diferensial yang akan dimiliki produk atau jasa terhadap pesaingnya. Urutan untuk mengembangkan pemosisian kompetitif memiliki empat langkah utama: pemetaan persepsi, pemosisian, pengembangan opsi, dan pengujian. Proses ini pada dasarnya muncul daripada preskriptif.
Kesimpulan: bahaya terlalu mengandalkan analisis lingkungan strategis.
STUDI KASUS 3.5 Arçelik mengincar Eropa Ketika permintaan pasar dalam negeri Arçelik menurun pada tahun 2000, strategi ekspor di Eropa. Kasus ini menjelaskan empat ma terbesar di Eropa.
Latar belakang: kekuatan domestik pada 1990-an Arçelik telah membuat peralatan rumah tangga
– mesin cuci, lemari es, freezer dan oven - sejak 1950-an. Itu dikendalikan oleh salah satu kelompok industri terkemuka dan paling dihormati di Turki, Koç Holdings. Perusahaan induk memiliki penjualan sebesar $43 miliar pada tahun 2010 dan, dalam hal ini, Arçelik memiliki penjualan sebesar $3,5 miliar – menurut standar apa pun, sebuah perusahaan penting.
Kembali pada 1990-an, bisnis peralatan rumah tangga Arçelik terus berkembang untuk mendominasi pasar dalam negeri Turki. Negara itu
Strategi Arçelik di Turki bergantung pada distribusi melalui toko ritelnya sendiri. Tetapi strategi ritel ini akan memakan waktu terlalu lama dan terlalu mahal untuk diterapkan di seluruh Eropa.
sendiri memiliki populasi lebih dari 70 juta dengan kekayaan yang meningkat pesat. Pesaing terdekat Arçelik adalah perusahaan Turki lainnya
disebut Vestel. Tetapi strategi Arçelik begitu sukses sehingga hampir empat kali lipat penjualan saingannya. Ada empat strategi kunci:
Perubahan dalam lingkungan strategis: Ekonomi Turki mengalami penurunan Sekitar tahun 2000, ekonomi Turki mengalami penurunan yang parah. Arçelik sudah mengekspor peralatan rumah tangganya ke luar Turki
1 merek di bawah nama merek Arçelik dan Beko;
dalam jumlah kecil, tetapi ini hanya sebesar 15 persen dari bisnisnya.
2 produk berbasis kualitas;
Tiba-tiba, perusahaan dihadapkan pada masalah laba yang serius. Skala
3
produksi berbiaya rendah yang efisien;
4 outlet distribusi yang luas dan dominan di semua kota utama Turki.
ekonomi merupakan faktor kunci keberhasilan dalam bisnis peralatan rumah tangga, tetapi pasar lokal Turki sedang menurun. Perusahaan memutuskan untuk mengekspor lebih banyak produknya. Tapi negara mana dan dengan strategi apa?
104
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
Strategi ekspor Arçelik di tahun 2000 Pasar Eropa Barat untuk peralatan rumah tangga – seperti Jerman, Inggris, dan Prancis – cukup besar tetapi relatif matang. Kurangnya pertumbuhan membuat lebih sulit bagi perusahaan baru untuk masuk, terutama yang berasal dari luar Uni Eropa (UE). Namun, UE telah setuju untuk mengurangi hambatan perdagangannya dengan Turki pada tahun 1996, sehingga pasar UE setidaknya terbuka untuk Arçelik pada tahun 2000. Masalahnya agak berbeda di Eropa Timur. Pasar baru mulai terbuka setelah jatuhnya komunisme. Kekayaan dan permintaan akan produk konsumen meningkat, tetapi hanya ada sedikit produsen yang baik.
Sebagai hasil dari perbedaan ini, Arçelik memutuskan strategi dua arah. Di Eropa Barat, ia akan mengekspor peralatan rumah tangga dari pabriknya di Turki dan memperoleh beberapa nama merek Eropa. Di timur, juga akan mengekspor tetapi juga akan mendirikan pabrik yang akan melayani pasar regional. Hasilnya adalah peningkatan yang signifikan dalam penjualan internasional – lihat Gambar 3.9. Sebagian besar dari peningkatan ini didasarkan pada
empat strategi rumah diuraikan di atas. Namun, ada satu perbedaan. Arçelik menilai bahwa akan memakan waktu terlalu lama dan terlalu mahal untuk meniru keunggulan kompetitif pasar dalam negeri dari toko dan outlet distribusinya sendiri. Itu hanya akan menjual produk Arçelik melalui toko yang ada.
Strategi Arçelik di Eropa Barat Untuk mendapatkan pijakan yang cepat, Arçelik membeli serangkaian perusahaan kecil di Prancis, Jerman, dan Inggris. Akuisisi ini tidak sepenuhnya berhasil karena perusahaan perlu memproduksi produknya dari pabriknya yang efisien di Turki sehingga benar-benar hanya membeli nama merek dan reputasi seperti pembelian merek Flavel di Inggris dan nama Grundig di Jerman. Ada juga dilaporkan akuisisi merek dan perusahaan lain, misalnya Arktik di Rumania, Blomberg di Jerman dan Elektra Bregenz di Austria dengan sebagian besar menjadi perusahaan penjualan dan layanan untuk jajaran Arçelik/Beko. Selain akuisisi, Arçelik
harus membuat keputusan strategis lain: apakah akan membuat barang OEM atau menjual produk bermerek.
Manufaktur peralatan asli (OEM) mengacu pada produk yang dibuat oleh satu produsen dan kemudian dijual ke perusahaan kedua yang akan merek ulang mereka dengan nama perusahaan kedua. Misalnya, Arçelik berkesempatan membuat mesin cuci yang kemudian dijual di Inggris dengan merek pengecer terkenal seperti Tesco. Masalah dengan OEM adalah bahwa kontrak semacam itu sangat bergantung pada harga. Pelanggan dapat beralih dari waktu ke waktu ke pesaing yang menawarkan harga lebih rendah. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif rendah. Sebaliknya, branding pada awalnya lebih mahal dalam hal, misalnya, biaya iklan dan sponsor. Namun, ia memiliki beberapa keunggulan. Hal ini memungkinkan perusahaan seperti Arçelik untuk mengembangkan produk yang inovatif dan dipatenkan dan untuk mengembangkan nama merek yang dihormati secara luas dari waktu ke waktu. Penting, Awalnya, Arçelik melakukan beberapa kontrak OEM. Tetapi strategi utamanya di Eropa Barat adalah membangun merek denganBekonama merek: nama Turki Arçelik memiliki beberapa masalah dalam hal pengejaan khusus huruf Turki dan pengucapan di pasar Barat. Akuisisinya didukung tetapi upaya strategis utama diletakkan di belakang nama merek Beko. Diperdebatkan, akuisisi itu mahal dan tidak perlu dalam jangka panjang. Selain itu, Arçelik telah mendaftarkan lebih dari 130 paten di seluruh Eropa dalam berbagai aplikasi peralatan rumah tangga, sehingga memberikan potensi keunggulan kompetitif untuk rangkaian produk bermerek Beko. Selama bertahun-tahun sejak 2001, Beko perlahan membangun penjualan bermereknya di beberapa negara Eropa Barat. Pada tahun 2010, telah menjadi merek terbesar kedua di Inggris menggunakan iklan dan sponsor, distribusi ritel yang kuat, desain yang baik dan harga yang relatif rendah. Itu kurang berhasil di pasar terbesar Eropa, Jerman, di mana persaingan merek internasional dan lokal sangat kuat. Merek internasional termasuk Electrolux dan merek domestik termasuk perusahaan Jerman Bosch dan Miele.
Arçelik di Eropa Timur dan sekitarnya Mengingat biaya tenaga kerja yang rendah dan potensi pertumbuhan yang lebih tinggi di Eropa Timur, strategi Arçelik di bidang ini berbeda. Tidak ada akuisisi karena tidak ada perusahaan yang menarik. Namun, ada beberapa peluang, untuk mendirikan pabrik baru dan membangun merek. Akibatnya, pada tahun 2010, Arçelik telah mendirikan pabrik baru di Rumania dan Rusia dan mereknya menguasai 35 persen pasar Rumania dan hampir 10 persen pasar Polandia. Kembali pada tahun 2000, Arçelik membuka kantor penjualan di Cina. Permintaan pasar sedemikian rupa sehingga perusahaan memutuskan untuk
Gambar 3.9 Hasil dari strategi ekspor Arçelik Sumber: penulis dari Koç memegang laporan perusahaan dan rekening dan penelitian oleh Dr Tanses Gulsoy dari Universitas Beykent.
memperluas operasinya pada tahun 2007 dengan membuka pabrik pertamanya di negara itu. Kemudian diikuti dengan sejumlah kecil toko peralatan rumah tangga Cina – mirip dengan yang ada di Turki.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
105
perusahaan: manajemen persediaan yang lebih baik dan perputaran stok yang lebih baik yang menghasilkan modal kerja yang lebih rendah. Pada tahun 2011, Arçelik telah menjadi merek peralatan rumah tangga terbesar ketiga di Eropa Barat setelah Electrolux dari Swedia dan Indesit dari Italia. Arçelik telah menggunakan fasilitas R&D untuk mengembangkan peralatan rumah tangga baru yang lebih ramah lingkungan. Grup Koç memiliki catatan proyek keberlanjutan yang kuat.
© Hak Cipta Richard Lynch 2015. Semua hak dilindungi undang-undang. Kasus ini ditulis oleh Richard Lynch dari informasi publik saja. Namun, ia mengakui bantuan besar dalam mempersiapkan kasus ini dari rekan-rekan penelitiannya, Dr Tanses Gulsoy dari Universitas Beykent, Istanbul dan Profesor Dr Ozlem Ozkanli dari Universitas Ankara, Ankara.
Gambar 3.10 Penurunan laba Arçelik dengan ekonomi nasional yang menurun Sumber: penulis dari Koç memegang laporan dan akun perusahaan.
Rekor keuntungan Arçelik
Pertanyaan kasus
1 Faktor lingkungan strategis apa yang memengaruhi keputusan strategis Arçelik? Dan dengan hasil apa?
2
dengan ini? Mengingat masalah keuntungannya pada tahun 2008, apakah Anda akan menyarankan Arçelik untuk mengubah strategi
Meskipun perusahaan membuat kemajuan besar di Eropa pada periode
dan mengejar beberapa kontrak OEM?
hingga 2010, itu juga mengalami penurunan laba selama ini – lihat Gambar 3.10. Pada tahun 2008, keuntungannya sebagian besar masih didasarkan pada
Apa keunggulan kompetitif Arçelik? Mengapa OEM tidak konsisten
3
Memikirkan berbagai kemungkinan pasar pertumbuhan di seluruh dunia,
pabrik produksi Turki dan telah menurun 25 persen dibandingkan dengan
apakah Anda menyarankan Arçelik untuk membuka lebih banyak pasar
dua tahun sebelumnya. Hal ini terutama disebabkan oleh penurunan
negara sebagai bagian dari strategi pertumbuhannya? Atau haruskah
penjualan karena permintaan pasar Eropa menurun sebagai akibat dari
perusahaan berkonsentrasi terutama pada negara-negara yang ada?
tekanan ekonomi internasional: skala ekonomi dapat dipengaruhi secara tidak
Anda dapat berasumsi bahwa Arçelik adalah tipikal dari banyak
proporsional oleh penurunan penjualan. Arçelik bereaksi dengan
perusahaan dengan sumber daya yang terbatas – baik keuangan maupun
pemotongan biaya baru dan strategi efisiensi di dalam
manusia – untuk melakukan ekspansi lebih lanjut.
REFLEKSI KRITIS Apa tujuan dilayani dengan menganalisis lingkungan strategis? Ada dua asumsi mendasar yang mendasari bab ini. Pertama, analisis strategis mengasumsikan bahwa adalah mungkin untuk belajar dari peristiwa masa lalu. Asumsi ini penting karena strategi pada dasarnya adalah tentang tindakan di masa depan. Kedua, studi semacam itu secara implisit mengasumsikan bahwa masa depan dapat diprediksi dalam beberapa cara
– jika tidak, tidak ada gunanya menarik pelajaran apa pun dari analisis. Kedua asumsi ini dapat bersandar pada fondasi yang goyah.
'Belajar dari masa lalu' mungkin menguji lingkungan strategis dengan persepsi dan definisi strategis yang tidak lagi berlaku: misalnya, pasar tradisional untuk perjalanan udara telah direvolusi dengan mendefinisikan ulang sebagai seperti naik bus di mana kursi pesawat tersedia. tanpa prosedur pemesanan yang panjang. Dengan cara yang sama, 'Memprediksi masa depan' selalu berisiko membuat prediksi yang salah: misalnya, siapa yang akan memprediksi 15 tahun yang lalu bagaimana internet akan berkembang? Mungkin, dalam mengembangkan strategi baru, kita tidak bisa belajar banyak dari masa lalu. Mungkin kita tidak bisa memprediksi masa depan dengan berguna. Dalam hal ini, tujuan apa yang dilayani oleh Analisis PESTEL, Lima Kekuatan Porter, dll.?
106
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
RINGKASAN Dalam menganalisis lingkungan sekitar organisasi, sepuluh faktor utama diidentifikasi.
•
Analisis lingkungan dapat dimulai dengan penilaian dasar definisi dan ukuran pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Definisi pasar penting karena akan menentukan ukuran dan cakupan peluang strategis. Pertumbuhan pasar biasanya diperkirakan sejak awal dalam setiap analisis strategis karena kepentingannya berkaitan dengan tujuan pertumbuhan suatu organisasi. Estimasi dasar pangsa pasar dapat digunakan untuk memperkirakan apakah suatu organisasi memiliki pangsa pasar yang signifikan sebagai titik awal dalam mengeksplorasi implikasi strategis.
•
Pertimbangan umum tentang sifat lingkungan dan, khususnya, tingkat turbulensi. Ketika peristiwa sangat tidak pasti dan rentan terhadap perubahan mendadak dan signifikan, manajemen strategis perlu menjadi lebih fleksibel dan mengatur prosedurnya untuk mengatasi situasi tersebut.
•
Sebuah analisis umum dari faktor-faktor yang akan mempengaruhi banyak industri. Hal ini dapat dilakukan dengan dua prosedur: analisis dan skenario PESTEL. Analisis PESTEL mengeksplorasi pengaruh politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan dan hukum pada organisasi. Penting ketika melakukan analisis semacam itu untuk mengembangkan daftar pendek hanya item yang paling penting, bukan daftar panjang di bawah setiap judul. Dalam menganalisis peran dan pengaruh pemerintah terhadap strategi, Paradigma E–S–P – Lingkungan, Sistem, Kebijakan – dapat membentuk struktur yang berguna untuk tujuan ini. Mempengaruhi kebijakan pemerintah dapat membentuk elemen penting dari strategi. Dalam mengembangkan skenario, harus diakui bahwa mereka memberikan pandangan yang berbeda tentang peristiwa masa depan yang mungkin, daripada memprediksi masa depan.
•
Karakteristik pertumbuhan dapat dieksplorasi menggunakan konsep siklus hidup industri. Pasar dibagi menjadi serangkaian tahap perkembangan: pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Selain itu, tahap jatuh tempo mungkin tunduk pada variasi siklus yang terkait dengan ekonomi umum atau faktor-faktor lain di mana perusahaan memiliki sedikit kendali.
•
Tahapan yang berbeda dari siklus hidup menuntut strategi perusahaan yang berbeda. Tahap awal mungkin memerlukan investasi yang lebih besar dalam R&D dan pemasaran untuk mengembangkan dan menjelaskan produk. Tahap selanjutnya harus lebih menguntungkan pada pandangan konvensional dari siklus hidup. Namun, ada argumen yang mengambil sikap yang lebih tidak konvensional: ini menunjukkan bahwa selama fase matanglah investasi harus meningkat untuk memulihkan pertumbuhan.
•
Faktor kunci untuk sukses dalam suatu industri: mengidentifikasi hal-hal ini dapat membantu memfokuskan pengembangan strategi pada bidang-bidang yang benar-benar penting. Mereka dapat dengan mudah dipertimbangkan di bawah tiga judul: pelanggan, persaingan, dan korporasi. Yang dimaksud dengan 'korporasi' adalah sumber daya organisasi. Faktor kunci dapat ditemukan di setiap area organisasi dan berhubungan dengan keterampilan, keunggulan kompetitif, sumber daya kompetitif organisasi dalam industri, teknologi khusus atau kontak pelanggan. Empat kritik terhadap faktor kunci telah dibuat: identifikasi, kausalitas hubungan, bahaya generalisasi, dan mengabaikan perspektif yang muncul. Oleh karena itu diperlukan kehati-hatian dalam penerapannya.
•
Analisis Lima Kekuatan. Ini akan melibatkan pemeriksaan pembeli, pemasok, pendatang baru, pengganti dan persaingan dalam industri. Tujuannya adalah untuk menganalisis keseimbangan kekuatan antara setiap kekuatan dan organisasi dalam industri.
•
Analisis Empat Tautan dari badan-badan luar yang bekerja sama dengan organisasi. Ini akan mencakup studi tentang pelengkap, jaringan, dan hubungan hukum yang dimiliki organisasi dengan lingkungannya. Tujuannya adalah untuk menganalisis kekuatan relatif dari hubungan tersebut dan kemampuan mereka untuk meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.
•
Sebuah studi tentang pesaing langsung yang dipilih. Analisis lingkungan perlu mengidentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan pesaing. Ini dilakukan dengan menggunakan profil pesaing. Ini akan berusaha untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif dengan berfokus pada satu atau dua perusahaan saingan secara mendalam. Lebih umum, itu akan mengeksplorasi tujuan, sumber daya, kinerja masa lalu, produk dan layanan saat ini, dan strategi saat ini dari satu atau dua pesaing. Studi semacam itu perlu mengenali sifat pesaing dan sumber daya mereka yang berubah-ubah dan berubah-ubah.
BAGIAN 3 MENGANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS
•
107
Sebuah studi tentang pelanggan, segmentasi pasar dan positioning. Area analisis terakhir berkaitan dengan pelanggan aktual dan potensial dan pentingnya mereka bagi organisasi. Segmentasi pasar berasal dari analisis pelanggan dan memainkan peran penting dalam pengembangan manajemen strategis. Positioning kemudian menentukan bagaimana produk akan bersaing untuk menarik pelanggan di bagian pasar tertentu.
PERTANYAAN 1 Menggunakan Kasus 3.4 dan penilaian Anda, tentukan
organisasi dalam industri, jika ada? Berikan komentar khusus tentang kesulitan pendekatan ini.
tingkat turbulensi dalam industri film Hollywood. Berikan alasan untuk pandangan Anda.
2 Lakukan analisis lingkungan umum dari industri pilihan Anda, menggunakan format dan skenario PESTEL untuk menggambarkan isu-isu strategis utama.
3 Kembangkan dan bandingkan faktor kunci keberhasilan dalam tiga industri berikut: industri komputer (lihat perusahaan seperti Acer dan Hewlett-Packard dalam Kasus 11 di Bagian 6), industri es krim (Bab 10) dan industri sepeda motor India (Bab 3 ).
4
Untuk industri sepeda motor India, analisis kekuatan persaingan dalam industri menggunakan Model Lima Kekuatan. Identifikasi juga segala bentuk kerjasama dalam industri dengan menggunakan Analisis Empat Tautan.
5
Berdasarkan jawaban Anda atas pertanyaan sebelumnya, saran strategis apa yang akan Anda tawarkan kepada Bajaj? Gunakan Bagian 3.7.6 untuk membantu Anda.
6 Lakukan analisis siklus hidup industri pilihan Anda. Kesimpulan strategis apa yang akan Anda buat?
7 Siapkan analisis lingkungan lengkap untuk industri pilihan Anda dan buat rekomendasi tentang manajemen strategis masa depan.
8
Lakukan analisis pelanggan untuk organisasi Anda sendiri. Segmen apa yang dapat Anda identifikasi? Peran apa yang dimainkan oleh layanan pelanggan dan kualitas? Kesimpulan strategis apa yang dapat Anda tarik?
9
Apakah Anda setuju dengan pernyataan bahwa lingkungan yang stabil mendukung pendekatan preskriptif untuk strategi sedangkan lingkungan yang bergejolak menuntut strategi yang muncul? Pertimbangkan dengan cermat dampak teknologi terhadap lingkungan yang stabil dan masalah investasi jangka panjang, bahkan dalam industri yang bergejolak
– ingat Blockbuster di awal ini
Bab.
10 Sejauh mana teknik analisis kompetitif dapat? diterapkan pada sektor publik dan lembaga amal?
BACAAN LEBIH LANJUT Saya Porter Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri
Artikel Profesor Porter, 'Bagaimana kekuatan kompetitif membentuk
dan Pesaing (The Free Press, Harvard, MA, 1980) memiliki studi
strategi' (1979) ulasan Bisnis Harvard, Maret–April, hlm 136–145, mungkin
yang cermat dan rinci untuk analisis lingkungan persaingan
merupakan analisis singkat klasik di sini, tetapi perhatikan bahwa ia
langsung. Makalah Mona Makhija (2003) 'Membandingkan
mengatakan sedikit atau tidak sama sekali tentang pentingnya kerjasama.
pandangan berbasis sumber daya dan berbasis pasar dari
Akhirnya, untuk tinjauan komprehensif teori ekonomi yang mendasari, baca Bab 5 Séan Rickard berjudul 'Perspektif Ekonomi Organisasi Industri' dalam teks yang diedit: Mark Jenkins dan Veronique Ambrosini dengan Nardine Collier (2007) Manajemen Strategis Tingkat Lanjut, Edisi ke-2, Palgrave Macmillan, Basingstoke, hlm 61–82.
perusahaan: bukti empiris dari privatisasi Ceko',Jurnal Manajemen
Strategis, Vol 24, pp 433–451 menyajikan beberapa komentar yang berguna tentang pendekatan Porter serta perbandingan yang lebih umum yang juga relevan dengan Bab 4.
CATATAN DAN REFERENSI 1 Sumber untuk kasus Blockbuster: Waktu keuangan: 8 November
tapi dia menolak untuk menjadi satu', Joshua Hyatt; Waktu
2011, hal 23; 11 Oktober 2011, hal 17; 10 Januari 2012, hal 18; 6
New York, 8 April 2011, 'Pengecer Lain Menemukan Toko Ex-
Desember 2012, hal 28; Situs web blockbuster: http://web.
Blockbuster Tepat', Stephanie Clifford; Los Angeles Times, 7
archive.org/web/19961224035012/http://blockbuster.com/;Siaran
April 2011, Dish network memenangkan tender untuk aset
pers Blockbuster: 31 Desember 2003; 3 Januari 2007; 23 September
Blockbuster yang bangkrut; Tren Digital : http://
2010;Uang CNN, 1 Juli 2003, 'Dia Memulai Blockbuster. Terus? David
www.digitaltrends.com/ home-theater/dish-network-shutting-
Cook menciptakan nama rumah tangga,
down-a-third-of-allremaining-blockbuster-stores/#!bh97ek.
108
BAGIAN 2 ANALISIS DAN TUJUAN STRATEGIS
2 Porter, SAYA (1980) Strategi Kompetitif, Pers Bebas, New York. 3 Andrews, K (1987) Konsep Strategi Perusahaan, Irwin, Homewood, IL.
4
5
6
20 Amit, R dan Schoemaker, P (1993) 'aset strategis dan' sewa organisasi', Jurnal Manajemen Strategis, Jil 14, hlm 33–46. 21 Ohmae, K (1983) Op. cit., hal 96.22 Ghemawat, P (1991)
Banyak teks strategi (termasuk edisi sebelumnya yang satu ini!)
Komitmen, Pers Bebas, New York.23 Porter, ME (1980) Op. kutip
menguraikan secara mendalam berbagai konsep lingkungan dan
Perhatikan bahwa pekerjaan Porter berhutang
lupa bahwa akan berguna untuk memulai dengan beberapa data
banyak tulisan Profesor Joel Bain dan lain-lain pada 1950-an
dasar. Levitt, T (1960) 'Miopia pemasaran',ulasan Bisnis Harvard,
tentang ekonomi industri. Namun, Porter-lah yang memberikan
Juli–Agustus, hlm 45–56. Makalah Levitt menantang definisi
materi awal ini sebagai fokus strategisnya. Lihat juga artikel Porter,
tradisional pasar.
'Bagaimana kekuatan kompetitif membentuk strategi' (1979)ulasan
Mungkin ada masalah tautologis di sini, tetapi tidak tepat untuk
Bisnis Harvard, Maret–April, hlm 136–145, yang merupakan
mengeksplorasi ini pada tahap awal dalam analisis strategi.
ringkasan berguna dari poin-poin utama dari bagian awal bukunya.
Cukuplah untuk mengatakan bahwa adalah mungkin untuk melanjutkan debat akademis ini dengan memulai dengan teks
24 op. cit., hal 4.25 Porter (1980) sebenarnya merujuk dalam bukunya ke
terkenal oleh Buzzell, RD dan Gale, BT (1987)Prinsip-prinsip PIMS,
'enam' area dan
Pers Bebas, London. Tindak lanjuti ini dengan Baker, M (1993)
Strategi dan Manajemen Pemasaran, Edisi ke-2, Macmillan, London.
7 Porter, ME (1980) Op. cit., Bab 2. 8 Bagian awal dari bagian ini didasarkan pada Ansoff, I and
MacDonnell, E (1990) Menanamkan Manajemen Strategis, Edisi
9
ke-2, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. D'Aveni, R (1994) Persaingan hiperkompetitif, Pers Bebas, New York.
10 Simon, H 'Perusahaan: apakah akan dikelola oleh mesin?', dalam Leavitt, H dan Pondy, L (eds) (1964) Bacaan dalam Psikologi Manajerial, Universitas Chicago Press, Chicago, IL, hlm 592–617. 11 Baden-Fuller, C dan Stopford, J (1992) Meremajakan yang Dewasa
Bisnis, Routledge, Ch 2. 12 Aaker, DR (1992) Manajemen Pemasaran Strategis, Edisi ke-3,
Wiley, New York, hal 236.
13 Smallwood, JE (1973) 'Siklus hidup produk: kunci untuk
kemudian pergi ke daftar tujuh!
26 Cusumano, M dan Takeishi, A (1991) 'Hubungan pemasok
dan manajemen: survei Jepang, transplantasi Jepang dan pabrik mobil AS', Jurnal Manajemen Strategis, Jilid 12, hal 563–588. 27 Nielsen, AC (1988) Tren Toko Makanan dan Obat Internasional, Nielsen, Oxford. 28 Aaker, D (1992) Op. kutip29 Baker, M (1993) Op. cit30 Harvey-
Jones, J (1991) Mendapatkannya Bersama, Heinemann, London, Bab 14. 31 Porter (1980) Op. cit., Bab 7 dan 8.32 Reve, T (1990) 'Perusahaan
sebagai penghubung internal dan kontrak eksternal', Firma sebagai Perhubungan Perjanjian, Aoki, M, Gustafson, M dan Williamson, OE (eds), Sage, London. Lihat juga Kay, J (1993)Fondasi Kesuksesan Perusahaan, Pers Universitas Oxford, Oxford, Bab 5.
perencanaan pemasaran strategis', Topik Bisnis MSU, Musim Dingin, hlm
33 Kay, J (1993) Op. cit., hal 80.34 Kay, J (1993) Op. cit.: Bab 5
29–35.
tentang arsitektur mengeksplorasi ini
14 Tukang roti, M (1993) Strategi dan Manajemen Pemasaran, Edisi ke-2,
Macmillan, London, hal 100 et seq. menyajikan pembelaan singkat dan diskusi menarik tentang bidang utama. 15 Dallah, NY dan Yuspeh, S (1976) 'Lupakan kehidupan produk
konsep siklus', ulasan Bisnis Harvard, Januari–Februari, hal 101
et seq. 16 Sumber untuk kasus Bajaj: Waktu keuangan : 12 Mei 1999,
topik secara mendalam.
35 Nalebuff, BJ dan Brandenburger, AM (1997) Koopetisi,
Bisnis HarperCollins, London.
36 Misalnya, Porter, ME (1980) Op. kutip37 Levitt, T (1960)
'Miopia pemasaran', ulasan Bisnis Harvard, Juli–Agustus, hal 45.
38 Davidson, H (1987) Pemasaran ofensif, Penguin,
hal 31; 4 September 2007, hal 14; 9 Januari 2008, hal 30.Uang
Harmondsworth.
DNA Mumbai: 24 November 2007, hal 27; 26 November 2007,
39 Aaker, D (1992) Op. cit., hal 48.40 Perlu dicatat bahwa,
hal 25.Sang Ekonom, 10 Januari 2008. Waktu Ekonomi, 11
setidaknya secara teori, itu tidak perlu
Januari 2008 – diambil dari Waktu India situs web. Situs web:
untuk mensegmentasi pasar sebelum mengeksplorasi posisi
www.bajaj.com dan www.herohonda.com. Laporan dan akun
kompetitifnya. Namun, biasanya dan lebih mudah untuk memilih bagian
tahunan Bajaj Auto 2010: semua data pasar bersumber dari
dari pasar sebelum melakukan penentuan posisi. Banyak teks strategi
dokumen yang disajikan dengan baik dan ditulis dengan jelas ini.
17 Ohmae, K (1983) Pikiran Ahli Strategi, Penguin, Harmondsworth, Bab 3. 18 Porter, SAYA (1985) Keunggulan kompetitif, Pers Bebas, New York, Bab 7. 19 Kay, J (1993) Fondasi Kesuksesan Perusahaan, Oxford University Press, Oxford, Bab 5 hingga 8.
pemasaran tidak menjelaskan hal ini.
41 Porter, SAYA (1985) Keunggulan kompetitif, The Free Press, New
York, hal 233.
42 Ohmae, K (1983) Pikiran Ahli Strategi, Penguin,
Harmondsworth, hal 103.
43 Mungkin teks paling terkenal yang mengeksplorasi masalah pemosisian
secara mendalam adalah: Hooley, GJ dan Saunders, J (1999)
Pemosisian Kompetitif, Prentice Hall, Hemel Hempstead.
